谨防大客户风险

谨防大客户风险 服务大客户具有形象效应 规模效应与经济效益 大客户也因此被生产厂商视为 命根子 关键客户 重 点客户或战略性客户 无大不稳 无小不活 中小客户 是补充 大客户才是根本 然而 店大欺客 客大欺商 大客户的饭碗并不好 端 风险重重 客户越大越危险 客户越大 合作风险也就越大 生产厂商若对大客户 形成高度依赖 在市场上也可能会弱不禁风 在国外 生产厂商与大客户合作非常理智 常常限定 单个客户的销售量 并且以不超过生产厂商总销售量的 25 为 警戒指标 另外 还需要考虑技术依存度 生产依存度 利润依存度等指标 比如 当对外技术依存度低于 5 则处 于比较封闭的状态 超过 30 则容易产生对外技术依赖 一般而言 客户采购规模越大 客户集中度越高 就 越容易形成大客户依赖 甚至被 绑架 作为主营无线通 信终端天线的研发 生产和销售的硕贝德无线科技股份有 限公司 前两大客户主要为中兴通讯与 TCL 移动 中兴通 讯和 TCL 移动均为全球前十大的手机厂商 在对天线采购 上具有强势的谈判地位 中兴通讯与 TCL 移动具有完善的 竞价机制 基本采用竞价制 即与其他 1 2 家合格供应商 在完成技术竞标后 再进行价格竞标 价格低者可获得更 多份额 在这种情况下 硕贝德公司因对大客户过度依赖 而失去定价权 其间接结果则是降低企业赢利能力 生产厂商尤其要关注表 1 中的五类风险型大客户 大客户合作风险源 没客户愁 没大客户愁 有了大客户也愁 大客户变 得更 大 时还愁 当大客户有需求时 生产厂商只能尽 力去满足 当生产厂商把精力 能力与资源向大客户过度 倾斜时 又暗藏着过度依赖大客户的风险 尤其是对大客 户的依赖度超过 50 时 风险就会显现 首先 影响生产厂商经营绩效 大客户虽然险恶 但 更险恶的是大客户的下游市场以及大客户的运营 经营与 管理能力 合作伙伴之间是 你好 我也好 的关系 如 果大客户市场萎缩甚至崩盘 那么供应链上游的成员自然 会像多米诺骨牌一样逐张倒下 而大客户的运营 经营与 管理能力 同样会暗藏 杀机 影响上游供应商经营绩效 赛康是在美国特拉华州注册的公司 是长城电脑的全 资子公司长城能源的主要大客户 2012 年 10 月 由于赛康 申请破产保护 导致长城电脑公司预计计提资产减值损失 约 2 1 2 5 亿元人民币 其次 合作容易滋生商业腐败 生产厂商为跨进大客 户的采购门槛 或尽可能排挤竞争对手并最大化挤占客户 份额 不惜采取商业贿赂的手段 向大客户采购决策团队 成员行贿 这不是个别现象 然而 即便行贿成功 也常 常是暂时的胜利 难言笑到最后 一旦东窗事发 不但生 产厂商形象 品牌商誉受损 与大客户之间的合作也可能 会分崩离析 葛兰素史克拓展中国市场的销售王道就是组建大客户 团队 向大客户 重点医院 的医生提供 车马费 讲课 费 等多种形式的贿赂 每年就有近千万元的公关费 到 2013 年 中国市场销售额已经达 70 亿 而四年前则只有 23 亿左右 最终 2013 年东窗事发 品牌形象受损 市场 受到冲击与伤害 最后 合同带来的不确定性 合同的不确定性来自于 两个方面 首先是来自合同期限的风险 很多大客户为了 在应对市场不确定性中获取主动权与话语权 常常把合同 期压缩至 1 2 年 这样可以根据供应市场随时调整采购 以及相应的采购规模 政策与条件 不必被一纸合同捆住 手脚 然而 上游生产厂商却会因此而遭罪 为了服务好 大客户甚至扩大产能 改善服务 增加人员 很容易成为 大客户 掉头 转项或压缩采购规模 苛刻采购条件的受 害者 另一个风险来自于合同执行过程中 大客户毁约或 不履行合同有主观原因 诸如获得更具有优势的采购资源 或者因其他因素终止与供应商合作 当然 也有客观情况 大客户经营状况不佳而被迫减产 甚至停产 合同自然难 以履行 受累于光伏行业危机蔓延 