论中小型企业培训体系建设.doc

www.ChinaHRD.Net 散发人性道德光辉 沉淀人类管理智慧试论中小型民营企业员工培训工作专业 人力资源开发与管理 姓名 设计时间 2008年10月20日 前言我选定的论文题目是试论中小型民营企业员工培训工作，之所以选这个题目，是因为企业员工的培训是我从事行政人事管理工作多年来一直最感兴趣的内容，也是我最倾心的专业。我于2001年开始在企业从事行政人事工作，其中很长一段时间专职企业员工的培训管理。我工作过的企业概况和我的职务情况详见下表。企业名称所属行业企业性质规模个人职务这几年的行政人事工作的经历，以及对“人力资源管理”及其它相关课程的学习，使我对企业人力资源开发与管理有了一些经验性的认知：现代企业的竞争说到底是人才的竞争。相对于国有企业、外资企业来说，国内中小民营企业吸引人才的硬件较为薄弱，但是中小民营企业有着灵活的机制，在此基础上，如何通过创新的人力资源管理来满足对人才的需求，发展壮大企业，应成为所有中小民营业主必须重视的问题，尤其是员工培训作为人力资源开发与管理工作中的一个重要方面，是为企业培养人才、适应激烈市场竞争需要、使企业持续性发展等方面的关键环节，也是目前很多中小企业逐渐重视但缺乏实施策略的一个重要环节。下面我就以中小型民营企业为例，谈我对企业员工培训工作的认识和理解。目录论文摘要 一、培训对企业发展的作用二、制定企业培训工作流程三、调查培训需求（一） 培训需求调查的前提（二） 培训需求调查的内容（三） 培训需求调查的方法四、培训需求调查中常见的问题结论参考书目论文摘要本人结合自己在中小型民营企业从事行政人事工作多年，尤其是员工培训工作多年的经历，结合在日常所学习的一些基本常识，对企业员工培训工作进行了经验性的分析、总结。论文首先提出培训对企业发展的作用，归纳了企业培训工作的流程图，并按流程图的顺序展开论述：首先是调查培训需求；在确定需求的基础上制定培训计划，包括设定培训目标、设计培训课程、策划培训形式、与外部培训机构合作、选择培训讲师、测算和控制培训成本等内容；然后是培训的实施，谈及几个学习的新理念；最后是培训效果评估，包括收集学员反映、考察学习效果、了解学员行为改变和评估企业收益。本论文以实践操作为主，理论结合为辅的形式，对中小型民营企业的员工培训工作进行较为全面的、系统的分析总结，对上述中小型民营企业的培训管理人员具有一定借鉴意义。试论中小型民营企业员工培训工作我们在企业进行人力资源管理工作，通常将培训与开发(T&D： Training and Development) 放在一起考虑。这是因为企业培训的目的是使员工掌握目前工作和未来工作所需的知识和能力，它既着眼现在、更着眼未来企业的目标。人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。一个国家、一个地区、一个企业的命运，归根结底取决于其工作人员的素质高低。人的素质的提高，一方面需要个人在工作中钻研和探索，更重要的是需要有计划、有组织的培训。虽然企业可以通过招聘获得自己大体需要的人才，但是你无法保证把最优秀人才都招到你的麾下，而且由于社会分工越来越细，企业的运作方式不同，企业文化也存在很大差异，为使他们的思想和行为方式完全融入这个企业，这就要求我们对新招募的员工进行培训；同时，随着新技术、新产品、新方法的不断涌现，企业员工今年能满足企业的要求，明年有可能就不再符合企业发展的要求，也要求我们通过培训的方式使员工的技能与素质得到持续提高。一、 培训对企业发展的作用1、什么是培训？培训定义之一：当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。培训定义之二：为保证公司未来业务发展而对人力资源的开发和培训。培训定义之三：为了培养公司学习的氛围，提高员工学习的能力而进行的一切活动。2、什么是决定企业成败的因素？美国最大的管理咨询公司麦肯锡公司的资深咨询专家，经过精选美国数十家经营管理最成功的公司，对他们进行较长时间的深入研究，发现他们经营管理取得成功的共同之处，都在于全面关注和抓好了7个因素，即战略、结构、制度、作风、人员、技能和共同价值观。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。由于这些因素的第一个英文字母都是S，故称“麦肯锡7S模型”（见下图）。在这7个因素中，战略、结构和制度3项比较直观、理性，较易直接观察；而作风、人员、技能和共同价值观4项则不易直接观察、较难捉摸，似乎是些“软指标”。这些因素往往是一般企业忽视的，却又是十分重要的东西。这4个因素都与人有密切关系，而最与人有关系的“共同价值观”处在模型图的中央。这正应验了中国一句老话：人的因素第一，人的思想第一。