碧桂园集团简介剖析.doc

碧桂园1288亿创新高 首次销售回款超千亿发布时间：2015-01-051月5日，碧桂园公告2014年全年业绩，集团共实现合同销售金额约1288亿元（人民币，下同），合同销售面积约1928万平方米，分别同比增长21.5%和21.0%，完成全年合同销售目标，创历史新高。同时实现销售楼款现金回笼约1058亿元。这是继2013年合同销售超千亿元人民币之后，再次逆市实现可持续增长。尤其是12月，碧桂园实现单月248亿的销售额，显示了公司强劲的冲刺能力。年初，碧桂园公布的年销售目标为1280亿，总裁莫斌表示，这是综合评估了各方面因素之后定下来的合理目标。在半年业绩发布时，莫斌一再强调对实现销售目标有信心。2013年碧桂园的销售实现了倍数增长，由2012年的476亿增长到2013年的1060亿，被视为年度最大的“黑马”。莫斌在多个场合表示：“碧桂园不是黑马，而是一匹奔驰的骏马”。2014年实现1288亿的销售额创历史新高，表明碧桂园业绩增长的可持续性，同时过往几年奠定的规模基础也得到进一步夯实。创新求变保增长据介绍，碧桂园规模的增长首先得益于优良土地所在的位置，以及集团产品设计、营销能力的优化提升及包括互联网平台拓展在内的一系列创新手段的运用。销售规模上升的同时，销售均价保持平稳，可销售存货量稳中有降，去化率进一步提高。随着成功经验的积累，碧桂园未来的设计和营销的创新能力将实现进一步成长，继续有效提升集团业绩。公告也显示：2014年度销售楼款现金回笼约1058亿元，首次实现现金回款过千亿。土地购买策略以补充有效土地储备为主，全年获取土地的预期建筑面积为1918万平方米，总代价约人民币164亿元（含少数股东权益）。如营销上的创新，碧桂园一改以往的人海战术，保持碧桂园营销原有的“狼性”的同时，开始引入分销商和代理商，并与淘宝、京东、一呆等互联网合作卖房，还开通诸如“凤凰通”自媒体。莫斌在接受采访的时候说，今年的业绩是在营销费用大幅降低，营销人员减半，存货降低，整体市场下行的情况下完成的，所以这个业绩的含金量很高。“成就双享”可持续碧桂园也在一直努力提高竞争水平，务求在较为波动的市场中也能实现增长。为了适应新形势下的发展，集团管理层引入了符合碧桂园特点的“同心共享”的合伙人制度，实现职业经理人与集团及股东之间的利益始终保持一致的运行模式。此机制从去年10月开始，已有多个新项目得以采用，预期的管理效果十分明显。“同心共享”机制加强了项目运营效率，提升职业经理人团队的稳定性和积极性，受到了集团内部及投资者的广泛欢迎。总裁莫斌在新年致辞中表示，“同心共享”制度，面向所有员工，同股同权，合伙经营。“碧桂园的员工不再是纯粹的打工者或者职业经理人，而是企业的运营者和文化的传承者。”莫斌进一步指出“建筑理念做地产”、“精英团队做定位”、“互联网思维做营销”将是对“成就双享”的有力支撑。资本市场树信心碧桂园完善、创新的管理举措和发展前景，给投资者树立了强大的信心。2014年碧桂园共从资本市场融资超过百亿人民币，在民营房地产企业中资本市场融资额年度排名第一。同时也是唯一一家房地产企业2014年内获得国际顶级评级机构标准普尔提升两次评级，目前评级为BB+，在所有民营住宅房地产开发商中的评级最高，距离投资级仅仅一步之遥。其中，碧桂园历史首次的供股交易，募集到约4亿美元的资金，此次供股碧桂园走在了市场前列，引发了行业的供股潮。另外，碧桂园还成功完成历史首次的境外银团贷款，筹集高达45亿港元贷款，该贷款的规模不但打破了内地房企首次募集海外银团贷款的最高纪录，而且也是碧桂园历史上规模最大的一笔贷款。11月底，美银美林也升碧桂园(02007.HK)评级至“买入”，目标价3.9元。