战略人力资源管理.doc

传统的人力资源管理向战略人力资源管理演进 3.1传统的人事管理国内企业传统的人力资源管理的现状 随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与前几年相比己经有了明显的提高，但是也存在很多问题。 一、对人力资源管理的重视程度不够 虽然最近几年，“以人为本”、“高度重视人力资源管理”已经成为一些企业老总的口头禅，实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现，在老总的日程表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的开发和生产对于企业来说，尤其是对于中国企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是，企业的老总千万不要忘记上述这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。老总的这种短视，以及对人力资源管理认识的不足是中国企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于老总不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性，也没有从行动上花大力气支持企业各项人力资源管理活动的开展，使得中国企业的人力资源管理的发展非常缓慢，实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外，直线经理对人力资源管理重要性的认识也不够，因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合，使得各项活动的效果大打折扣。 二、人力资源部的基础建设急需完善 对于中国企业来说，人力资源可以说还是一个新兴的名词，人力资源部的成立也是最近几年的事情，甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建立。即使有一些公司成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。 人力资源部的地位和结构也有待进一步改善。由于公司老总并没有高度重视人力资源管理工作，人力资源经理很少甚至没有机会参与公司的高层决策，使得人力资源为公司战略服务根本就无从谈起。人力资源部的人数配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业并没有完全根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工，人力资源从业者大部分都是从其他专业或者职能部门转到人力资源部来的，这就在一定程度影响了人力资源管理发挥其战略作用。 3.2传统的人力资源管理与战略人力资源管理的区别 与传统的人力资源管理相比较，战略人力资源管理应具有以下几个特点: 1.关键性。在传统的人力资源管理中，人事部门往往处于企业较低层的地位，负责日常人事行政事务性工作(如员工招聘、辞退、离职、工资发放、档案保管等)，企业制定战略主要是经理的工作，而且总是先把环境预测、目标设定完成后，再思考人力如何搭配，从而使得人力资源管理的层次停留在作业性、辅助性上。例如，企业在做出进入新市场的决策之后，或多或少地留一些人事工作(如招聘新员工，组织培训等)由人事单位去执行。然而，今天情况不同了，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，同步思考未来五年、十年的人力配置，从战略的角度来研究人力资源的开发、培养和使用，而不只是让人力资源被动地适应。 2.开发性。传统的人力资源管理将人力视为成本，因为人力投资(如工资、奖金、福利费、培训费等)记入生产成本，因此，企业想方设法降低人力投资以降低成本，提高产品竞争力。而战略性人力资源管理则将人力视为组织的核心资源，是一项投资，企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能力，舍得对人力资源进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、持久的实力。所以，员工和企业的关系并非建立在预期结帐模式上，而是建立在企业真诚而公正地对待员工，给予员工更多的发展空间、相对回报，员工自然愿意付出其承诺及努力，和企业共同携手成长。 4.2战略性人员配置 祖先告诉我们，企业无人则止，有一位企业家说:“确保组织在未来的成功关键在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界的任何角落。” 在企业实施战略的过程中，人员配置扮演着越来越重要同时也是相当困难的角色。象联合信息这样一个成长速度比较快、人员流动率高的企业，及时合理的人员配置是反映公司人力资源管理水平的一个重要标志。战略性人员配置是实施一种行动计划以保证通过招募、选拔、晋升和调动得到必需的人才过程。“因为目前企业面临的形势是迅速变化的人才需求，不断变化的人口结构以及劳动力供给，企业必须更加主动和有效地招募人才，改进人才选拔以及使人才一保持活力。那么人力资源部门如何从企业经营和可持续发展的角度，变被动为主动，进行合理的人员配置呢? 4.2.1做好人力资源的规划 通过制定规划，管理人员努力做到在适当的时间、适当的地方，拥有适当数量和适当种类的人才，做能使组织和个人都得到最大的长期利益的事。