3、企业需要什么样的人？既然人对企业最重要，那究竟企业最需要什么样的人呢？按照传统的说法就是德才兼备的人。企业最需要的是那些既具有高度专业知识、专业技能，同时又有良好工作态度的人（见下图）。这种人才正是企业竞相争夺的对象。知 识（knowledge）企业需要的人才人 才态 度(Attitude)技 能(skill )4、企业为什么需要培训员工？随着科学技术和社会的迅速发展，知识更新、技术更新的周期越来越短。近年来知识经济崛起，更使科学技术成为企业发展、社会经济发展的最主要动力，因此国家提出“科教兴国”的战略。而企业则必须通过培训来不断提高员工的科学知识和专业技术水平。从另一个角度看，企业员工虽然因学历、背景、个性的不同而有不同的主导需求，但是大多数都渴望不断充实、完善自己，把自己的潜能充分挖掘出来。企业能否提供充分的培训，使员工不断成长提高，也已成为人才择业求职的重要考虑因素。企业如果能满足员工的这种追求进步、自我实现的需要，将能激发员工深刻而又持久的工作动力。我所服务过的企业以及国内外大量企业实践证明：安排员工参加各种形式的培训，去先进公司实习、脱产去高等学府深造、甚至去国外培训考察，不仅提高了受训员工的素质和能力，也增进他们的工作态度。应该说，培训也是调动员工积极性的有效方法。二、 制定企业培训工作流程使培训真正有效的一体化设计模式，下图说明有代表性的企业培训工作流程。模型的优点：w 由管理者的意识转化为员工的自觉行为w 促进人力资源竞争力的实现并推动战略（战略落地的关键：素质模型和职务体系）w 使企业成为学习型组织三、 调查培训需求在培训开始前，我们必须先搞清楚企业需要培训什么、员工需要培训什么。只有这样，我们的培训才能做到有的放矢。所以培训是从需求调查开始的。（一） 培训需求调查的内容培训需求调查的内容包括培训需求分析和工作分析：1、 培训需求分析 个人需求马斯洛的需求层次理论大多数员工都渴望得到公司提供的培训机会。一方面，通过培训，尽快提高本人的综合素质。员工在企业中工作，不仅期望得到相应的经济回报，更希望能伴随企业的成长，个人也迅速成长；另一方面，按照马斯洛的需求层次理论，员工在企业中工作，除了满足其生理以及安全层面的需要外，还希望得到归属感、自尊、受人尊敬甚至自我实现需要的满足。合理利用公司培训这种形式，能使员工的这些需要得到满足。简而言之，个体分析就是逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 企业需求在进行培训需求分析的时候，公司显然要考虑通过培训，将为企业带来什么？这就要求我们确立培训总体目标。也就是要进行组织分析：着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与计划大纲。培训的总体目标通常为：F 配合公司总体战略的实施；F 提高员工绩效；F 加强团队凝聚力以及战斗力，等等。2、 工作分析工作分析是企业实现规范化管理的一个基本环节，它是对企业各职位工作本身最基本的分析过程。只有在进行了详尽的工作分析后，以此为依据，开展员工培训工作，才能真正做到有的放矢。工作是由若干任务组成，职位是一个人完成的工作和职责的集合。工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有这些信息，通过工作分析的结果职位说明书来进行描述。通常情况下，职位说明书至少包括两方面的内容：工作说明和资历要求。工作说明是一份关于工作任务、职责信息的文本说明。资历要求则包含了一个人为胜任此职位所必须具备的基本素质和条件。通过工作分析，对照每个员工的职位说明书，能使我们找出他与他从事的工作岗位需求之间的差距，从而针对这些差距开展培训，以期使员工达到岗位要求。企业在不断变化的经济技术环境中生存和发展，员工的知识、技能和态度也必须与这种不断变化的外部环境相适应，意识到员工在知识、技能以及态度方面与公司职位新的要求之间的差距。培训管理人员必须针对这之间的差距合理安排培训活动。简单的说工作分析就是按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。综合上述，企业要进行员工的培训需求分析，必须先澄清下面两个问题：1、企业制定年度培训规划，最重要是对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，是否进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应回答以下问题并以此作为决定培训与否的基础。（1）什么是组织的目标？（2）什么是达成这些目标的工作？