北京科技大学钢魂北科队MBA案例展示.doc

2010年10月30日，深发展供应链金融2010（第六届）中国MBA企业案例大赛北方赛区决赛在清华大学经济管理学院隆重举行。 第十二支队北京科技大学钢魂北科队案例的文字实录展示： 大家好！我们来自北京科技大学，我是一号选手。我们案例分析分四部分：第一部分，企业调查报告。二、战略分析，三、建设篇。四、产品篇。五、总结篇。 对于客户总体印象和客户所反映的问题进行了概括，并对客户提出认可度一般的问题，通过调查统计分析进行量化分析，接下来请看第二部分。 中企动力新十年战略包括以下三方面，结合中企动力陈总一句话，概括为中企动力的战略核心问领先的产品加上分公司建设。 请允许我强调一下逻辑结构，首先第一部分我们通过实际调研报告的形式对企业进行了初步了解，第二部分经过战略分析，分析出两条核心战略，产品和建设。我们对企业现状进行了分析，主要有三部分：企业网站云平台为主要的核心产品，形象化分析Z+具体的信息化运营流程，我们得出这样结论，业务等于建站加服务，之后对企业进行了分析，业务等于现代加服务，中企动力应该立足于服务、精细于技术，关于核心营销理念方面，Z+是以营销为导向的企业建站产品，立足于服务，却倡导以营销为导向，中企动力公司人员构成比例如下，以营销为导向的支持。现实中出现了怎样的状况呢？以上部分是在问卷调查中客户反映的问题，中企动力品牌定位应该是有核心技术的过硬服务品牌，所以我们建议核心战略中一定要注意服务体系的建设，正如前面几个队友所说的，中企动力已经完成了初步的跑马圈地第一步，对于进入发展时期的企业，销售人盲目人海战术不利于长期发展，有损于品牌建设。建议方案，既然我们定位为服务，虽然是信息化运营专家，但是我们不要以相关IT公司产业为模式，而要借鉴相关服务经验，要增加培训人员比例，在中企动力人员分析上我们没有看到这部分，我们不建议以虚拟团队的形式，一定要切实加强这部分，将这部分工作进行到日常工作中，包括端正前期销售人员态度，一定以对客户的服务、对产品的理解为导向，而不是以网站销售为导向。我们建议建设学习型团队。以下为我们的可行性分析及对策。 第一部分中企动力现有产品结构，主营业务、核心业务的框架，我们认为技术分两步走：第一步Z+行业版会员招募计划，基于行业模块整合的技术在技术一旦成型之后应该快速研发出一些通用模板网站，向客户大量的免费试用，试用期过后可以采用较低会员收费形式继续使用这种模板，开发针对于有企业特色的网站。 方案二：基于Z+行业版基础上，我们的假设是中企动力已经实现了Z+行业版整合，我们建议再建一个网上自建系统，比如网上博客、QQ空间，普通用户可以在网上建所谓自己的网页，对于收费部分，装饰网页，简易的组装成自己网站，具体其他功能再收费。 优缺点分析，总结篇：十年战略三步走，我们认为中企动力现在处于第一阶段，最近几年的战略应该是团队素质的整顿，注重品牌建设，将这种服务理念真正的贯彻人心，利润等于手术减费用，在扩大收入阶段上，类似于粗放型经营，无疑扩大生产会扩大收入，但是最终发展方向是基于核心技术的基础上，以后达到上两个层次，而是降低费用。第二步以会员招募的形式，基于Z+行业版基础上才是未来市场。基于云技术模块化经营，如雨后春笋般发展，我们利用现有客户资源建成网站自建实现，实行网络化运营，实行网上客服，这是我们最终的发展目标。 主持人：下面请评委提问。 提问：在前面队当中也给中企动力很多战略建议，包括你们自己的自建网站，你们规划这个战略时候有没有考虑投入成本？你们对品牌要素提的可能比较少一点，在自建网站这边，我们在提供附加值服务方面，你们怎么进行盈利规划的？ 回答：我们小组的结论大致是这样的，因为我们有第二期，基于行业模块整合，那时候我们已经推出了一个模板网站，第三步所谓网上自建系统是这样的构思，整合客户意见，把这个做成系统，相当于把基本应用模块功能放网上，客户相当于网上购物一样，这种功能只是满足最基础的，对于企业客户，并不是实现完全的，而是对特定用户群开放，特定用户群经过前期销售，锁定特定企业，给他们一个帐号登陆我们的系统可以生成这种功能，第三阶段模板网站已经属于开源式了，不收费，我们挣的是附加费，我们的思想源于腾讯，我们觉得腾讯战略挺好的，我们前期在第二阶段要拉一些属于我们自己的客户源。 提问：腾讯有优先发展步骤的，横向对比时候，你认为优先步骤应该怎么走？哪种是投入最低的？ 回答：在第一步夯实品牌基础上，我们要注重技术发展，第一步基础上做第二步整合，可以低成本运营，然后推开，我们只是对未来有这样一个感觉，我们也说不好未来的发展是什么样，我们觉