房地产开发企业财务管理问题探讨.doc

房地产开发企业财务管理问题探讨李 燃（安徽建筑工业学院管理工程系，安徽 合肥）房地产开发企业财务管理目前存在的主要问题融资压力大、渠道单一房地产业项目投资大，周期长，风 险 高，融资压力大，不容易实现供求平衡。我国房地产开发企业内部融资主要包括自有资金和预收的购房定金或购房款。预收的购房定金或购房款不仅可以筹集到必要的建设资金，而且可以将部分市场风险转移给购房者。但是房地产开发企业单纯依靠内部融资是不能满足全部资金需求的，更多的资金需要通过外部融资获得。主要渠道有发行股票、股权投资、发行企业债券、银行贷款、房地产信托、利用外资、合作开发、产业基金等。但目前融资渠道单一，主要是银行贷款。据统计，目前全国房地产开发资金中银行对开发商发放的贷款 占，企 业 自 筹 占，定 金 及 预 收款占。而在定金及预收款中大部分又是银行对购房者发放的个人住房贷款。因此，房地产开发资金约有来源银行贷款，房地产开发资金对银行的依赖程度较大。忽视全面成本管理全面成本管理就是要求房地产开发企业实行全员、全过程和全方位成本管理。房地产开发企业的成本发生是一个过程，涉及到前期策划、规划、设计、施工、销售等开发的各个环节，其 成本管理就是要在项目开发的全过程中，对全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现 企 业 利 润最大化。而房地产项目工程成本管理的基础资料，来自于企业内部各职能部门及施工一线的管理部门，有些房地产开发企业管理者认为成本管理和核算是财务部门的职责，忽视了内部各职能部门进行全过程成本核算的重要作用，致使财务部门收集成本一线的资料极其有限，造成成本管理偏离预算，从而不能达到有效 控 制 成 本 的 目的。财务风险问题房地产开发企业作为典型的资金密集型行业，具有资金投入量大、回收期长、变现能力差等特点，这些特点决定了房地产开发企业必然会面临巨大的财务风险。房地产开发企业的财务风险具体表现为：按 期 偿 债 风 险，大 多 数 房 产 企 业的开发资金由自有资金、预售款、银行借款和经营性欠款四部分组成，。一旦企业未能有效预测并控制风险，发生不能支付到期银行借款本息的概率就非常大。利率波动风险，利率波动对负债经营的房地产开发企业影响非常大。从年月至年月，央行已先后次加息，这不仅增加了房地产开发企业的财务成本，而且使按揭贷款购房的投资者成本迅速上升，从而抑制了投资者的购房欲，这无疑会给房地产开发企业带来极大的损失。再筹资风险房地产开发企业如果资产负债率过高，企业对债权人的偿债保证将降低，这势必会增加企业从货币市场或者其他渠道上筹措资金的难度。加强房地产开发企业财务管理的措施加强房地产开发企业融资管理完善房地产业金融市场，逐步建立多元化的融资渠道根据房地产业的实际需要和房地产金融市场的实际承载能力，积极推进房地产抵押贷款的证券化和房地产信托等金融工具的发展，激励金融产品创新，降低房地产开发企业的融资成本，提高了融资市场的效率；适当引进国外先进的金融工具和操作手段，同时以发行股、股或外汇债券的形式，扩大在国际市场的资金筹措面，加速房地产金融的国际化进程；加快完善房地产金融立法，推动房地产金融健康发展。房地产金融立法从两方面入手：一是修改完善现有的法律法规，如证券法、担保法、保险法等不适应房地产金融发展与创新的地方；二是尽快出台相关法律法规，如产业基金法及涉及全社会的信用立法等。房地产金融的创新离不开法律的保障，特别是在证券市场乃至整个金融市场、房地产市场发育并不成熟的情况下，房地产金融业的法制建设具有更为重要的意义。积极寻求海外资金，建立多元化产权投资模式对于国内经济持续较快增长的良好预期和人民币升值等利好因素，促使海外资本积极在中国市场寻找房地产投资项目。但是目前国外房地产开发企业进入中国独立运作项目的经验和条件尚不成熟，必然需要寻求中国的合作伙伴，因此与海外资本的联合就成为国内房地产开发企业融资的一条良好渠道。建立成本管理体系加强内部控制，实行事前管理在企业内部树立全员全过程的成本管理的意识，要让每位员工明白成本控制是企业增加盈利的根本途径，企业的任何活动都可能发生成本，每个员工都有成本控制的责任，使他们理解成本控制需要大家协力才能完成。运用目标成本管理法，在成本发生之前，对可能发生的成本投资估算、设计概算和工程预算，在项目的实施过程中对目标成本进行动态的调整，提前预测可能发生的各种成本超支的情况，从成本控制的源头上控制成本，有效杜绝成本超支的现象发生。建立成本管理责任体系成本管理责任制度帮助企业各个部门明确管理职责、协调成本管理工作，监督成本控制过程，保障企业按照既定的成本控制目标进行成本控制工作，一般成本责任体系包括以下几方面的内容：责任主体：按照房地产开发项目拓展论证、规划设计、工程施工、销售客服等职能部门确定相应的责任主体，并明确在各业务环节区分主导部门和配合部门；责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围；考核指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性；评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。完善资金管理系统，控制财务风险资金管理纳入全面预算管理体系通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算，可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度，从而降低资金成本，提高资金使用效率；通过对资金预算实际执行情况的分析，对房地产开发企业的资金使用进行及时反馈和修正。建立结算中心形式的资金管理机构资金管理是财务管理的中心。在资金使用过 程 中，企 业 要 统 筹 安 排 、合 理 调 度 、把 资 金 用活。房地产公司应建立结算中心形式的资金管理机构，以起到统筹安排使用资金的作用。通过合理调度，充分发挥货币的时间价值，把原来分散的资金集中起来，有利于用活资金。此外，对预付账款要严格审查。加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏帐损失风险。对所有的财务往来都要按照规章制度严格执行要把一切发生的货币资金收支、物资发出和转移，据实填制凭证，认真进行审核，及时登记账簿，并按照经济责任制，定期清查，发现帐实不符的要及时查明原因，落实责任。如果是对外发包的工程，尤其要做好相关建筑材料的采购管理。在不影响建筑质量的情况下，尽量降低采购价格。鉴于采购行为的特殊性，为了防止在采购行为中的营私舞弊行为，采购行为需要经过企业的审核。参考文献王伟，赵占房地产开发企业财务风 险 分 析 与对策价值工程，陆晓欣对房地产成本费用控制的思考开发与建设，沈晓晴现阶段我国房地产开发企业财务风险管理研究财经纵横，本文系安徽 建 筑 工 业 学 院年 硕 博 科研启动项目（）资助。作者简介：李燃（） ，男，讲 师，管 理 学硕士，