（3）什么样的行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？（4）什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？2、哪些现象可以警示管理者需要进行员工培训呢？很明显，与绩效有直接关系的现象是最足以让管理者觉察的现象。一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证： （1）员工行为或工作绩效差异的是否存在。行为或工作绩效差异是指实际行为或工作绩效和计划的行为或工作绩效的差异。组织可从单位生产、单位成本、安全记录、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解组织现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之间的差异。如有差异存在，说明有培训之必要。 （2）绩效差异的重要性。只有绩效和行为差异对组织有负面不良影响时，这个绩效和行为的层面才值得重视。绩效层面的重要性自然要根据组织的目标和发展方向而定。当绩效差异影响到组织目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由组织的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。 （3）培训员工是否是最佳途径。当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力，尤其是能够改变员工的工作态度和观念。但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。通过以上分析，我们尽可能全面了解企业最高管理层的意图、职位工作要求和员工的知识技能情况、员工对培训的期望等方面的情况，这样我们在建立培训体系以及实施培训的时候就能有的放矢。（二）培训需求调查的方法进行培训需求分析一般可以采用以下方法：a) 问卷调查：b) 个人访谈c) 集体座谈d) 实际观察这些方法各有优缺点（见下表），在实际使用时，为了保证调查结果的准确性常综合使用。调查方法益 处弊 处问卷调查覆盖人多省费用量化数据用匿名得到诚实回答费时间答卷人不一定了解意图回答可能不认真没有面对面的感受个人访谈参与性强感受直接讨论深入发现真正问题费时间需要专业技巧覆盖面不大所谈和实际可能有差距集体座谈共同参与分享与整合深入了解组织上有难度较难量化与分析实际观察最真实信任感便于发现问题费时间覆盖面小需要专业技巧需要部门配合在实际工作中，我经常给需求部门经理发去一张针对该部门的员工培训需求调查表，为了填写此表，希望他们能够在部门内召开小型座谈会，我参加他们的座谈或与部门经理就培训需求进行沟通，这种形式起到了良好的效果。（三）培训需求调查中常见的问题在进行培训需求调查的时候，有一些常见的问题是需要注意的：1、无论是通过问卷、个人访谈还是集体访谈，作为培训的组织实施者，对调查的目的以及结果分析要心中有数。汇总结果应尽量避免出现两个极端：要么完全听从所有员工的个人需求，五花八门，无法找到什么是企业的主要需求；要么凭自己的主观推断，同样无法掌握企业的真正需要，搞成为培训而培训。2、在进行培训需求调查时，既要听取各部门员工的要求与呼声，更要体会和把握公司决策管理层的要求和意见。由于工作性质的不同，公司的决策管理层往往获得的信息更全面，对企业的现状及将来发展把握的更为准确。为了使公司的培训达到更好的效果同时也易于开展，需要满足甚至是迎合他们的需求，使培训适合企业整体业绩目标以及企业文化的发展需要。3、作为企业培训的管理与实施者，应该清楚的意识到：在我们进行培训需求调查的时候，培训工作实际上已经开始了。通过培训需求调查，可以使全体员工意识到企业目标与自己实际工作能力之间的差距。作为一个好的培训工作者，要善于帮助员工分析自身的不足，是来自知识欠缺、技能欠缺、还是工作态度也就是积极性方面。这样，就为下一步培训的顺利实施进行一个好的铺垫。从各方面进行培训需求调查的途径见下图：四、 制定培训计划根据培训需求调查的结果来制定培训计划。培训计划一般分为年度培训计划和季度（或月度）培训实施计划两部分。培训计划一般包括：培训需求调查结果、培训的目标（目的）、培训课程、培训师资、培训形式、培训设施及行政后勤安排、培训效果评估方法、跟踪辅导方案以及培训费用预算等内容。在实际工作中，我们注意到，由于环境和企业发展变化速度非常快，企业与员工的需求也随之不断变化。这就要求我们的培训计划既要针对当前的需求，又要留有发展变化的余地。所以，我们在制定年度计划时，培训课程一般都以可选择的大菜单形式出现，留有充分选择调整补充的余地。