药店五大新赢利模式.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除药店五大新赢利模式从目前中国连锁药店的发展来看，他们的赢利模式已经从价格战阶段走了出来，转向构建自身的核心竞争力。与此相对应的，围绕构建核心竞争力的五种赢利模式也日渐突出。定位赢利模式尽管主流连锁药店和生产企业都反对价格战，甚至深恶痛绝，但是价格战仍在局部地区和局部时段出现。尽管依靠价格战重新洗牌的时代已经一去不复返，但一些垂死挣扎的小店小连锁，还时不时用价格来搅局，深究其原因，就是缺乏定位引起的。什么是定位，众说纷纭:从自身经营的角度来讲，笔者理解的定位就是一种发展战略，一种策略，一种经营管理方式，一种思考方式，一种行为方式，一种不同素质员工的组合方式。定位独特、与众不同，才能根据定位逐步构建自己的差异化。可喜的是，零售药店行业的一些睿智的先行者已经看到了这一点，于是差异化的定位就成为避开竞争和发展壮大的必由之路、不二法门。从市场的角度来看，笔者认为定位主要就是市场导向和市场细分，你想服务什么样的人群必须先确定，人群通吃是做不到的，屈臣氏服务年轻白领女性的准确定位，造成了其不和内地的任何一家零售药店竞争的独特定位，因此快速扩张成功就成为必然。从传播和市场沟通的角度讲，定位主要就是抢占消费者的心智和心理空间，要根据目标人群确定业态模式、商品结构、服务模式、品牌形象等，也就是解决你在消费者心目中的整体印象，一提起你，消费者知道你是谁，能提供什么样的产品和服务，你的产品和服务特色消费者记忆深刻。定位就是解决消费者为什么非要去你的店而不是其他店等问题的。主流连锁和品牌厂家选择性战略合作前几年的博弈结果使工商双方都认识到，对立会两败俱伤。连锁药店迫于生存发展和赢利压力，开始了自有品牌取代著名品牌的旅程，但这个过程中他们发现不是所有的品牌产品都可以取代，强势的品牌产品由于在市场上是个“大腕”，而且有持续的广告和市场传播活动来培养消费者，拦截他们就是赶消费者出门;同时，也发现自有品牌产品并非那么好销，于是调转回头寻求和大品牌合作。同样的，大品牌厂商也发现，自己对于连锁的利益诉求不闻不问不理会，连锁即使不拦截你的产品，也会采取“三不”政策“不主动推荐、不陈列或者给最差的陈列，不主动补货”，于是强势品牌产品被边缘化了，在一线城市和重要的二线城市，销售一路下滑，结果广告费不能在地面被产品承接到，有牌无品。在这样的背景下，一些销量较大的品牌产品，主动伸出橄榄枝，正好主流连锁有此需求，工业最大限度让利，达到连锁的相对高毛利或者为连锁贴牌，连锁就接纳工业的品牌产品作为主推，不再去主推无名的、品质不一定有保证的拦截产品了。不过，这样的赢利模式只能是选择性的:大品牌厂家只能选择性地找最大的连锁药店进行战略合作，不可能全面给所有连锁都让利，否则必然全面亏损，甚至连广告费都挣不回来;在品牌产品同质化的前提下，成分完全相同、生产厂家不同的品牌产品，只能分别找不同的连锁药店战略合作来主推。我们要记住，品牌产品和一个城市排行前两位的零售药店，同样都是稀缺资源，谁优先占有了对方的资源，谁就会取得相对的竞争先机和优势。我们要记住，品牌产品的高毛利才是真正长久的高毛利。品类差异化一直以来，连锁药店都在探讨差异化，但很少有人想透这个问题。差异化是迈克尔波特的三大竞争方法之一，差异化和定位有一定的关联，但不全是定位。笔者理解的零售药店差异化，主要是品类差异化，缺了这一点，其他的所谓差异化就会是无源之水、无本之木。如何建立这一赢利模式呢？首先是成立商品部，而非采购部。商品部是一个战略和研究部，有部分市场部的功能，然后从以下几个主要方面来构建品类的差异化:同质化产品品牌差异化:尽管化学成分相同，但是品牌不同、品牌宣传的卖点不同，这和前面的选择性合作有相同之处。厂商差异化:同一个品牌中，从不同的厂家选取，商标名称、产地、质量、外资内资、本省外省厂家都不同，消费者也就不认为是同一个产品。医药公司差异化:产品来源选择不同的医药公司成为上游供应商。独家代理差异化:较大的连锁药店，完全可以独家代理一些产品，实现品类差异化。自有品牌构建差异化:真正的差异化可以通过自有品牌来构建，自有品牌具有专属性。另外自有品牌可以大量做些非药品，依靠非药品的自有品牌构建属于自己的特色品类。依靠定位的档次构建品类差异化，这可能涉及定位，就是品类和定位匹配，是高档名牌店、社区便利店，还是服务穷人的平价药店，其品类结构应该是不同的。药学服务湖南一位连锁药店老板和笔者交流时说:目前连锁药店一半以上的药物卖错了，尤其是中成药。他所谓的卖错不是你感冒了，他卖给你降压药这样的错，而是感冒是风寒、发热还是暑湿型感冒？是一般感冒还是病毒性流感？哪种中成药和哪种西药治疗感冒是“黄金搭档”，哪些是相克相悖的，营业员大多无法判断，加上高毛利主推和疯狂关联，完全都是个人利益和药店利益导向，不顾消费者利益和治疗效果，这样下去，必然令消费者厌倦，结果会导致药店在今后和卫生系统的竞争中处于劣势。原因何在？一是店员的药学知识不够;二是药店药师也是利益导向，没有发挥作用;三是高毛利主推的导向;四是没有专业的药学培训;五是高管还没有认识到问题的严重性。笔者认为，药店的服务形象是靠专业的药学服务建立的，其他服务只是可有可无的点缀。要真正让顾客满意，就得做一件事:每个销售柜台培养一个专业的店员，对某类疾病的医学知识非常丰富。依靠药学服务和提高顾客的满意度，而不是价格战。像针头线脑、免费喝水的服务有了增加成本，没了这些顾客并不会骂你，因为这些服务不能从根本上提升你的形象。另外，药学服务水平的建立非一日之功，需要长期坚持，这样才能成为你的赢利模式。提升产品价格带营销人员的天职之一，就是把产品的价格越卖越高，而不是降价销售，高价还能卖出去那才叫本事和竞争力，因此店长和店员的天职一样是把自己经营的产品价格卖高。当然如果你定位自己是平民店、穷人店，那你就可以定位低价，但这是没有意义的事情，在有鱼的地方去钓鱼是常识。因为随着经济发展，穷人会越来越少，店面租金会越来越高，人员成本会越来越高，这是不可逆转的。但你的价格却越来越低，这样会越来越没有竞争力。因此未来的赢利模式是:你的价格带必须提升，这是赢利必须的且是唯一的选择。未来药店的竞争力和赢利模式之一，就是你的价格带提升的能力，你把高价产品顺利卖出的能力，你把品牌产品不降价卖出的能