企业内训的基本步骤(精).doc

每次接受领导的安排，需要为现场员工提供训练时，心里都在暗暗思索，教材从哪里来？讲师从哪里来？学员会有什么反应，培训后现场绩效有无改变，经过了生产训练组的培训后，透过什么方式向主管阐述我们培训部门的工作的绩效，对现场工作的帮助。真是个头疼的问题啊！一次看到一个CASE，非常有启发性：说的是一个总经理，一次偶然路过前台，看见一个销售人员和客户在沟通，但客户面前空空如也，一杯水都没有；结合近期在公司看到的一些不尽人意的地方，总经理认为企业中的销售人员不知道有礼貌的对待客户，需要接受礼仪培训，于是，他回到办公室，立刻将培训部的经理叫到办公室说：“我们公司的销售部的员工需要接受礼仪培训，你去安排一下。”当然一般来说，培训部的经理惯常的做法是：首先寻找业界口碑较好的礼仪培训公司，然后和他们沟通协调培训方式、时间、价格等等因素，满意后，打一个签呈，向领导提报各个培训公司的好坏，价格优势等等诸如此类的信息。然后等待领导的批复，带批复后，开始执行整个培训过程，并在培训后让学员写培训心得报告，并对讲师的培训做出评估，然后写结案报告，主题是讲师的培训效果评估及学员的心得报告等等东西，让后静待佳音。在这个惯常的做法中，我们不难看到，也许在培训过程中，讲师如果偶然讲到，销售人员在接待客户的礼仪问题，也许可能解决销售人员在前台接待客户时，会给客户倒水，但这只是可能而已。造成这个问题的的原因是培训经理也不是非常清楚总经理的要求，他只是“严格”的执行总经理的要求而已，但总经理没有告诉培训经理到底要透过培训解决什么样的问题，这个才是造成培训失效的最重要的原因，如何解决这个问题呢？有一套工具是可以解决这个问题的。Setp1：将对人的问题转化成对事的问题我们常常所说的内部培训，其实只能解决对事的事情，只能针对具体的内部的作业的事情来处理，具体的做法是：1、针对现场对人的问题（如总经理说我们的销售人员礼仪需要培训）2、问凭什么说我的人有这样的问题（如反问总经理说：凭什么说我们的销售人员礼仪不好）3、找出主要原因，落实到不知道？不会？没做？三个基本面上（如总经理最终会回答说我看到销售人员在与客户在前台面谈的过程中没做到给客户倒水）4、记录这个问题（销售人员在和客户面谈之前没做到给客户倒水）我们透过这个简单的四步骤的工具，我们可以看到，如果采用之前的培训模式，我们需要培训员工的礼仪问题，如果透过四步骤工具的应用，我们可能只需要在会客室显着的位置贴上接待的步骤（给客户倒水）即可能解决所有的问题，一般来说，当问题落实到对事的问题，基本上解决方案已经出来了。所以培训效果不好，往往是我们没有找准受训部门的要求，这样不能有的放矢，结果当然是不好的呢！仅仅是上述方法就可以了吗？答案是否定的，我们还需要和所有需要接受培训的部门的主管沟通，并让他们提出现场员工急需解决的问题（因为只有自己才清楚自己的问题），当然现场主管提出的问题有针对事的问题，有针对人的问题，好！统统使用这个工具，将针对事的问题记录下来，将针对人的问题，透过四步工具法，让所有针对人的问题转变成针对事的事情，好了，到此为止，我们起码是能够把准现场培训的需求了。下面就是第二步，需要采用具体的方法来解决具体的事情了。Step2：传授工具来解决问题如培训需求是如何解决主管不会授权的问题，传统的方法是培训，一般是这样做的，首先是透过不会授权，导致主管如何如何忙、盲、茫；其次是透过授权，主管如何清晰把握全局，轻松工作；反复强调授权的好处和重要性，并透过大量的案例让学员热血澎湃，清楚的认识到授权的好处，不授权的坏处，培训师控场能力超强，学员投入极大的热情，课堂气氛也非常好。但当学员回到工作岗位后，理性回归的工作岗位，发现，我当然知道授权的重要性，但我要如何去做才是正确的授权呢？其实还是不会做，这个就是培训面临死亡的第二个关口。一般来说，在行业中或者是公司中，针对某类对事的问题，总有一个标杆，他对这个对事的问题处理起来，游刃有余。比如我们的企业中，有没有这种很会授权的主管，他是在授权这个具体的动作上是如何操作的呢？有这样一种标杆人物是采用这样的方法：1、每天上班将今天要做的事情列10件，写在Notebook上2、将其中三件事情授权给别人做3、下班检讨这三件事情4、周而复始的应用步骤1-3我们来传授这种标杆人物的做法，上完课后，是不是我们马上就可以应用了，并且在应用过程中，期初的时候因为我们不善于授权，所以在授权过程中只可能将最简单的事情交给部属去做，而且因为不放心，所以会战战兢兢的去稽核，这个过程中我们一定会得到收益，在部门中找到可以信赖的部属，透过尝到授权的好处，*的特点就是“追求快乐，逃避痛苦”，之前我们逃避授权可能带来的痛苦而不去授权，之后我们从授权中得到得到快乐而想去实施授权，这才是有效的培训，所以培训如果不传授工具，最后可能会将培训的成果一扫而空。Step3：利用OPL来建立培训资料库我们有需要培训的问题了，有解决问题的工具了，下面就要来建立培训的资料库了，为了建立培训的资料库，我们借助TPM中的OPL（One Point Lesson）这个旧瓶开装培训课程这个新酒。具体做法如下：1、案例（企业内部的案例最好）2、原理（采用第三步工具的原理）3、工具（学员课后需要用到的工作方法）4、演练（课堂演练方式）我们用这种格式来规定OPL的格式，让现场主管来针对现场遇到的问题，在管理系统中找到标准的做法（工具）来，一般来说，企业现场主管是最了解现场的人，问题是他提出来的（在Step1中），解决工具理所当然只有现场主管才知道如何去做这件事情。这样针对现场问题的培训资料库就可以有的放矢的建立起来了。剩下的问题就是激励的问题了。Step4：建立激励机制这个就非常重要了，其实当我们需要培训的时候，一般就是2-3个问题，只要从我们的培训资料库（OPL）中挑出2-3个OPL即可，每个OPL从讲授到演练，需要40分钟，2-3个OPL就需要80-120分钟，这样可以非常轻松的制定出有针对*的培训资料了，这个可以由训练部门提供。这里就有一个问题需要提出来，到底是讲师重要和还是教材重要，其实是标准的OPL更重要，这个是知识产权的问题，如果制定OPL的人享有该OPL的知识产权，当一次培训中用到了这个主管制定的OPL，就需要付给他版权费，这样他的OPL每一次被在培训中应用，都可以拿到一份版权费，这个才是提升员工持续不断的制定教材的动力源，当然，如果在授课过程中，有人修订了该版讲义，则该版的知识产权就归修订者所有，这样的教材库才能持续不断的更新。当然，讲师的劳动也是需要回报的，一定的讲师费+版权费，可以大大的提升企业训练教材的适用*。企业中的培训任重而道远