而在季度（或月度）实施计划中，经过与受训部门管理人员进一步交流沟通，达成认识上的一致，对培训的内容、培训时间以及讲师情况等，则尽可能详尽细化。下面，分别叙述我在制定培训计划时涉及到的培训目标设定、培训课程、培训形式、培训讲师、与外部咨询培训机构的合作以及培训成本的预测与控制方面的内容。（一） 设定培训目标针对培训需求设定培训目标。培训目标从大的方面看有三个方面： 知识目标：培训后受训者将新知道什么； 行为目标：他们将在工作中怎样做； 结果目标：通过培训，组织要获得什么最终效果。具体的培训目标（培训的目的）大致包括如下内容： 传递公司文化和企业价值观； 对公司新的战略进行传达沟通； 在变革时期改变员工观念； 协助新项目推广、解决眼前问题； 提高员工岗位技能； 推广新的观念、知识和技能； 提高团队整体素质水平； 个人职业生涯发展等等。（二） 设计培训课程如果企业性质不同，培训目标不同，培训课程也不会相同。即使是相同性质的企业，由于面临的机遇与挑战不同，培训课程的设计也不完全相同。在我以前服务过的多家中小型IT企业，培训课程主要包括以下几类：1、 新员工培训课程： 主要针对新入职员工特点设计的一系列培训课程。虽然公司在招聘员工的时候，采用了笔试、面试及其他科学方法，但新员工不可能一开始就完全具备所需要的知识和技能，也缺乏对企业的全面了解。因此，对新员工需要进行全方位的培训。目的就是通过培训，使新员工在最短时间内了解企业的基本情况，了解本岗位的基本情况，尽快融入团队，开展工作。对新员工的培训时间，各个企业长短不尽相同。联想集团的新员工培训一般是2周全封闭的，在郊区的培训基地进行。一般中小规模的公司，由于参加培训的新员工数量有限，通常培训时间为24-48小时。在一些大型跨国企业，由于对员工各方面要求非常高，员工入职后的3-6个月作为考察期，为新员工安排大量培训课程。不论培训时间长短，新员工培训课程一般由以下几部分构成的：a) 公司的目标与现状：包括公司的发展历程、产品、客户、发展方向等；b) 公司的企业文化与人才观，对员工的要求以及期望；c) 公司制度与工作流程、人事行政制度、财务制度等；d) 常用的通用技能。我在重庆生物制品有限公司担任培训经理时，制定的新员工培训课程计划如下：第 期新员工培训计划培训时间： 年 月 日 年 月 日培训地点： 参加人员：新员工（ 年 月 日后入职的员工）课 程 表第1步骤 公司的概要 月 日 地点 主讲1. 企业的业务是什么 2. 本公司的经营理念与历史3. 公司的组织4. 各部门的工作5. 公司产品的基本知识6. 何谓利益7. 薪酬的说明第2步骤 商业基础礼仪 月 日 地点 主 讲1. 修饰外表的重点 2. 上班、下班时的规则3. 问候、措词的基本礼节4. 了解工作流程5. 致力于工作的态度6. 访问的应对方式7. 拜访的规则8. 电话的打法、应对法9. 与上司或同事的交往方式第3步骤 应用于工作 月 日 地点 主讲1、指示、命令的接受方式 2、工作的步骤、准备3、报告、联络、协商的重要性4、工具、机器的使用方法5、协助、团队精神的重要6、面对会议、洽商7、整理、整顿、决算的重要性2、通用技能培训课程所谓通用技能，是指不论员工从事何种工作，无论职位高低均应掌握的技能。例如：商务礼仪、沟通与人际关系、时间管理、团队训练、压力管理、变革管理、商务写作、演讲呈现技巧、会议管理等。各种通用技能的培训，是目前公司培训的一个重点工作。化工行业的员工在以往的学历教育阶段以及工作过程中，大都通过某一学科或专业技能的学习，一些员工甚至已是某一领域的专家。但在实际工作中，有时并不能达到很好的工作效果，重要的原因是因为他们并不具备现代化的、团队化的注重沟通和协作的工作方式，通用技能培训就是要填补这个空白。使员工的职业素养得到加强。3、专业技能培训课程就是我们常说的业务培训。例如：营销技巧培训、财务培训、人力资源管理培训、化工技术培训等等。随着企业的发展，商业环境瞬息万变，对职责任务以及员工素质的要求也在不断提升，这就要求我们通过专业技能培训，使员工适应环境和任务不断变化的新要求。4、管理能力培训课程管理能力培训也是培训工作的一个重点。俗话说：“千军易得，一将难求。”公司管理人员的决策能力、组织协调能力、对部属的管理能力等，对公司的成败以及员工的士气，起至关重要的作用。管理能力培训课程包括：a) 新任经理人的基本管理技能；b) 管理思想、人际关系；c) 公司发展战略等课程。5、其他方面的培训课程从某种角度讲，应当把企业的每一次会议、集体活动都理解成培训的过程。通过这些活动，使员工对企业的战略、目标、经营方针、经营状况以及规章制度等加深理解、达成共识，增强员工的参与感和主人翁意识。这不正是企业培训的重要目的吗？