而法巴也在公告当天升碧桂园评级至“买入”，目标价3.49元。其报告称：在强劲的管道及土地收购支持下，相信碧桂园可持续录得单位数的销售增长。受惠银行9月起放宽信贷，碧桂园的现金清收比例由2013年的不足80%，改善至85%至90%。人才管理赢未来人才方面，碧桂园的表现也堪称亮丽。碧桂园集团董事局主席杨国强说：“买人是最赚钱的生意。”在招揽人才方面，碧桂园提出了“未来领袖计划”，从全球著名高校招收一批硕士、博士毕业生，连续招收三年，2014年共招收了130余名。碧桂园将这批人才当成未来事业的中流砥柱培养。莫斌在新年致辞中宣布，碧桂园将进入了管理3.0时代。据悉，在2015年，碧桂园将实施三年规划中的“锄弱扶强”计划，对内部区域划分进行整合，管理完善、发展潜力巨大的区域将合并弱小区域，区域层面将有更大的自主权，“让听得见炮声的人做决策”。这种权力的下放，将改变碧桂园之前的垂直管理模式，碧桂园的经营会更加灵活、高效。公告称：碧桂园将顺应市场变化，为客户提供优质产品和服务，以践行我们一直以来的使命：“希望社会因我们的存在而变得更加美好。”在新的一年里，集团必将继续努力，在保持一定销售规模增长的同时，旨在强化内部运行管理，狠抓成本控制，积极去库存和盘活周转较慢的资产，力争实现经营净现金流有良好的表现，为股东创造更大价值。解析碧桂园“五星级家园模式”成功背后(组图)2014年底，碧桂园旗下高端度假项目海南珊瑚宫殿的面世引发了海南新一轮的置业热潮。作为碧桂园四年来品质提升工程又一标杆性项目，珊瑚宫殿以其绝佳的户型设计、立体式的园林配套、内湖外海的景观格局而引爆海南楼市，在开盘当天一小时的内部认购中，就热销近200套，成交超3亿元，问鼎清水湾单日销售冠军。对于碧桂园人而言，“抢房”这样的场景或许并不陌生，但放在四年之前，类似于珊瑚宫殿这样的产品，却是碧桂园所未曾有过的，给碧桂园这些年带来品质革命的是前中建“工程师”莫斌。这位担任碧桂园总裁的工程师在短短几年时间里再造了碧桂园的“五星级家园模式”，在碧桂园原有的“低成本、高速度”优势上增加了新的竞争力精品质。“毫不夸张地说，碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后，就是我们五星级家园模式的成功，是我们经济、实用、安全、美观产品理念的成功，也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌表示，无论市场如何变幻，产品始终是房地产企业安身立命的根基。奖罚分明：提高施工质量2010年7月22日，在中建五局任职多年、有着二十多年工程建筑背景的莫斌接替崔健波，成为了碧桂园新总裁及执行董事。彼时，正处于规模快速扩张期的碧桂园遇到了不小的瓶颈：高度集权的管理模式在制约着碧桂园的扩张，大量同质化的产品削弱了碧桂园的竞争力，而更严重的是，低效的管理方式导致各地工程质量问题频发。这不仅损害着碧桂园的品牌，也让碧桂园的省外扩张之路步履维艰。“除了日常总裁的事务外，我最主要的工作重点就是改善集团各地项目的质量问题，我认为不管规模大到多少，品质都是我们始终必须追求的。”2010年8月，刚上任的莫斌把解决工程质量问题当成了其手头最重要的工作。为了提升建筑质量，莫斌给碧桂园开出了猛药：项目质量责任明确到人，重点抓防渗漏、防开裂、防尺寸偏差等突出的质量问题，对检查出的问题进行大展示、大讨论、大改进。“我们在工程质量上划分了渗漏、开裂等十条红线，触犯一条就处罚10000元，其中区域总跟项目总各罚百分之三十，剩下百分之四十分摊给区域项目管理工作质量的人员。