人力资源的规划根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计必要的活动。人力资源的规划目标是在于确保组织在需要具有恰当特征和技能者的任何时候和任何地点都能获得他们。做好人力资源的规划，为了推动公司人力资源的需要，首先要预测人力资源的需求，即在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型，然后再预测公司的供给也就是预期已经被补充的岗位，这两个预测间的不同之处意味着公司人力资源需要。人力资源管理者的工作就是解决这种需要。通过人力资源规划过程，一个组织能确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为招募、挑选及培训和开发时间制定计划，从而进行战略性的人才储备。 4.2.2战略性的人才储备 战略性的人才储备是根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。由此可见，战略性的人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。 (一)前瞻性的人才招聘 人员招聘是人力资源管理体系的一个重要环节，它是确保员工队伍良好素质，有效实现企业战略目标的基础，首先要保证招聘程序的科学性。 1、根据人力资源的规划制定用人的需求计划，包括人员类型、数量、质量等; 2、做好招聘人员的申请，履行一定的审批手续。在申请里做好每个岗位的工作分析和职位说明书，规定岗位的工作内容、职责和任职资格条件及招聘目的，这样一来可不至于使所选人员不令人满意，从而造成额外费用，增加了成本，避免招聘的盲目性，更加有针对性。 3、筛选应聘资料，看其是否符合条件，确认可信性。 4、组织初试、复试。由人事部门一评估应聘者的个性、行为方式、潜能等，看其是否符合公司文化;由用人部门考核他的业务能力、技术水平，是否具有团队精神。在此需要值得一提的是，要采取一些科学的招聘方法，如进行人员测评、情景模拟等。 5、确定人选，通知相关人员。这一程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，一线经理有效参与到招聘活动中，加强了各部门真正去思考设一个职位，招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。其次要注意招聘渠道的正确性。招聘人才的渠道很多，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给员工以希望，所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部员工机会。如果内部员工无法满足招聘的需求，就要考虑从外部招聘，但招聘必须根据人才类型选择不同的方式。普通人才找人才市场，通常IT企业的普通员工是指那些技术性不强，专业要求不是很高的可以通过人才市场招募到，如行政文秘、一般的会计人员等。中级人才找网络，IT企业的软硬件工程师、中初级程序员、网络工程师、项目主管等这一类技术性、专业性强的人才招聘最好通过网络，因为这批人最活跃，随时寻找更好的发展机会，他们频繁使用网络，而且目前利用互联网求职或跳槽成为时髦。根据我们的经验，招这一类人才，选择大众性的报纸、杂志是不明智的。高级人才要找猎头公司，如企业的高级技术人员、高级程序员、系统分析员、技术总监和高级的经营管理人才喜欢通过猎头公司或朋友推荐等方式进行跳槽，这样可以获得薪金谈判的缓冲。 (二)内部培养 内部培养是企业立足于内部，依靠自己的力量和掌握的资源，对员工进行培训教育和能力开发，使员工达到未来的岗位任职条件。与招聘相比，内部培养周期长，见效慢，但给员工以职业发展的机会，有利于员工把个人的目标和公司目标结合起来，培养员工的忠诚度。业界一直流行这样一种说法，那就是:企业要想招到核心的人才，要么是花高薪聘请，要么是自己培养。 4.3加强员工培训和能力开发 加强员工的培训和能力开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。美国经济学家舒尔茨、贝克尔等早在20世纪60年代就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。工业经济时代如此，知识经济时代更是如此。因为: 1、21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。 2、21世纪的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。 3、21世纪的企业将成为学习性组织。这意味着，企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。因此，人力资源管理部门要把对员工的培训和开发作为一件大事来抓，对培训和开发工作加强管理。鉴于联合信息培训工作的现状，当前特别要做好以下四个方面的工作: 对培训和开发有全面的计划和系统安排。人力资源部门必须对培训和开发的内容、方法、教师、教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排，避免头疼医头，脚疼医脚或各自为政的现象。 第二，要建立培训开发激励机制。培训开发工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训开发的积极性。 第三，要加强中层部门经理的培训和开发。