这样做，需要得到公司各级、各部门负责人的支持，在实际工作中，我得到了他们的充分理解和密切配合。因为他们也愿意使我们的公司成为“学习型组织”。以上主要培训课程，可以用“培训课程三明治体系设计”来概括表示（见下图）。（三） 策划培训形式根据培训目的和培训课程的特点，可以策划不同的培训形式。经常使用的培训形式有：讲座式、体验式、外派参加学习、利用多媒体及网络学习、出国考察等。各种培训形式各具特点，如果运用得当，能起到很好的效果。下面我结合以往工作的经验体会，谈几种常见培训形式的特点以及运用中需要注意的问题。1、讲座式培训：也称课桌式培训，是我们在企业培训中最普遍采用的培训形式。讲座式培训有很多优点，它是一种迅速、便捷地同时向许多受训人传授知识的方法。例如，当销售人员必须了解某些新产品的特点时，就可以采用讲座的方式培训。讲师除了讲解培训内容以外，学员可以针对培训内容要点、难点向讲师提出问题，并及时得到答案。所以，在采用讲座式培训时，应非常注重讲座的互动性。有时，甚至讲师只根据培训内容向学员提出问题，由学员思考或小组讨论，讲师进行学习引导，最后让学员自己找到问题的答案，得出正确的结论。2、体验式培训体验式培训：指从阅读、听讲、研究、活动、实践中获得知识或技能，通过亲身体验才能最终有效地完成的过程。体验式培训像生活中其他任何一种体验一样，是内在的，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。又称“发现式学习”、“活动学习”或“互动学习”， 强调“在做中学”，是先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和感悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上。特点是必须要通过自己的亲身体验才能掌握。体验式学习由既独立又密切关联的五个环节组成：l 体验：此乃过程的开端。参加者投入一项活动，并以观察、表达和行动的形式进行。这种初始的体验是整个过程的基础。l 分享：有了体验以后，重要的是，参加者要与其他体验过或观察过相同活动的人分享他们的感受或观察结果。l 交流：分享个人的感受只是第一步。循环的关键部分则是把这些分享的东西结合起来。与其他参加者探讨、交流以及反映自己的内在生活模式。l 整合：按逻辑程序下一步是要从经历中总结出原则或归纳提取出精华。并用某种方式去整合，以帮助参加者进一步定义和认清体验中得出的成果。l 应用：最后一步是策划如何将这些体验应用在工作及生活中。应用本身也成为一种体验，有了新的体验，循环又开始了。因此参加者可不断进步。 通过体验式训练，参训者在如下方面有显著的提高：认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想象力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更融洽地与群体合作。 3、角色扮演（ROLE PLAY）是一种在虚拟的工作场景中，让受训学员扮演其中人物的培训方式。在充分参与的前提下，利用角色扮演的方式，可以使学员展开充分的思考与讨论，是解决一些工作中的问题的有效手段。可以使学员接触很多在日常不接触的东西，从而使他们从不同的位置、角度来思考问题。角色扮演不足之处：一个完整的扮演以及讨论，往往要耗费较长的时间；如果培训讲师没有合理的引导说明，会使学员觉得是在做儿童游戏。无法达到预期效果。4、多媒体及网络培训近年来，随着信息技术的发展，多媒体以及网络培训以其特有的优势，越来越引起人们的关注，针对企业一些特定的培训内容，通过这种培训形式，可以起到很好的效果。比如：当企业所有员工都要进行某种新知识培训，或是需要展示某项新工艺流程的时候，就可以分期分批组织员工观看多媒体光盘或是在线学习。这远比其他培训形式直观清楚而且节省培训费用。这种培训形式最重要的缺憾是很难与授课讲师进行互动、在第一时间解答学员的疑问，而且在线学习对公司的网络环境有一定的要求。5、在职培训（OJT）在职培训（On the Job Training, OJT）是指员工不离开岗位，通过工作实际来学习提高的培训方法。过去的师傅带徒弟，现在的新员工跟着有经验的老员工或是直接业务主管有目的有计划地学做工作，都属在职培训。有时也采取外派员工到其他公司，在实际岗位上学习他们的先进技术和工作方法。例如我以前在制药企业工作的时候，就经常派遣业务骨干在设备检修期去管理程度更高的大型制药化工企业接受在职锻炼，学习他们先进的管理方法。在职培训比讲座培训更直观，受训者边干边学，可以迅速体验和掌握先进的工作方法。工作中遇到问题，也可以迅速得到老员工或主管的指导。但是，对在职培训的师徒双方，应该提出明确的计划要求，按阶段检查；应该注意：对那些选定作为培训讲师的老员工或业务主管，必须进行相应的培训技能培训。