如果违反了三条红线，项目总将被降职处理，达到四条是留岗查看处理，违反五条，项目总要马上被撤换。”莫斌的副手、碧桂园工程管理中心总经理张志远表示，通过常规的经济处罚手段和行政处罚手段相结合，再加上常规质量检查与不定时飞行检查，碧桂园旗下项目的工程质量得到了明显的提升。为了实现在施工过程中就达到“精品”的目标，莫斌对施工责任方实行奖罚分明的政策，大胆提出“创优100计划”：对经过既定程序评估、认可的优质工程和总包单位给予合约价格之外约100元每平方米的额外奖励。“这个奖励额度在行业里是极其罕见的。现在施工行业的平均利润只有三个点左右，如果能全额拿到这个奖励，施工利润能去掉百分之六七，这是真金白银的激励，不是停留在口号上的。”碧桂园旗下腾越建筑公司总经理马小军告诉笔者，这个激励对行业内所有的总包单位都极具吸引力。据了解，该项政策实行以来，碧桂园每年奖励给施工单位的额外奖金都超过亿元，同时也积累了一大批优秀的合作资源。真金白银的投入，给碧桂园的产品品质带来了立竿见影的效果：当年，碧桂园“钻石墅”产品在顺德横空出世，这个号称碧桂园史上最好的房子，全外墙采用干挂石材，人文理念和建筑品质的完美交融，使得其成为碧桂园品质提升的代表之作，该项目也被认为是莫斌出任碧桂园总裁后，在品质上带给碧桂园的最大变化。概念升级：完善产品线然而，莫斌很清醒地认识到，品质的提升只解决了碧桂园当时迫在眉睫的工程质量问题，要提升碧桂园的产品竞争力，除了解决基本的品质问题，还需要加强产品研发设计，完善旗下产品线。2010年以前，以“大盘模式”在全国攻城略地的碧桂园当时主要的扩张方式还停留在简单的模式复制阶段，在产品上虽然形成了自己的风格特色，但并没有太多出彩之处。动辄上千亩的大盘，上面盖着大同小异的各色房子，这样的场景甚至被不少行业人士调侃为“社会主义新农村”。这种境况在莫斌上任之后开始悄然发生变化。2011年5月，碧桂园广东佛冈清泉城别墅项目入市，这款从外观上看拥有深棕木色斜面屋顶、具有浓郁东南亚建筑风格的别墅产品打破了碧桂园以往的产品设计理念，整个别墅外立面颜色搭配协调，轮廓线条层次分明，整体风格清新雅致，让人耳目一新。“从现在开始，碧桂园的产品会进行细分，进入标准化阶段，针对高端、中端、大众化的产品，都会通过成本控制去达到性价比的要求。未来碧桂园的特点一定是精品质。”莫斌表示。2012年年底，代表着碧桂园向高端产品进军的首个项目碧桂园南沙天玺湾入市，这个项目在定价方面与其以往的平价路线形成了显著差异。这个开盘时洋房均价就达到万元以上的高端项目在园林、户型、会所设计、物业服务等方面均是大手笔投入，装修标准达到了豪华水准。就连碧桂园主席杨国强也明确表示：“天玺湾是碧桂园不遗余力、不惜重金打造的完美豪宅。”项目开盘当天，天玺湾劲销近千套，销售额超过11亿元，夺得2012年广州单日楼盘销量冠军。“相信随着碧桂园在高端豪宅市场上的新项目越来越多，今后消费者在想到碧桂园时不仅会记起给您一个五星级的家建老百姓买得起的好房子，也会想到碧桂园可能是当地最好的房子甚至一定是当地最好的房子。”针对产品线的提升，莫斌认为，碧桂园不仅能造普通住宅，也能造出“高大上”的房子。随后的几年时间里，碧桂园在大本营珠三角建立起了从顶级豪宅到普通住宅的完整产品系列，甚至开始涉足旅游度假产品。2012年，碧桂园推出了首个滨海度假项目碧桂园十里银滩，该项目把旅游休闲度假与都市精彩繁华进行高度融合，满足了人们生活即度假、度假即生活的理想，被认为是碧桂园集团20年高品质人居的集大成之作。在一些核心城市，碧桂园的产品与行业龙头企业相比毫不逊色。