京运通先后与主要客户 翻脸 包括江西赛维与东方日升两家大客户 并将这两 个大客户告上法庭讨要违约金 其中 京运通公司和江西 赛维于 2008 年 7 月 22 日签署了 设备采购合同 而实际 上江西赛维项目建设进度推迟 未能按照合同约定提货 于是 京运通向上海仲裁机构提出仲裁 要求江西赛维支 付终止履行合同违约金 31349 28 万元以及其他相关费用 而东方日升也没有按 2010 年 9 月 25 日与原告无锡荣能 京运通分厂 签订的 产品购销合同 的约定 进行多 晶硅片和单晶硅片的采购 构成合同违约 并给原告造成 损失 六招 应对风险 生产厂商在与大客户合作上不能因噎废食 而是要采 取积极的措施来最大化防御与化解过度依赖大客户的风险 可通过 六招 来降低大客户依赖风险 招式 1 新产品调整法 很多生产厂商业务领域狭窄 品牌单一 品类单一甚 至品项单一 必然导致客户的行业结构单一 客户所在行 业的景气度对供应商影响极大 很可能会严重拖累供应商 虽然生产厂商多元化经营 多品牌经营也是一种风险 但 是亦可分散或降低客户结构单一的经营风险 产品线扩张是分散风险的有效措施 新产品可面向新 市场 新客户 新渠道 成为生产厂商新的销售增长点与 销售利润源 深圳市得润电子股份有限公司主营电子连接 器 由于订单过分依赖家电行业的少数大客户 经营面临 较大的风险 而其盈利水平也低于大多数国际连接器厂商 于是 又把目光锁定在汽车市场 开发汽车后视镜 开发 出中国一汽集团等大客户 降低单纯依赖家电厂商的被动 局面 采取多条腿走路 就不惧断掉其中一腿 并且 即 便面对同一市场 由于新产品可能具有更为强大的市场竞 争力与生命力 也能帮助客户获得更大的成功 招式 2 新客户开发法 生产厂商通过开发新客 户来增加产品销售 可降低任一大客户的采购规模与总体 销售规模的比重 当比重控制在 20 30 以内时 大客户 的不确定风险提示为风险状态 当比重控制在 20 以内时 大客户的不确定风险提示为可控状态 从 把小客户做大 再到 把大客户做小 就是为了降低大客户的影响力 减 少大客户话语权 如果生产厂商下游客户市场为单一行业 那么开发多 行业客户则显得尤为重要 如果产业性危机或者行业性萧 条 或者局部性社会危机 则可能会给生产厂商带来灾难 性甚至毁灭性的打击 而同时服务多个行业客户 除非是 全局性经济危机 否则不至于同时波及多个行业 所以 生产厂商在跨行业稀释任一大客户的销售比重的同时 还 要尽力去稀释任一大客户在同业客户中的销售比重 招式 3 新渠道拓展法 生产厂商除了面向商业组织型客户销售 还需要拓展 商业零售市场 在零售市场上建立另一根基 这在很多生 产厂商那里都可以得到实现 因为商业零售市场常常为售 后市场 并且 售后市场潜力不容小觑 常常占有相当可 观的市场份额 例如 轮胎厂商已不满足于供应汽车厂商等大客户 纷纷进军轮胎售后市场 并推出了售后服务品牌 如米其 林的 驰加 普利司通的 车之翼 2013 年 12 月 风神 轮胎也发布了保养服务品牌 爱路驰 主要服务项目有机 油机滤 轮胎轮毂 四轮定位 汽车美容以及多种汽车快 修等业务 风神轮胎规划在未来 5 年内 专注轮胎和汽车 保养业务 在全国范围内开设超过 1000 家专业服务门店 从本质上来说 又增加了轮胎的销售渠道 可降低单纯依 赖整车厂商的经营风险 招式 4 资本融合法 生产厂商可面向大客户投资 或吸引大客户对生产厂 商投资 或者双向持股 利于增强合作的稳定性 对于防 止大客户流失具有固化作用 格力电器作为中国最大的家 用空调生产商 在无法忍受家电连锁大卖场国美的 压榨 与 盘剥 之后 走上了自建渠道之路 以股份制的形式 组建股份制合资销售公司 由格力控股 各商家 大经销 商 联合组建 向格力空调总部承担一定数量的销售计划 并同总部结算价格 在终端模式上 主推专卖模式 