购买行为案例.doc

案例一 宜家的体验营销宜家简介宜家成立于1943年，总部位于瑞典Almhult市的一家跨国家居用品大型连锁零售企业。其公司遍布全世界44个国家，拥有180家连锁店，84万多名员工，年接待顾客2亿人次，销售额年平均增长率达到15%。2000年，宜家在全球的销售额达到690亿瑞典克朗，2001年的销售额为940亿克朗，2003年超过1044亿克朗，2004年约1170亿克朗。美国商业周刊最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利-戴维森和苹果等品牌之前。其品牌价值为560亿克朗（约合70亿美元）。 宜家的理念：让购买成为一种休闲旅行服务理念：“使购买家具更为快乐。”到宜家就像是“出外休闲的一次旅行”。舒适的宜家：在商场内还有一些附属设施，如咖啡店、快餐店和儿童的活动空间。 煽情的宜家：“再现大自然，充满阳光和清新气息，朴实无华的清新家居理念； 温情的色彩”。宜家，体验式营销 兜售质量主张质量过硬的宜家：用户体验新型宜家床垫；在厨房用品区的数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次；精致、人性化宜家：产品设计，以消费者需求为导向；独具风格的宜家：设置特色样板间，体验不同家居风格；可以拆分的大件产品，体验组装之乐趣。宜家：拒绝主动服务 顾问信息指导拒绝主动服务： 工作人员不叫“销售人员”，而叫“服务人员”； 不得直接向顾客推销； 提供给顾客产品目录、尺、铅笔、和便条，帮助做选择。 顾问信息指导： 提供“导购信息” ； 放映录像和使用挂图； 提醒顾客“多看一眼标签”。宜家，锁定目标 DM营销 锁定目标：宜家在中国的目标顾客是年龄在2545岁之间，受过良好教育，工作稳定，高收入的人群。这部分人群并不代表大多数的中国消费者，所以采用针对性强的DM方式，而非主要采用电视广告。 产品目录（DM）：采用39种语言编写，由宜家全球的150位专业家居设计师和摄影师参与制作，向宜家的顾客群体赠阅。200多页厚的目录全册全部采用彩色印刷。宜家，钟情中国 却面临众多挑战 如说宜家是“外来者”，“迟到者”，等。宜家为了吸收中国特色 走大众路线，他们将店址由郊区转向繁华地段，增加人员服务，宣传方式增多。另外还彻底执行大众路线，即，降价。改变顾客习惯 创造美好生活改变很简单（Change Is Easy） 案例二 希尔顿的微笑服务美国“旅馆大王”希尔顿于1919年把父亲留给他的12000美元连同自己挣来的几千元投资出去。开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从1500美元奇迹般地增值到几千万美元的时候，他欣喜而自豪地把这一成就告诉母亲，想不到，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根本没有什么两样.事实上你必须把握比5100万美元更值钱的东西：那就是除了对顾客诚实之外，还要想办法使来希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。”母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竟什么办法才具备母亲指出的“简单、容易、不花本钱而行之久远”这四大条件呢？他冥思苦想，不得其解。于是他逛商店、串旅店，以自己作为一个顾客的亲身感受，得出了准确的答案：“微笑服务”。只有它才实实在在地同时具备母亲提出的四大条件。从此，希尔顿实行了微笑服务这一独创的经营策略。每天他对服务员的第一句话是“你对顾客微笑了没有？”他要求每个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑，即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响的时候，他也经常提醒职工记住：“万万不可把我们的心里的愁云摆在脸上，无论旅馆本身遭受的困难如何，希尔顿旅馆服务员睑上的微笑永远是属于旅客的阳光。”为了满足顾客的要求，希尔顿“帝国”除了到处都充满着“微笑”外，在组织结构上，希尔顿尽力创造一个尽可能完整的系统，以便成为一个综合性的服务机构。