以东莞为例，碧桂园有个项目与万科一街之隔，都是精装修，同时开盘，碧桂园的单价甚至还要贵上几千元，但是碧桂园很快售罄，且创下东莞销售套数、销售面积、销售金额纪录，相比之下，万科存货依然很多。“除了我们的体验式营销展示面做得更加漂亮外，最重要的是我们的别墅产品定位，万科做的是联排别墅，而我们做的是双拼，产品上各有差异和优势，但我们的产品更受欢迎一些。”碧桂园莞深区域总裁张锦棠表示。修炼内功：强化研发设计不可忽视的是，在不断丰富的产品线背后，是碧桂园日渐强大的产品研发设计能力。据碧桂园方面透露，目前集团旗下的建筑设计院已经下辖有10大分院，包括在马来西亚地区也设有分院，设计院的规模在全国民营甲级设计院中是数一数二的，总员工人数超过了1500人。据称，由于设计量巨大，在设计院里数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，面积达1200多平方米的晒图室每天也被各种图纸充斥。每个月，总部向各地项目输送图纸多达30万张，平均每天输送上万张图纸。碧桂园研发设计中心总经理、广东博意建筑设计院院长李焕端对笔者表示，碧桂园设计系统高效的运转确保了碧桂园如流水线般地向市场供应品质保证的好产品。为了适应全国各地不同的生态气候、自然环境，碧桂园设计院根据地域不同建立了户型库，将数以百计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入户型库。其中，仅美墅类的经典户型就多达400多款，面积段涵盖了801000平方米。像小面积段的双拼美墅、地域性洋房、金海湾风车型洋房、U型退台洋房等产品均是碧桂园独创的产品。丰富的户型积累让碧桂园建筑设计院拥有了快速的市场反映速度，李焕端向笔者讲述了这样一个例子：2014年3月25日，碧桂园打算竞拍顺德大良推出的一宗地块，拍地的前一天晚上8点，负责拍地决策的碧桂园联席总裁朱荣斌打电话给设计院，要求设计院出几套户型方案做成本测算。根据地块的容积率要求，设计院方面在短短三个小时之内就迅速拿出了方案：该地块只有做高容积率别墅才可以赚钱，并且判断潜在竞争对手不会做类似的产品，晚上11点，方案反馈给了朱荣斌，最后碧桂园成功拿下了项目。而后地块拍下来后，设计院又在7天内连做了7个方案参与竞标，最后确定了最终的产品方案。碧桂园强大的产品研发设计能力与碧桂园集团主席杨国强本人对设计系统的重视不无关系。从建筑起家的杨国强对产品设计异常痴迷，视看设计图纸为乐趣，碧桂园众多产品的设计均来源于杨国强个人的灵感。“他就是我们的总设计师，现在碧桂园的总部设计思路就来源于他在意大利米兰看到一个建筑迸发的灵感。”李焕端告诉笔者：“曾经有一次，老板跟我说，他很累，要处理公司很多事情，我就说，老板你连图纸都看，那当然很累，他说看图纸是我的兴趣，是我的娱乐，很有意思、很有意义，就像搭积木一样，每种变化都会带来新的东西。”而与碧桂园建筑设计院齐名的是碧桂园的装修设计院，作为碧桂园精装修产品的设计机构，碧桂园装修设计院几乎承担了碧桂园全国地区所有酒店、会所、板房的装修设计工作，碧桂园这种全产业链的把控能力，在房地产行业至今也未能有出其右者。调整架构：完善品质管控体系不断提升的内功保证了碧桂园规模的稳健发展。2011年、2012年，碧桂园分别完成了432亿元、476亿元的销售成绩，在市场环境进入深度调整期间保证了业绩不掉队。在2012年的年度业绩会上，莫斌继续强调：除了严抓工程质量，2013年碧桂园还将持续加大对产品创新研发、改良、升级力度，务求做到“盘盘精品、楼楼精品、户户精品”，使产品更符合目标客户的需求。根据上述方针的指引，碧桂园2013年继续坚守三四线城市，同时选择性地进入了几个一二线城市，开盘即呈现完美的样板区和货量区，让客户未买楼即体验入住的舒适感和便利性，新推产品不断获得了市场的认可。