浅议构建绩效考核体系的方法和途径.doc

浅议构建绩效考核体系的方法和途径 随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位和核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为和公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期和长期发展，横向统筹的局部和整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。 一、绪 论 企业竞争力的来源有三个基本因素摘要：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益和发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。 因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。 二、通过目前状况分析，明确绩效管理目标 实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。 横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清楚细致，有助于员工策略略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清楚性，从而形成合力，提升绩效。 纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业和管理，帮助员工更清楚地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行和作战能力。 三、优化结构管理，确保绩效目标实现 当任务结构化程度较高，步骤清楚，工作内容固定，则任务流程轻易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心假如在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。 优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理和结果管理其实是对应着集权和分权的管理思想，孙子兵法云摘要：“将能而君不御者，胜。” 结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡和协调。 四、加强有效沟通，统一绩效管理目标 绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。 加强团队横向协调和沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标和公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者和员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制和协调。 管理者应走动的动态管理和协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感和启示，从一开始就制订出轻易被采用、可行程度高的市场方案。 五、结合企业实际，实施绩效考核 为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。 业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评和上评的结果，得出综合评分。 管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有摘要：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。 考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定优点，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工答应对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果和分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。 六、通过考核激励，实现绩效管理目标 绩效管理的源动力是绩效考核和激励。绩效目标体系是维系人员，战略和运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。 在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机和公司的发展方向在空间上（个人和整体）和时间上（短期和长期）协调一致，并将之和个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标和个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地和工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是和员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。 七、小结 构建有效的绩效管理能够起一种合同的功能，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。 绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的功能。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通和所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发和激励的功能，使员工自身目标和企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。 参考