格力 专卖店的销售贡献已经达到 80 可以说 这种模式确实 开花结果了 尽管有问题 另外 抓住核心大客户组建合资公司 可以起到 稳 固市场 分摊风险 的作用 深圳市得润电子股份有限公 司生产的电子连接器主要应用于家电领域 在 2000 年之前 公司依托康佳集团销售顺利起步 2000 年 海尔集团成为 公司客户 之后 公司来自海尔集团的收入迅速成长 2004 年更是增长 35 到 2 亿元规模 占公司销售比重达 52 成为公司 2004 年主营收入快速增长的推动力 2004 年底 四川长虹成为公司客户 2005 年 海尔集团贡献的收入增 长仅 15 而来自四川长虹的收入近 1 亿 占公司销售额 的 17 是 2005 年公司主营收入增长的主要驱动力 为紧 密合作关系 得润电子与康佳 海尔和长虹等三家最主要 的客户建立了三家合资公司 深圳得康 青岛海润和绵阳 虹润 并由这三家公司为客户供应连接器产品 招式 5 模式创新法 从商业模式的角度 营销的本质是以独特的商业价值 嵌入到客户价值链的关键环节上去获利 任何一种商业模 式都是一个由客户价值 生产厂商资源和能力 盈利方式 构成的三维立体模式 在哈佛大学教授约翰逊 Mark Johnson 克里斯坦森 Clayton Christensen 和 SAP 公 司的 CEO 孔翰宁 Henning Kagermann 共同撰写的 商 业模式创新白皮书 中 把这三个要素概括为 客户价 值主张 即在一个既定价格上 生产厂商向其客户或消费 者提供服务或产品时所需要完成的任务 资源和生产过 程 则是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式 盈利公式 即生产厂商用以为股东实现经济价值的过程 生产厂商作为供应商 面向客户营销模式有很多种 有些模式的合作很容易支离破碎 而有些模式则可以很好 地建立与固化供应商与大客户的合作关系 比如 2004 年 以前 远大中央空调主要依靠卖空调产品和设备赚钱 从 2005 年起 远大空调开始着手由产品供应商向服务提供商 的转变 远大发现客户需要的产品和服务并不是需要中央 空调本身 而是提供不间断的冷和热 于是 远大中央空 调将能源合同管理引入到中央空调行业 直接为客户提供 冷和热 按照这种新的模式 客户不再购买空调和支持 服务 而是把供热 制冷需求 外包 给远大 而远大则 销售热和冷 并按照建筑的面积和复杂程度收取费用 客户既可以得到理想的冷和热 而且还无须关心中央空调 主机的运行情况 同时还减少了维修人员和运行成本 这 样不但容易提升合作竞争力 也利于建立长期稳定的合作 关系 招式 6 协同发展法 生产厂商与大客户之间相互依赖 是共荣共生的关系 不过 这种依赖关系有两种 客户主导型与供应商驱动型 在客户主导型模式下 供应商常常是被动响应 或者说跟 着大客户跑 按照客户制定的 游戏规则 来合作 而供 应商驱动型合作 则是领着大客户跑 立足于自身的整体 素质 资源与能力 凭借自身的独特能力与竞争优势 来 引领大客户产品创新与大客户商业变革 实现帮助客户成 长并与客户共同成长的目的 这种合作可以实现反客为主 可有效改变供应商对大客户的被动依赖关系 不过 这要求生产厂商不断地贴近市场 接近客户 变从前 互分你我 为 不分你我 通过跨组织边界的互 动合作 实现价值共享并共赴成功 美国应用材料公司是一家设计并生产芯片制造机械的 公司 其产品能使英特尔公司生产出神奇的微型晶片 是 谁把这些机器卖给英特尔公司的 是一百多名应用材料公 司的员工 这些员工不仅仅是销售员 这家公司没有采用 传统的销售方法 而是让公司的工程师 研究员 设计师 技术员 会计师以及许多来自其他领域的员工每天与英特 尔的员工一起工作 从而满足英特尔的需要 达到销售的 目的 在双方的联合会议上 不但非常融洽 更