以前公司的培训偏重于技术人员的培训，而联合信息中层千部普遍业务能力强，管理能力和带队伍较弱，中高层团队凝聚力不强。针对这一点，应着重加强中层的管理知识和管理技巧的培训，辅之于团队拓展训练等，以培养联合信息高素质的中层管理队伍。 第四，要对培训和开发工作加强评估和总结，吸取教训，不断改进，提高培训和开发实效。 第五，技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的IT企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和IT职业阶梯的范畴，为员工提供学习新知识、新技能的机会。 培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全和持续就业能力。在计划经济体制下，员工在单位工作是很有工作安全感的，所谓工作安全，就是单位给我一个工作，我可以一辈子做这个工作，以前的国营企业是可以为员工提供这种工作安全的，随着社会的发展，单位越来越不能保障这种所谓的工作安全;现在的公司越来越强调职业安全。职业安全就是给员工一份工作，而且让员工在工作中开阔视野，不断学习，即使公司倒闭或效益不好，因为业务裁减某个部门，员工同样可以到别处去发展他的事业，这就是一种职业安全感。 4.4建立激励性的薪酬体系 激励就是发挥人的最大潜能。它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件、欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。在企业管理中，激励可以理解为创造满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励的过程可以表示为图 任何企业组织除了“按劳付酬”以外，更希望所提供的报酬能够具有激励性，即对生产率较高的个人和团队提供奖励，从而引导他们尽力改善其产出和绩效。依据组织的自身特点，对不同类别的人员(如管理者、专业人员、销售和行政人员)应制定激励性报酬。 造成人员的高流动性，其中薪酬是一个重要的因素。这是因为，新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们择业态度和价值观，尤其是IT人才选择职业时有自己独特的价值取向: 1,IT人才认为自己的知识能创造财富，获取的薪水应该和创造的财富成正比。 2、技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报。 3、年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证需要。 因此，在IT企业，薪酬是最直接的留人方式，也是吸引人才的有效策略。象联合信息这样一个规模不大的中小型IT公司，必须制定自己有竞争力的薪酬战略。 一、联合信息的薪酬战略 根据联合信息所处的行业特点，联合信息应制定自己的薪酬战略:保持在同行业有竞争力的薪酬水平，以员工为企业创造的价值和绩效作为薪酬分配的依据，采用现金和非现金等多元化的手段，激励和回报员工，薪酬向技术和专业性强的岗位倾斜。 二、薪酬体系结构 在薪酬战略的指导下，设计如下薪酬体系结构，公司薪酬由工资、奖金、福利、分红和员工持股五部分组成。 1、工资:在公司原有以职位为中心的工资体系的基础上，建立以能力为中心的职能工资制。将同一岗位的工作根据员工能力不同划分不同的级别，如人力资源管理这个岗位，划分为:助理人力专员、人力资源管理专员、高级人力资源管理专员、人力资源部主管、人力资源总监，不同级别对应不同的基本工资。这样，随着员工能力的提高，可以在自己的专业系列晋升职位并获得相应的报酬。任务工资仍是依据部门和员工每月的业绩和考核成绩确定。将原有工资体系中的“工龄工资”取消。 2、奖金:分为年终奖和特别奖金。 年终奖。如果公司在年终时有赢利，则利润的30%用于发放全员年终奖金(其中利润的15%用于发放公司经营团队和核心层员工的奖金);如果公司通过一年的经营没有获得利润，则没有年终奖 (2)特别奖金。 项目奖:给在项目中作出重要贡献或给公司带来较高利润人员的特别奖励。 特殊销售奖:颁发给在销售方面作出杰出贡献的员工，优秀员工奖:颁发给年度评出的先进个人、优秀员工、优秀部门经理等。 其他:颁发给在自己的工作领域里作出突出贡献的员工，如商务之星、管理之星、提案之星、市场之星奖等。 3、福利:福利是指组织为员工提供的保险和其他如健康、安全、保障这类常规的报酬方案，它是一种经济报偿，但通常并不直接使用货币形式支付给员工，福利对所有的员工都适用。虽然福利一般与工作效率无关，起不到鼓励员工提高业绩的作用，然而，有吸引力的福利待遇却有助于招聘和留住合格的员工。福利始终是现阶段最主要的留人机制。 公司为员工提供的福利包括国家规定的保险和福利及企业自助福利两类。 （1）国家规定的保险和福利。公司为所有正式员工购买社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险这5项国家规定的保险。 (2)企业自助福利。就是给员工机会，在许多的福利项目中自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。这就要求企业根据自己的实际情况、支付能力、员工需求等因素，确定一组福利项目。如公司年底有赢利，则利润的20%用于核心层员工和优秀员工的福利改进，如为最优秀员工购房和培训、旅游等。公司的自助福利包括以下几种方式:商业保险、出资培训、旅游、带薪假期、购房贷款等。 