因此，希尔顿饭店除了提供完善的食宿外，还设有咖啡厅、会议室、宴会厅、游泳池、购物中心、银行、邮电局、花店、服装店、航空公司代理处、旅行社、出租汽车站等一套完整的服务机构和设施，使得到希尔顿饭店投宿的旅客，真正有一种“宾至如归”的感觉。当他再一次寻问他的员工们：“你认为还需要添置什么？”员工们回答不出来，他笑了：“还是一流的微笑！如果是我，单有一流设备，没有一流服务，我宁愿弃之而去住进虽然地毯陈旧，却处处可见到微笑的旅馆。”案例三 金华公司的“不二价”在台湾，制鞋也较发达，因而竞争也激烈。台北市的金华皮鞋公司在经营上出别人不敢轻易尝试的新招，并常取得意想不到的成绩。一天，地处延平北路的金华皮鞋公司门口，挂出了“不二价”的特大招牌。所谓“不二价”即不还价。这在当时的延平北路可谓风险冒得太大。因为人们到延平北路买东西，即使打心眼里喜欢某物，也还要还点价，否则就觉得吃了亏。人们已形成概念：买东西照标价付钱是最傻不过的。久而久之，厂商们索性把售价提高两倍左右，以便还价时折扣也好让买卖双方满意。金华公司实施“不二价”不久，很多顾客对某双皮鞋非常中意，可就是由于根深蒂固的“怕吃亏”心理，总觉得照标价付钱亏了，使许多眼见成交的生意吹了。金华遇到了历史上最冷清的时期。许多职工抱怨：“创什么新，干脆恢复原先的做法，制定虚泛价格，来满足顾客捡便宜的心理。”公司老板叫杨金彬，主意是他出的。听到职工们的抱怨，杨考虑：“以自己多年经营皮鞋的经验来看，此次打出不二价新招，是有点令人发寒；但从价格上看，本公司售价是依据皮鞋质料、做工、市场状况而确定的，且比别人的标价低一倍，自己没有亏待顾客。”经再三权衡，他认为“顾客会货比数家，再来金华的。”便决定挺一阵子。果然不出杨老板所料，时隔不久，金华公司门庭若市，许多顾客到可以讨价的商店购买，打折后，皮鞋价格往往仍比“金华”为高。因此，顾客们纷纷回头光顾金华。不二价的真正用意，总算被顾客了解并接受了。职员们愁眉锁眼的脸上也露出笑颜。许多厂商看到“金华”的成功，纷纷效法，渐渐地搞起了不二价和公开标价。现在到延平北路，再也不见以往那种漫天要价和顾客大杀价的现象了根据以上案例回答下列问题：（1）本案例中所描述的消费者市场最突出的特征是什么？（2）除了习惯因素外，本案例中影响消费者购买行为的因素还有哪些？（3）“不二价”主要抓住了顾客的什么心理？案例四 乐凯胶片公司的渠道建设1993年，国内彩色胶卷销量4000万卷，1994年上升到1亿卷，1995年则达到1.25亿卷。中国彩卷市场总体上是城镇大于乡村。据统计，1991年美国人均年消费胶卷3.5个，而中国只有0.053个。据权威人士估计，中国的胶卷市场将以15%的速度增长。中国彩卷市场上，日本富士是最强有力的竞争者，在中国境内设有3000多家专卖店，占有40%的市场份额。柯达为第二大竞争者，1996年，在中国建有1700多家专营店，正在缩小与富士市场份额的差距。日本柯尼卡的快速冲扩店也已遍及中国大陆，市场份额近10%。德国爱克发建有300多家冲扩连锁店，份额较少，但已把中国市场作为重要的目标市场。乐凯公司目前的分销是由总公司以出厂价交给自己的销售公司，销售公司再以批发价格向各器材店、市场、冲扩店和其他零售店批发，最后由零售商卖给消费者。总公司每年都要给销售公司1000多万元的补贴，才能使其维持正常运转。总公司给销售公司每卷8.5元的出厂价，而销售公司批发价为8.658.7元，微小的差价难以维持销售公司的日常开支。近年来，柯达、富士大搞连锁专卖，柯尼卡和爱可发也不甘落后。为了挤垮乐凯，一些品牌连锁店不收乐凯胶卷冲扩，即使勉强接收，也是使用废药液或用柯达、富士频道冲扩，严重影响了质量。公司李经理正在思考对销售网络进行再建设，首先在每个城市建一些冲扩中心店，然后建立大量的收货点以弥补网点不足的建议。一方面，乐凯公司长期以来一直在构筑自己的分销网络，早在20世纪80年代就在全国大中城市设立了32个乐凯彩扩服务部，以此为基础，目前它在全国已拥有近千家专卖店和1 400家特约彩扩店。现在，乐凯专卖店的建设以每天一家的速度增加。 另一方面，乐凯充分利用社会力量扩展营销网络。全国乐凯部重点加强了基础设施建设，逐步向区域营销中心过渡。