不负众望，厚积薄发的碧桂园终于在这一年大跨步迈进了千亿房企的门槛：当年，碧桂园全年实现合同销售金额约达人民币1060亿元，合同销售面积约1593万平方米，同比增长分别约123%及109%。“毫不夸张地说，碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后，是我们五星级家园模式的成功，是我们经济、实用、安全、美观产品理念的成功，也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌如此表示。然而，千亿规模也给碧桂园带来了新的问题和挑战：销售管理费用居高不下，1.8万人的庞大营销团队该如何整合？如何确保碧桂园的管理模式跟上规模扩张的脚步？如何继续深化品质管理方式，建立更加完善的工程质量管控体系？尽管此前早有意识，但直到近两年，莫斌才开始对碧桂园的管理架构进行大规模的调整，总体思路就是简政放权，同时以“成就共享、全民营销”等制度措施激励一线区域稳步扩张。“以前碧桂园是总部高度集权的管理模式，总部高度集权有有效的地方，如果项目少，这是有效的管理手段，因为没有中间环节。但是作为全国性公司甚至是全球性公司，高度集权对市场判断的就会迟钝，前沿打战的人，全部靠后方指挥可能出现错误的导向。”莫斌认为，简政放权是碧桂园规模化发展过程中必须走的一步棋。莫斌的具体操作办法是做“三级管控”：总部精干高效，区域做实做强，项目责任到人。“区域要做实做强之后，责权利一定要统一。它相当于原来的碧桂园总部，对项目要有足够的掌控能力。原来我们的营销完全是垂直管理的，区域完全没有办法管理。财务也是完全垂直管理都是相对独立。为了把区域做实做强，垂直管理和横向管理必须有效地结合。让区域总裁当家作主，他才能责权利结合。”莫斌说道。为了激励区域承担起项目管控和业务扩张的责任，碧桂园同步实行了“同心共享”和“成就共享”等高激励措施，确保改革与碧桂园一贯的核心优势不会变形，进一步巩固碧桂园的核心竞争力。这种三级管控体系在品质管控层面体现出了其力量。“根据三级管控体系，集团负责服务和监督，区域承担所管辖项目的质量管控责任，项目就承担本项目的质量管控。集团案管理区域，区域管理项目，权责非常明晰。”张志远告诉笔者，实行三级管控之后，以前是两个月一次质量检查，现在可以变更为三个月一次，虽然检查的次数少了，但区域和项目承担的责任却更重了，最终促使“各项目提高了质量意识，现场质量管理也得到了提升”。更为重要的是，在实行三级管控体系之后，不管是区域和项目层面，都将品质管控的重心放到了“开工前，开盘前，装修前”这三个阶段。“任何管理都是分为事前，事中，事后。最好就是事前的预防，事中的控制，从而最终减少事后的检查和返修。权责明晰后，项目和区域层内都主动做好事前的预防手段，这样就使得整个品质管理达到了事半功倍的效果。”张志远表示。碧桂园为规模倒逼营销改革 全年销售1287亿达标2015-01-06 07:40:15来源:观点地产网(广州)千亿房企梯队中的碧桂园率先公布了2014年全年业绩达标。1月5日，碧桂园宣布，截至2014年12月31日止十二个月，该集团共实现合同销售金额约1287.9亿元；合同销售建筑面积约1928万平方米。至此，碧桂园已完成1280亿元的全年业绩目标，2014年合同销售金额同比增长21.5%，合约销售面积同比增长21.0%。同时，碧桂园也宣布首次实现现金回款过千亿，2014年销售楼款现金回笼约1058亿元。纵观全年，可以发现12月份碧桂园合约销售金额达到248.42亿元，销售面积363万平方米，刷新2014年单月业绩新高。