SFE实践中的目标医生分类管理

SFE实践中的目标医生分类管理 现代国际市场研究有限公司 陆伯清 时至今日，SFE（ Sales Force Effectiveness）和ETMS（Electronic Territory Management System）已经成为大部分在华外资医药企业的实践，而随着医药行业正步入精细化营销时代，不少大型国内医药企业也纷纷准备上马ETMS系统或尝试进行SFE管理，以期能够通过对营运效率的提升而推动公司业绩发展。 SFE管理的起点是目标客户（目标医院和目标医生）细分和选择，市场研究在整个SFE管理流程中，虽然可以参与不少环节，但最重要的功能体现在帮助进行客户细分和选择上。因此，我们有必要认真检讨今天的研究实践是否真正能在SFE中起到作用。此时，我们观察到，在目标医生选择上，目前通行的医生分类标准为按照“医生处方潜力”进行分类，如：A类重点客户，B类一般客户，C类不重要客户。在问卷上的反映形式，不外乎通过调查被访者医院级别、门诊量/病房病人数量、目标适应症病人数量等题目而获得医生处方潜力的数据。随之，在SFE设计中，对不同医生的拜访标准就建立在医生处方潜力上：高处方潜力的医生，应给予较高频率的拜访；低处方潜力的医生，给予较低频率的拜访。但是，我们需要知道：医生处方潜力是一个客观存在的稳定数据，取决于医生所在的医院和科室，基本不会发生剧烈的变动。因此，我们认为它不必管理也不可能被管理。 如果我们愿意回顾一下，在销售管理实践中还普遍存在另一种目标客户分类方式：按照某医生对本公司产品的处方量进行分级，比如A类高处方量客户；B类一般处方量的客户；C类很少处方的客户；在这里，同样出现A/B/C的客户分类结果，但类别的标准为“对本公司产品的实际处方量”。这是一种基于营销活动结果的分类方式，营销费用分配策略为重点投向具有销售额贡献的重要客户。除外，这个分类方法还有一个重大缺陷：未统计还没有处方本公司产品的客户，也即缺失了待开拓市场的数据。 分析以上两种客户分类方式，我们会发现一个问题：在以往的客户分类标准下，不能进行客户跟踪管理。因此，我们有必要建立一套不但可以对目标客户进行有效分类，而且能够直接进行类别管理的细分标准。以下为现代国际市场研究有限公司建立的全新的医生分类管理图（图1）： 我们的想法是：在客户分类标准中，需要增加一个可被营销活动所改变的敏感变量，我们可以通过监测该敏感变量而了解营销活动是否有效还是无效。于是，在新的分类标准中，我们保留了目前通行的“医生处方潜力”纬度，但增加了一个新的纬度“医生处方态度”。在这个二纬分析图中，按照处方潜力大小，医生依次可以分为A/B/C级；按照对本公司产品的处方积极性高低，医生依次可以分为#1、#2、#3、#4、#5级；结合两个纬度，目标客户被分为从A1-A5，B1-B5，C1-C5共15个类别。从研究技术的角度，我们通过因子分析-聚类分析联合应用的方式来建立以上所示的模型。 建立这个全新的客户分类标准后，有什么用呢？ 1.进行目标客户选择 比如，在新产品上市的初期，选择的目标医生可能是A1、A2、A3、A4、B1共5个类别的医生，大部分营销资源应投向这5个类别的医生；在市场发展的早中期，应纳入对A5、B2、B3、B4、C1这5个类别的医生的管理，等等 2.合理分配营销资源 企业的资源（包括销售代表的拜访时间）是有限的，我们应把有限的资源投向更有潜力的目标客户。当我们建立了新的分类标准，我们就有可能制订如下图2的资源分配计划： 3.进行目标客户管理 我们前已述及，医生处方潜力不用进行管理，我们可以管理的是处方态度。无论各种目的的学术性拜访，或者院外活动，我们希望达成的结果不外乎医生对本公司产品的处方态度从消极变成积极，从积极变成热切，而作为一个“理性的人”来说，态度决定行为：我非常乐意处方该产品，因此我会在日常工作中处方它。 如上图3所示，在时间周期X内，持有不同处方态度的医生数量发生了变化。作为公司销售管理人员来说，各种类别医生的结构和数量的动态数据库变成一个有效的管理工具，以此可以对销售代表进行日常管理。 结论：我