4、年终分红:年终分红是指公司为了激励中高层管理人员，提高他们的短期绩效而实施的一种在年终向他们分发红利的激励性方案。具体方法是: (1)如果公司在年终时有盈利，则利润的30%用于分红。具体方案:大股东出让部分出资的分红权。比例如下:总经理80万出资的分红权、副总经理60万出资的分红权、总监40万出资的分红权、部门经理30万出资的分红权、副经理及技术骨干20万出资的分红权。 (2)有分红权员工在当期只能兑现分红、年终奖金及部门完成任务提成奖金的10-30%，其余资金用于逐渐购买本人所拥有分红权的股权。 5、员工持股:员工持股是一种雇主在公司内向员工提供公司股票的所有权激励计划，其优点是:加强了员工的合作精神和对企业的义务感，增强了员工合作的积极性，提高了员工的长远意识，因为这种办法增加了物质激励的机会，创造了新的合作精神，有助于高效完成工作。联合信息应将核心技术人员和管理人员纳入员工持股行列，避免员工的高流动性，也可以从一个方面培养员工的忠诚度。 总之，联合信息要建立对内公平合理，对外有竞争力，能吸引和留住员工，充分发挥激励作用的薪酬政策。具体可以通过以下方法实现: 1,进行薪酬调查，在企业经营状况允许的情况下，保证联合信息在同行业有竞争力的薪酬水平。 2、工资调整与员工的职业生涯发展相结合，使员工随着能力的提升、经验的增加而在同一种等级内逐步提升工资等级。 3、充分发挥员工的专业特长，即使其不在管理岗位上，也一样可以拿到与部门经理或主管一样甚至更高的工资。 4、短期激励和长期激励相结合，如员工持股、分红等。 5、方式多样，物质激励和精神激励相结合。 4.5实施绩效管理 4.5.1绩效考核的误区 提起绩效考核工作，大多数公司的人力资源部门都会觉得这项工作很重要，也很有实施的必要。但据某咨询公司在给企业做咨询项目时，问过许多企业的管理人员:如果把贵公司现行的业绩考核取消，会不会对公司的业绩产生影响?70%以上的人回答:没有影响。 为什么要进行绩效考核?绩效考核的目的其实是为了提高员工和企业的绩效，但我们现行的绩效考核工作却是为了考核而考核，考核似乎仅仅是为了给本月任务工资发放和年底奖金发放提供依据，或是为了评出优秀员工而考核。人力资源部忙着设计考核表，每月统计考核数据，但结果却不佳，不考似乎又不行。我们在考核的路上迷失了，陷入了进退两难的境地。 为什么会出现这样的结果呢?因为仅仅对员工进行考核通常不能起到提高员工绩效的作用。试想一个农民为了促进粮食的生长速度，每日都到田间对作物的高度进行测量而不作别的努力，可以加快作物的生长速度吗?显然不能。 那么真正推动绩效的是什么?是要靠改变员工的行为，管理员工的方法正确了，员工的积极性和创造性得到更好地发挥，企业的绩效果才能出来。所以，要真正提高员工和企业的绩效，要实行绩效管理。4.5.2绩效管理的概念 所谓绩效管理，它就是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程，包括设定绩效目标，考核评估，反馈等，绩效管理的目标就是通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。 4.5.3对知识型员工必须实行绩效管理 知识型员工由于自身创造的价值的方式与流水线工人不同，因而对其进行绩效考核是很难的，对流水线工人可以进行产成品的数量和质量的考核，但对知识型员工的绩效还停留在以前那种把人当机器来管的阶段是行不通的。对知识型员工，要实行绩效管理。它不同于传统意义上的绩效考核，绩效考核只是绩效管理工作的一部分，绩效管理是一个科学的、系统的、相互协调的整体。 绩效管理的四个步骤是: 与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，并达成共识; 将目标向下分解，帮助公司各部门和员工明确具体的业绩目标; 通过业绩目标考核与能力评估为员工做行为方面的反馈; 以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为公司战略方向的一种重要沟通方式，同时用发展的手段提高员工的能力。 这四个步骤形成了一个循环的过程，中心是沟通和企业文化，这是绩效管理的核心，一方面是提供持续不断的沟通和激励员工，帮助员工提高能力，另一方面是四个步骤的实施与企业文化相匹配，保证绩效管理的顺利实施。除了要在理念上改变，把它作为一个科学的有机整体去运作，还要注意绩效管理的艺术性，注意管理过程中的沟通和反馈。通过绩效管理，员工的个人能力(资质)提高，人力资本价值增殖，企业的绩效提高，这是一种双赢的结果。 应该说，联合信息的以前的绩效考核做得是比较细的，而且注重考核数据的量化，考核指标层层分解到个人，个人考核和部门考核相结合，还考虑到了员工下级之间、部门之间的双向考核。但我们的考核偏向于“考”，在考核中不注意沟通，陷入了考核的误区。所以，在联合信息实施绩效管理是十分必要的。 4.6人力资源部角色的转变 人力资源部门是实现战略性人力资源管理的重要和关键部门，各项人力资源管理活动都离不开人力资源管理部门和人力资源管理者，人力资源部门工作开展的好坏和人力资源管理者素质的高低直接关系到战略性人力资源管理成效的大小。如果还是停留在原有的工作水平和工作思路上是不行的。 4.6.1知识经济时代要求人力资源部门的职能和角色转变 过去，人力资源部门70%的经历要放在事务性工作上，不但要熟悉各种劳动法规和政策，还要处理诸如劳动纪律、工资级别、奖惩方案、员工福利、员工档案等繁杂的事务性工作，他所扮演的角色是行政工作人员，也是足球队中的守门员，救火队，经常是疲于应付，苦不堪言，尽心尽力