正得益于12月份狠冲一把的销售，碧桂园最终将集团全年业绩定格在1287.9亿元，惊险过线打消了此前市场对其能否达标的疑惑。在冲刺业绩的同时，过往一向低调的碧桂园今年开始尝试向市场输出改革和创新的形象，欲着力凸显其在管理层构建、营销体系精简、薪酬制度改革等方面的创新举措。对于2015年的发展方向，碧桂园的描述是实施“锄弱扶强”计划，意在对内部区域划分进行整合，集团发展潜力巨大的区域将合并弱小区域，同时集团会将更多自主权下放到区域层面。248亿元的最后冲刺自2014年10月以来，碧桂园开始进入冲刺阶段。10月、11月单月销售先后超过100亿元，12月份248.42亿元的业绩更达到前几个月销售的二至三倍。而在上半年，除了1月份，碧桂园其余8个月的单月业绩都未曾超过100亿元。碧桂园战略投资部相关负责人对观点地产新媒体表示，12月的业绩是集团多方面举措的综合体现，“包括加大存货去化、加大新盘推货、市场定价策略等等因素共同支撑了最后这个月的业绩冲刺。”对于业绩结构，其表示今年碧桂园的区域表现比较均衡，“今年没有出现像2013年兰州碧桂园那样开盘就销售50亿元的单盘情况，主要是依靠多个销售十几二十亿元的项目累计。”从项目信息观察，可以看到碧桂园12月份明显加大了推货量和推货节奏，包括在广州、武汉、长沙、烟台、株洲、沈阳、海南等多个城市及区域加大新货推出。在开发周期上，如12月初首开的广州碧桂园城市花园和碧桂园中新首府，从公开拿地到入市的时间仅约7-8个月。在碧桂园行政总裁莫斌看来，2014年的业绩是在营销费用大幅降低，营销人员减半，存货降低，整体市场下行的情况下完成的，其认为“这个业绩的含金量很高。”半个月前，万科总裁郁亮在一封公开信中称，“只有获得回款才是真正的销售。”而碧桂园今年也首次开始强调现金回款，宣布2014年度销售楼款现金回笼约1058亿元。借由业绩和回款，碧桂园也开始着重宣传其在薪酬制度、营销体系、人才储备及财务方面的措施。业绩翻番跃上千亿后的第二年，碧桂园一直在思考的问题似乎是如何让自己适应规模，如何让市场减少对其规模迅速扩张的质疑。后千亿规模倒逼改革关于规模，万科郁亮曾回应公司行业地位时，提到“规模是把双刃剑”。相较于业绩和规模逐步增长的其他房企，相信“黑马”碧桂园对这句话的感受更为直接。2013年，碧桂园1060亿元销售金额首次进入千亿房企梯队。比这个数字更让市场惊讶的是当年高达123%的业绩同比增长率，当对销售的讨论热度开始沉静下来后，有市场分析开始显现对碧桂园的担忧。快速的规模增长固然是企业的成功之处，但随之而来的是管理、组织架构、人才储备、品牌宣传定位能否相应匹配的考验，更长远地则是可持续发展与利润的试炼。反观碧桂园今日意欲突显的改革创新，即是自身的整合尝试也可谓是对市场的喊话回应。在房地产企业中，一线项目的表现往往是管理层和市场首要关注的前台。碧桂园今年在项目上推行的新措施是向职业经理人推行“同心共享”机制。据莫斌介绍，2014年10月起碧桂园全部新项目采取跟投机制，碧桂园集团投资85%以上，集团员工注册的投资公司可跟投不高于15%。公司高管、区域总裁、项目总经理、投资总监、营销总监等采取强制投资，金额视个人的资金实力而定，其他人员采取自愿原则。同时，改变和精简营销模式及体系，也是碧桂园2014年面对的一大考验。莫斌近期也对媒体坦诚，碧桂园上了千亿后的阵痛实际上是很大的，其中就包括居高不下的销管费用。为此，碧桂园今年的内部的一大动作是减少营销费用，改变人海战术的营销手段。其营销团队从最高峰时的18000人精简到9000多人。而在管理层和人力储备策略上，碧桂园也经历了一番人事更迭。