X设计院薪酬考核体系咨询案例分析

X 设计院薪酬考核体系咨询案例分析设计院薪酬考核体系咨询案例分析 来源 天强管理顾问 添加时间 08 10 21 作者 佘慧璟 关键词 薪酬考核体系 岗位工资 岗位设置 宽带薪酬 又到年终了 看着喜人的业绩报表 X 院 Y 总的眉头刚舒展了一下又紧紧地锁住 了 X 院是一家有着多年历史的设计院 近几年发展形势喜人 业务蒸蒸日上 去年下半 年又刚刚顺利完成改制 基本实现平稳过渡 但一到年终 刚刚松口气的 Y 总又不得不面 对一些长期以来一直困扰自己的难题 员工奖金该如何发 下年度员工工资如何调整 在下 一年度如何更好地留住骨干以及如何把一些业绩差 态度差的人员逐步淘汰 这些问题在 改制前就一直存在 但是事业单位的体制约束决定了有些问题很难从根本上解决 另一方 面事业单位下员工的特殊心态使得员工虽对公司制度有抱怨 但因此而离开的毕竟还是少 数 然而改制后所有的矛盾似乎都更加突出了 虽然才几个月的时间 就有好几名骨干离 职 又有一些刚招来的大学生离开 由于刚改完制 X 院仍沿用着改制前的各项人事管理制度 Y 总虽深知这些制度的弊 端 但又感到重新建立一套制度的难处 长期以来公司更多关注市场和生产 企业内部根 本没有人力资源方面的专业人员 很难系统去考虑这些问题 更重要的是 由于薪酬考核 等与员工利益紧密相关 一旦没有把握好改革的力和度 对于一个刚改完制的企业将会发 生远大于一般企业的震荡 后果难以估计 于是 Y 总决定请咨询公司来为自己出谋划策 构建科学 合理的薪酬考核制度 天强管理顾问进入 X 院调研后 发现现有薪酬考核体系不仅导致了企业分配难的问题 还引发了企业管理中的一系列问题 技术人员对项目任务的安排意见很大 一些拥有项目分配权的技术人员往往把 肥 项目分给自己 新进人员抱怨重重 认为没有发展空间 技术水平提升很慢 生产人员普 遍认为是靠自己养着管理人员 而管理人员却认为自己与生产人员收入差距太大 再对 X 院的薪酬考核体系进行分析 可以发现该院的薪酬考核体系具有传统事业单位 的三个典型特征 1 固定工资与岗位 能力脱钩 由于沿用了改制前的工资体系 X 院员工的固定工资为原事业单位的档案工资 主要 根据个人职称决定 而职称与个人的岗位和能力并无直接关系 这就导致了固定工资与岗 位和能力的脱钩 而且固定工资差距非常小 包括高层在内的所有员工最高和最低的差额 不超过 2000 元 此外固定工资以前实行事业单位两年普调一次 改制后变得没有调整依据 了 这样的固定工资制度导致内部人员相互之间的认可度低 骨干抱怨工资体现不出自身 的价值 同时公司招聘的从事设计的大学生由于职称太低 工资还不如最基层的后勤人员 高 人心很不稳定 2 奖金制度与个人业绩脱钩 X 院的员工奖金根据不同岗位确定方式不同 其中技术人员根据本人参加的项目产值 决定 其他人员以技术人员的平均奖为基数 再根据不同岗位乘上不同的系数 在 X 院综 合所的运行模式下 对综合所所长主要是根据每年产值目标的完成情况发放奖金 这种奖金制度对技术人员和综合所所长基本能反映个人的工作量 但对于技术人员以 外的人员 奖金就基本与个人业绩无关 这也确实导致了职能管理人员中存在 吃大锅饭 的现象 长此以往 公司的职能管理能力越来越弱 这对设计院的长期持续发展非常不利 3 考核体系单纯以产值为导向 从 X 院的薪酬考核体系中可以看出 无论对综合所所长还是对技术人员 所关注都是 其产值的完成情况 而对产值指标以外的指标基本没有关注 这就导致综合所所长只为短 期的产值目标而努力 但对影响长期发展的技术能力 品牌 内部管理等方面都不够关注 同时作为技术人员 只关注项目的量化指标 而不关注质方面的指标 更不愿意去承担培 养新人 内部技术交流等项目以外的工作 X 院目前所遇到的问题 对于刚改完制的设计院来说具有较大的普遍性 我们针对这 些问题提出了以下几点解决思路 1 对内部岗位设置进行梳理 首先对 X 院的岗位进行梳理 一方面是对技术人员的岗位进行重新设置 改变以前所 有人员都叫设计人员的做法 设计了高级设计师 中级设计师和初级设计师三种岗位 以 区分不同能力的人员 另一方面对职能管理类岗位进行分类 哪些是管理类岗位 哪些是 后勤服务类岗位 都进行系统分类 同时对每个岗位进行岗位分析 对岗位的职责 任职要求 责任大小等因素进行分析 形成详细的岗位说明书 2 设计合适的工资结构 改变以往所有人员都是固定工资 奖金的模式 根据不同的岗位特点 设计合适的工 资结构 如公司高层和综合所长采用年薪制 技术人员采用岗位工资 项目奖金 年终奖 职能管理人员采用岗位工资 绩效工资 年终奖 市场营销人员采用岗位工资 奖金 年终奖 总之每一类人员的工资结构都要充分体现出该岗位的特点 3 建立与岗位相适应的宽带薪酬 在确定工资结构的基础上 进行宽带薪酬的设计 首先通过岗位评估 将内部所有岗 位的相对价值进行比较 将所有岗位分成了 15 级 在岗位评估的过程中 由企业有关人员 外部行业专家和咨询公司共同组成评估小组 共同对各岗位进行打分和评估 以得到更加 客观的评估结果 得到岗位评估结果后 根据外部薪酬数据和企业实际情况 我们确定了带宽 形成了 X 院的宽带薪酬体系 4 进行薪酬与绩效接口的设计 确定岗位工资之后 我们又对每类岗位工资中与绩效接口的部分进行了设计 如对公司高层和综合所所长 设计了年度考核 主要是对年度主要业绩指标的完成情 况进行考核 考核内容不仅包括原有的产值指标 还包括精品项目 中标率 客户满意度 等综合性指标 以保证公司整体目标的有效完成 对技术人员 设计了项目考核和年度考核 项目考核主要考察设计项目完成的数量 质量 进度 以及在项目过程中的团队合作情况 年度考核主要考察除项目设计以外其它 工作完成的情况 对职能管理人员 设计了季度考核和年度考核 季度考核主要考察季度内主要工作的 完成情况 年度考核主要考察基本职责和人员的态度能力 在确定考核内容的基础上 再将考核结果与岗位工资 奖金 绩效工资等的关系作了 一一设计 使得工资中的每一部分都能有明确的调整标准 5 进行效果测算 在基本确定薪酬考核体系的基础上 我们根据 X 院的业务发展趋势和工资承受能力 对各岗位的薪酬水平进行了大致测算 使得客户清楚地看到改革后各类人员收入的变化情 况 在整个工作开展的过程中 除了以上这些程序性工作的开展 我们还十分注重在咨询 过程中与各个层面员工的沟通和解释 通过访谈 培训 共识会等多种形式的沟通 逐步 向员工传递新的薪酬理念 使员工对新体系有足够的心理准备 在新体系出台的过程中 分层次地与员工进行