只有这样，才能收到应有的培训效果。6、工作轮换与在职培训相似的还有一种培训形式，就是工作轮换（job rotation）。是指让受训者到不同的部门、岗位去经受锻炼、丰富工作经验。我们在培训新招募的大学毕业生或对后备管理人才进行培训时，经常采用这种方法。利用工作轮换方法，可以让受训者去多个部门学习，以扩大他们对企业各环节工作的了解。新招募的大学生在每个部门都工作学习几个月，不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到自己所喜爱的工作。对后备管理人才进行培训时，应当根据每个受训人的需求和目标定制工作轮换计划，而不是让所有受训人遵循统一的步骤和程序，无针对性的进行轮换锻炼。受训时间的长短，应依据其学习进度安排。定期轮换工作还可以改善部门间的合作，使经理人员能更好地互相理解，使部门间的沟通得到加强。（四）选择培训讲师培训讲师是具体培训计划的执行者、引导者，其高低直接影响培训效果。培训讲师的类型有多种分类方法： 按照隶属关系可以分为：企业内部讲师与外聘讲师，外聘讲师通常还可以分为实战型讲师与学院型讲师； 按照讲师专长可以分为：管理课程讲师、营销课程讲师、IT技术讲师、通用技能讲师以及其他专业课程讲师； 按照讲师的籍贯还可以分为：国内讲师、港台地区讲师、国外讲师； 按照讲师风格还可以分为：讲座型的（严谨型）、互动型的（活泼型）。各类讲师具有各自的特点，如：企业内部讲师非常了解课程目的以及每名受训学员的特点，便于因材施教；外聘讲师通常是某领域或学科的专家，实战型讲师具有十分丰富的实践经验，在讲授课程的同时，我们可以分享他在进行某项业务时的成败案例，同时他可以解答在具体业务操作中遇到的困惑问题。学院型讲师具有深厚的理论基础，我们可以从他那里较全面、系统地学习某一课程的基本概念和理论。在选择讲师风格时要注意结合课程本身特点与企业文化以及受训员工的接受能力相匹配，才能起到良好的培训效果。作为公司培训管理人员，在选择培训讲师时，需要注意结合公司业务情况、企业文化、课程特点以及员工的接受水平。在专门配备内部培训讲师还是外部聘请培训讲师时，有一点是要事先明确的：招募配备内部培训讲师，必然增加企业的人工成本；选择聘请外部培训讲师往往是一次性即时的，尽管讲课费很高，但无须其它经常性开支。但如果反复聘请，开设相同课程，也将增加企业的培训费用。所以必须考虑企业的特点与规模因素，来决定是否需要配备企业内部专职讲师。具体情况可参见下表：选择讲师方式与企业特点的关系所属行业企业规模特点受训员工特点选择讲师方式消费品行业餐饮酒店业规模较大劳动密集从事相同岗位工种人数众多配备内部讲师生产制造行业规模一般或较大劳动密集从事相同岗位工种人数众多分工细致配备内部讲师聘请外部讲师IT企业规模较小技术密集员工学历层次高，接受能力强，知识更新快聘请外部讲师大型跨国企业规模很大技术密集人员众多，分工细致，对岗位技能要求较高购买权威课程版权或向专业咨询培训机构定制开发课程。内部讲师讲授（五）与外部咨询培训机构的合作对于中小型企业的培训管理人员，在制定企业培训计划的时候，还必然遇到与外部咨询培训机构合作的问题。由于中小型企业没有大型企业那样的“摩托罗拉大学”、“海尔大学”或培训中心，甚至没有一名专职的培训讲师。在我工作的数家企业的人力资源部内，都只有一人具体主管企业员工的培训工作。这样，一些简单的培训项目，我们可以独立操作；而对于一些复杂、综合的培训项目，例如对高级管理人员的系统化管理能力培训、全公司人员的拓展训练、某些高级专题培训等，就需要与外部咨询培训机构合作，得到他们的支持帮助。实际上，随着我国经济社会的发展和实行对外开放政策，近年来已出现了许多大大小小的咨询培训机构，与他们的联系和合作变得越来越频繁和方便。1、 外部咨询培训机构的种类 欧美咨询培训公司优势：课程设置规范、理念先进、技能具有实用性、大牌讲师受过标准专业培训。劣势：培训费用高昂、优秀讲师相对较少、讲课有时会有文化和语言上的障碍。 港台咨询培训公司优势：讲究培训技巧（善于“作秀”）、风格活跃、课程内容中西合璧。劣势：案例有时适用性不强、风格不一定被接受、对国内企业了解不多。 国内咨询培训公司优势：了解国内企业、费用相对低、有优秀讲师联络网、课程实用性强。劣势：课程规范程度不够、提供讲师良莠不齐。 政府培训机构 大学培训资源2、 与外部咨询培训机构合作的形式 在充分了解培训机构的实力和特点以后，我们可以根据本公司的实际需求，选择相应的合作形式。具体形式大致包括：培训课程讲授、版权课程的开发与设计、公司培训战略规划和年度培训计划的咨询、人力资源整体规划的咨询、人力资源信息的共享以及其他商务方面的咨询等等。