2014年4月原中国海外集团有限公司常务董事及副总经理及中海投资发展集团有限公司董事长吴建斌接替伍绮琴，出任碧桂园执行董事兼首席财务官。8月，主管碧桂园营销的杨永潮辞任碧桂园执行董事。彼时有市场分析认为，碧桂园从中海挖角吴建斌意在拓宽融资渠道和改善财务结构与利润，而杨永潮的离去则与营销成本快速上升有关。上述调整后，碧桂园在起用职业经理人方面的改变，也成为外界对其热议点。据了解，碧桂园2014年招收了130余名硕士、博士毕业生，当成集团未来中层储备。熟悉碧桂园的知情人士对观点地产新媒体表示，碧桂园招收的硕士博士生，将从集团管理层的协助工作做起，经过培养后将分派到各区域项目上任，“这批人主要是为以后集团更多的项目做管理层储备。”按照碧桂园的计划，2015年将是其三年计划最后深化区域整合的一年。2014年，碧桂园力保增长和改革，与此同时，外界环境中转型、跨界已成为行业高频词。相较万科、恒大、万达等房企的多元化投资，碧桂园对房地产行业显得更为专一，新一年其未来发展方向似乎非常具有想象空间碧桂园北伐开疆拓土 借道城市运营抛出环京城拓展攻略2015-01-06引言那些热销的碧桂园一、环京城拓展攻略的实践，碧桂园九龙湾开盘热销10月18日，碧桂园九龙湾在北京凯宾斯基酒店开盘，现场人气爆棚，容纳千余人的大厅水泄不通，到场客户达到2000多人。早上9点，碧桂园九龙湾正式开盘。10时左右，当天推出的55-115花园洋房、98-247精装别墅等首推房源即告售罄。在未选房客户强烈要求下，项目拿出部分珍藏户型紧急加推三次。至11时，加推苑区亦全部售罄，项目实现了“开盘即加推、加推即售罄”。二、碧桂园浪琴湾2小时抢光1700套，勇夺当地开盘销冠！ 10月19日，位于福建莆田的碧桂园浪琴湾开盘。现场数千人到访，开盘2小时，销售超1700套。一举创下莆田单盘开盘销售冠军。为了缓解开盘数千客户等待的焦虑，碧桂园浪琴湾请来了专业的按摩师为轮候客户进行免费按摩，做到销售、口碑双丰收。无论是抗风险系数，还是战略辐射力，京城无疑都是中国房地产首屈一指的市场，也是房企大鳄巨资布局的重镇，但对于“千亿俱乐部”要员之一的碧桂园，却姗姗来迟。“进京难啊！”10月15日，碧桂园执行董事、联席总裁朱荣斌感叹：“昨天下午，我们来北京的时候，飞到机场后，在飞机上等了差不多两个小时，所以进京不容易，对于碧桂园而言，更是如此。”感叹的并不止碧桂园人，中国房地产学会副会长陈国强也对这家千亿黑马颇为遗憾：“碧桂园来得太晚了，至少晚了5年，说10年也不为过。”的确，在千亿俱乐部成员中，万科、保利、万达等早已在京运筹，并赚得“盆满钵满”，恒大亦于去年不惜血本逐鹿北京，然而仅有碧桂园尚未正式进驻。“好在于我们来了，尽管没有正式进入，但在北京一路之隔的涞水，我们拿到了这样一个大盘。”朱荣斌表示：“未来，碧桂园把环京城区域作为集团最重要的区域来拓展。”那么，为何碧桂园数年来一直与京城无缘？此次“北伐”，对其而言又意味着什么？在南疆顺风顺水做了数十年大盘的碧桂园，北上是否会“水土不服”？赶考：拿涞水的地 攻北京市场粤派将进军北京市场习惯性喻为“进京赶考”。近10年前，星河湾首度进京，董事长黄文仔便对要求其团队“做不到状元，就走着回广州。”碧桂园也不例外，朱荣斌称：“这个项目对集团来说非常重要，是北京市场了解、认识碧桂园的一个窗口，对我们来说也是一次赶考。”其实，早在星河湾进京之前，碧桂园便有了在京拿地的打算。“但由于当时正值非典时期，来了之后就被隔离，杨主席也怕了，之后就不了了之。”碧桂园总裁助理、战略发展部总经理罗劲荣告诉地产中国网：“进京对我们来说，也是诚惶诚恐。”一撂就是10年。