以乐凯部为基点，在各地选择了一批信誉好、市场辐射能力强的商家作为乐凯的地区代理，建立起一个乐凯代理分销体系，借助社会力量营造市场、拓展市场。 对销售网点的建设公司注重从数量型扩张向质量效益型扩展，坚持“建一个成一个”。全国乐凯部、乐凯专卖店进行了整合，并大力推行规范化、标准化的管理与服务模式，重点提高各个网点的服务品质，树立品牌形象。 当前乐凯已在国内建立了以三十多个乐凯部为中心，近千家乐凯专卖店，千余家特约冲扩店，联结数百个分销代理商，辐射数万零售冲扩点的分销网络。 优良的质量，得力的分销网络，加上各种适应市场需求的营销策略，大大带动了产品销售与市场拓展。 根据以上案例回答下列问题：(1) 根据生产者市场特点，试说明乐凯公司在营销方面还应做出哪些调整?(2) 结合本案例说明生产者市场的特点。案例五 百事可乐公司的“红包”百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外(在合同上明确规定为1)，其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 1季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。同时，百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。合同上还规定每季度对经销商进行一些项目考评，例如实际销售量；区域销售市场的占有率：是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；是否，执行百事可乐公司的销售政策及策略等等。 2年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。 3专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，百事可乐公司根据经销商销量、市场占有情况以及与百事可乐公司合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，百事可乐公司将检查经销商是否执行专卖约定。 4下年度支持奖励：是对当年完成销量目标、继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。为防止销售部门弄虚作假，百事可乐公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与百事可乐公司共同维护、拓展市场的经销商。根据以上情况回答下列问题：（1）百事可乐公司销售返利政策有什么借鉴意义? （2）百事可乐公司返利政策采取“事前无约定的执行标准，事后才告之经销商”的做法有什么好处?案例六 强生公司如何应对危机强生公司生产的泰乐诺胶囊是一种止痛药，1981年就销售435亿美元，占强生公司总销售额的?，占总利润的17。1982年9月末的一天，一位叫亚当杰努斯的患者服了一粒药后当天死亡；同一天，另一对服了泰乐诺的夫妇，也在两天后死掉了。消息迅速传遍了美国。强生公司在止痛药市场上的份额一度从353下跌到不足7，公司面临巨大危机。强生公司迅速做出反应：第一步，调查并澄清事实。(1) 公司迅速收集了有关受害者的情况、死因、有毒泰乐诺的批号、该药的零售点、药的生产日期、送往分销网的途径等，为此，公司特别请了100名联邦调查局和州的侦探，追查了2000条线索，研究了57份报告。(2) 求助媒体，希望他们提供准确及时的消息，以避免恐慌。通过调查，得出报告：有毒的胶囊是有人从药店买了成品后掺入硫化氢又退回商店所致，并不是强生公司生产中出的问题。强生公司把这个消息传达给客户和媒体，仅电报费就花了50万美元。第二步，评估并遏止事件的影响。“泰乐诺中毒事件”使强生公司损失过亿美元，但最主要的是对其商标本身的影响。强生公司事后进行民意调查，发现49的人回答他们仍会使用这种药，于是，强生公司又把药摆到了货架上。第三步，使泰乐诺重振雄风。强生公司为实现这一目标，采取了“稳住常客，渗透新顾客群”的策略，具体步骤如下：(1) 请开发此药的麦克奈尔实验室的药学博士托马斯盖茨在广告中向使用该药的美国人民