3、 与外部咨询培训机构合作的步骤合作的步骤一般是：首先了解对方的背景及资信情况了解培训课程的优势所在了解培训合作的操作方式了解具体培训课程大纲是否符合本企业需求了解培训讲师的背景、资历、培训质量和风格洽谈具体合作方式和费用。（六）培训成本的测算与控制在制定培训计划时，培训成本是培训管理人员无法回避的问题，测算和控制培训成本也体现出培训管理人员的业务水平。培训成本除了培训课程所发生的直接费用（如聘请讲师、课程版权以及内部讲师参加培训以引入课程的费用等）外，还包括间接费用（如培训场地、设备以及教材准备费用等）。我国规定企业培训经费应占工资总额的1.5%。与发达国家相比，这个标准不高。一些优秀企业，如摩托罗拉、惠普公司、通用电气公司、IBM公司等，这一比率达到了5%10%。怎样使培训费用既满足企业发展的需要，同时又尽可能节约，是企业培训工作能否顺利开展的关键问题。需要我们根据企业实际能提供的费用总额，结合企业需求、员工需求以及培训计划的制定、执行情况来统筹安排。下面的一个实例，是本人在重庆生物制品有限公司担任人力资源主管时，设计的一份年度培训计划（目录）。*公司年度培训计划第一部分：培训需求分析与目标确定一 企业战略对培训的要求1 公司战略中对培训职能的界定2 次年度经营计划分析（1） 次年度的经营目标阐述（2） 达成目标的关键成功因素分析（3） 达成目标的重点、难点分析（4） 培训在达成经营目标方面的贡献3 年度人力资源计划分析（1） 组织机构的调整带来的培训需求分析（2） 内部岗位调整（晋升、新募、岗位轮换）带来的培训需求二 外部环境变化对培训的要求1 行业环境分析（1） 国家立法或相关规定对培训的需求（2） 本行业主要技术发展趋势（3） 新技术在本行业、本企业的应用2 竞争对手变化（1） 本企业重要竞争对手（2） 他们采取什么样的措施提高其竞争力（3） 这些措施对市场或终端产生了什么影响？（4） 我们应该采取什么对策来适应竞争？（5） 需要通过培训解决的工作3 客户构成与要望的变化（1） 本企业主要的客户（2） 这些主要客户在经营管理方面最新的动向分析（3） 这些最新动向对本企业的业务的影响（正面、负面）（4） 这些主要客户对目前本企业产品、质量、服务、人员工作方面的改善建议三 企业内部各职能部门培训需求1 部门A（1） 本部门本年度培训效果总结（2） 本部门次年度经营目标（3） 部门次年度主要工作（4） 需要通过培训完善的工作（5） 需要通过培训完成的技能储备2 部门B（1） 本部门本年度培训效果总结（2） 本部门次年度经营目标（3） 部门次年度主要工作（4） 需要通过培训完善的工作（5） 需要通过培训完成的技能储备3 部门C（1） 本部门本年度培训效果总结（2） 本部门次年度经营目标（3） 部门次年度主要工作（4） 需要通过培训完善的工作（5） 需要通过培训完成的技能储备四 次年度培训的中心目标与任务1 次年度培训的中心工作2 次年度培训工作的基本任务第二部分：本年度培训专项职能分析一 本年度培训工作总结1 本年度培训计划的整体执行情况分析2 部门别培训计划执行情况分析3 岗位别培训计划执行情况分析二 本年度培训效果评估1 本年度主要的培训课题与项目名称2 各课题培训效果分析三 本年度培训工作的经验与教训1 本年度培训管理工作方面的经验与教训2 本年度培训方案方面的经验与教训3 本年度培训计划方面的经验与教训4 本年度培训课题与内容方面的经验与教训四次年度培训工作面临的课题点与建议对策第三部分：次年度培训计划与相关费用预算一 关于年度培训的基本安排部门培训计划讲师预算内部外部备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月二 月度别培训计划具体方案培训课题参与部门与人员时间地点讲师培训必要性预计达成效果1月23456789101112三 内部讲师育成计划第四部分：次年度培训计划实施关键问题一 关键问题一二 关键问题二三 关键问题三四 关键问题四第五部分：培训工作分工与职责划分一、培训管理体系的基本组织结构二、工作分工与职责划分五、培训的实施关于培训的实施，我不想叙述那些行政性的组织管理工作，尽管这些工作必不可少，有些甚至也很重要。我只想谈谈与培训实施有关的几个理念问题，我经常和我们的员工、教师讨论这些问题，只要我们能对这些新的理念达成共识，则培训实施定能顺利的进行。这些理念包括：学习的本质、新的教学观、培训教师的新角色和对员工的要求。1、学习的本质根据建构主义学习理论，学习的本质是个人在与环境交互作用的过程中逐渐建构自己思维图式的结果。“图式”是个人对世界的认识，理解和思考的认知框架或心理组织结构。学习就是通过自身的认知、抽象和创造，在原有图式的基础上构建新的图式的过程。