期间，北京楼市除了受政策、国际因素等影响而轻微震荡外，可谓是大牛市，不少南派房企乘机不断涌入京城，且盘子越做越大，唯独未见碧桂园的身影。于市场而言牛熊角色转换，或许在一夜之间。如今，中国楼市正值大调整，也被喻为“白银时代”，此时，碧桂园带着20多年的大盘经验，开始“北伐”。“今年4月22号，我们正式拿下了这块地，前期只有300多亩。”朱荣斌告诉地产中国网：“杨主席（碧桂园董事会主席杨国强）还怀疑，对我们而言，这个地块是不是小了点，等后期的地块拿的差不多了再开发，我说不能再等了，越早越好，最后就开了。”带着南派运筹风格，九龙湾项目开始“大赶快上”。而为了营造“有山有水”的宜居氛围，碧桂园将拒马河河槽重洗修缮，在不到半年的时间里，项目一期样板区已向外开放，俨然一副依山傍水的度假小镇模样。“当时，我来拿地的时候，这个地方还是一片沙滩。”朱荣斌回忆：“今天来了之后，还是满惊喜的，这就是碧桂园的速度，背后就是我们标准化的施工，比如园林绿化，都是我们自己的公司，做起来轻车熟路，在这样前不着村后不着店的地方，让其他公司来做，可能有些难度。”据销售人员介绍，九龙湾一期拥有度假型洋房及小型叠拼别墅，前者价格在7000元/平方米左右，后者则在1万元/平米左右，“首期推出总共推出700套房源，现在蓄客大概有600组了。”“虽然这个项目在涞水，但还面向北京市场。”朱荣斌称：“现在应该是来到这里度假的第二居所，等高速路开了之后，可能会成为北京客户的第一居所。”据悉，九龙湾总体规划为8000多亩，届时将引进观光农业、养老地产等。“但后续能否拿到这么多地，还要看我们努力的程度。”朱荣斌说。“这个项目的卖点主要是包括十渡在内的一些景点，还有空气质量要比北京城区好的多。”一位资深媒体人士称：“但配套方面，比如医疗、学校等设施方面，远不及北戴河。”后千亿时代：迅猛开疆拓土碧桂园北伐的背后，在于千亿之后要保持较大规模的开发量。“千亿之后，我们加速了拓展计划。”朱荣斌称，“未来，除了九龙湾项目之外，环北京区域将是集团区域拓展的重中之重，这就是我们的环京城区域攻略。”在陈国强看来，碧桂园之所以选择今年进军北京，主要由于“京津一体化战略”带来的利好；其二，在地产调整期，又恰遇央行救市利好。但在朱荣斌看来，“京津一体化战略”对企业拿地而言，并非好事，“出了这个政策之后，有些区域的房价马上起来了，还有地价也跟着涨，我们有好几块地就因为这个没谈成。而救市对整个下行的行业而言，只是拉一把，能不能拉得回来，还是个问题，因此，我们今年减缓了拿地速度。”千亿之后，碧桂园为了加速拓展，便将曾任中海集团董事、后加盟富力地产的朱荣斌挖来做其联席总裁，主要负责集团投资、商业及产品设计方面的管理工作，并充分发挥其在土地投资拓展方面的优势。朱荣斌称：“有一次会议上，杨主席问我，比拿地赚钱的是什么？我当时没回答上来，他说是人才。”人才朱荣斌上任后，战绩卓着，而杨国强则专门给朱荣斌在拿地方面开了绿色通道，可以不走董事会审批程序。“去年我们共拿了90多宗地，其中我就拿了80多块。”如此拓展速度，在碧桂园的历史上也较为罕见。据碧桂园内部人士透露，为了加快拿地步伐，碧桂园各个区域只要看中合适的地块就可以上报，并作为该团队的业绩。其中，九龙湾地块便是由江中公司所获，但操盘则属于天津公司。“的确，近两年，为了鼓励拿地，各个区域公司都可以异地操作，在我们内部叫百花齐放。”朱荣斌坦言：“但放不好，可能就成了百花乱放，最近我们正在梳理，对各个团队的区域应该有一个界定。”其实，朱荣斌担忧的并非公司的人才、资金跟不上拿地速度，而是今年市场整体的变化，让他变得谨慎起来。“市场的调整可能会持续一段时间，尽管有救市，但整个供求矛盾一时难以化解，估计在