（1） 对于学习来说，员工原有的图式（知识和经验）非常重要，因为它是认知新事物的基础和起点。（2） 注重以员工为中心。因为新知是员工主动构建的，员工必须主动参与到学习过程中。传统的老师“讲”、学生“听”的教学方式不应继续存在。（3） 注重互动的学习方式。获得新知是个人与他人经由磋商并达成一致的心理建构过程，因此，科学的培训必须通过对话、沟通的方式，在交互质疑讨论的过程中，澄清疑虑，逐渐完成新的意义建构，形成新的科学知识。2、新的教学观根据上述理论，在培训过程中，我们提倡在教师指导下的、以员工为中心的学习；学习环境应包含情境、协作、对话和意义建构四个要素。与上述学习理论和学习环境相适应的培训模式应当是：以员工为中心，在培训过程中教师起组织者、指导者、帮助者和促进者的作用，利用情境、协作、对话等学习环境要素，充分发挥员工的主动性、积极性和创造精神，最终使员工有效地实现对所学内容的新的意义构建。培训过程中的教师、员工、教材和传播媒介四个要素与传统的课堂教学相比，有完全不同的作用，彼此之间也有完全不同的关系。3、培训教师的新角色从以上对学习的本质和教学观的讨论中可以看出，在此学习环境中的教师与员工的关系已经发生了很大的变化。因为在建构主义学习环境中，学习者必须通过自己主动的、互动的方式学习新的知识，教师不再是以自己的看法及课本现有的知识来直接教给学生，而是植根于员工的先前经验的教学。在这个过程中，师生之间是一种平等、互动的合作关系。因此，在建构主义教学模式下，教师不再是知识的灌输者，而应该是教学环境的设计者、学生学习的组织者和指导者、课程的开发者、意义建构的合作者和促进者、知识的管理者，是员工的学习顾问。教师要从前台退到幕后，要从“演员”转变为“导演”。建构主义学习环境下教师地位和角色的转变，并不意味着教师的角色不重要了、教师在教学中的作用降低了，而是意味着教师起作用的方式和方法已不同于传统教师。相反，在建构主义学习理论中，为了促进员工对知识意义的建构，教师课下所做的工作更多，对教师能力的要求更高。教师不仅要精通教学内容，更要熟悉员工，掌握员工的认知规律，掌握现代化的教育技术，设计开发有效的教学资源，善于设计教学环境，能够对员工的学习给予宏观的引导与具体的帮助。因此，教师的新角色较之以往传统的知识讲演者的角色，从深层的作用上看更为重要。培训教师只有具备更宽广的心胸、更良好的沟通能力、更高超的教学技巧，才能协助员工完成知识意义的建构。4、对员工的要求员工必须做学习的主人。美国著名的认知学派心理学家和教育家杰罗姆S布鲁纳提出了“发现教学”理论。布鲁纳认为学生的认识过程与人类的认识过程有共同之处，而教学过程就是在教师的引导下学生发现的过程。“学习就是依靠发现”要求学生利用教师或教材提供的材料，主动地进行学习，强调学生自我思考、探究和发现事物，而不是消极地接受知识。布鲁纳认为学生发现学习的“发现”与科学家的“发现”只是形式和程度的不同，而性质是相同的，都是通过积极的思维活动而发生的，其智力功能和发展价值是相通的。因此，学生要像数学家那样思考数学，像历史学家那样思考历史，亲自去发现问题的结论和规律，成为一个“发现者”。因此，教学就不能是讲解式的，不能使学生处于被动接受知识的状态，而应是假设式的，应尽可能让学生保留一些令人兴奋的观念系列，引导学生自己去发现，使之成为科学知识的发现者。“发现法”教学模式的核心和精髓，就是要求学习者由“被动接受”知识转化为“主动发现”的“积极学习”。为此，我经常告诉那些参加培训的年轻员工：学习是件苦差事，需要付出艰苦的劳动；但他又是你成长发展的权力和机会；学习又是一种探险，象所有探险一样，充满惊奇、激动和享受。它又不完全是紧张的艰苦工作，它不需要你放弃愉悦的心情，也不需要你整天坐在课桌前。事实上，你可以把学习当作一种享受，只要你对此有所准备，只要你培养某些素质。这些素质包括：勤奋、主动、志趣、好奇、想象、诚实、热情、合作和自律。这些素质并非与生俱来，而是需要通过不断努力来获得、强化和保持。六、培训效果的评估实施培训项目结束后，效果评估是必不可少的环节。如果培训不能增长人的知识、改变人的观念和在工作中的行为，从而提高企业的业绩，这个培训过程必然是不完整的，甚至是无效的。培训效果的评估主要来自两个方面的信息：培训课程本身的效果评估和实际运用对企业产生的收益评估。可以从以下四个层面对培训进行评估，对应这四个层面又有不同的评估方法：1、 学员反映：即受训者对培训的印象。通常做法是培训结束后请受训者填写一份简短的问卷。在问卷中，要求员工对培训科目、授课讲师的表达与授课技巧、自己的收获、培训时间的适合程度、后勤服务等方面做出评价。也可以用口头询问及座谈的方式来进行调查。我们可以根据员工的反馈，及时调整课程内容、授课讲师以及授课方式。我使用过的问卷调查表有：培