2008年8月 中 国 工 业 经 济 Aug.doc

2008年8月 中 国 工 业 经 济 Aug., 2008 第8期 （总245期） China Industrial Economics No.8 【案例研究】 企业市场化研究：基于案例的视角 李海舰，郭树民 （中国社会科学院工业经济研究所， 北京 100836） 摘要基于案例的视角，本文对现实中企业市场化的成功做法进行了归纳和分析。“把流程做成市场”、“把部门做成公司”、“把部门做成市场”构建了部门市场化的理论体系；“把员工做成市场”、“把员工做成公司”、“把员工做成经理”则构建了员工市场化的理论体系。以部门市场化和员工市场化为基础，本文构筑出了一整套全新的企业市场化研究范式。 关键词企业市场化；部门市场化；员工市场化 过去，企业是企业，市场是市场，二者是相互替代关系；现在，企业与市场开始融合，企业中有市场，市场中有企业(李海舰，聂辉华，2004)。这里，如何实现“企业中有市场”，即企业市场化问题，则是本文的研究主题。我们认为，企业市场化不同于内部市场化，企业市场化不仅要在企业内部建立市场机制，而且要将企业内部市场与外部市场打通；不仅实现企业与市场对接，更重要的是实现企业内各组件与市场对接，从宏观层面到微观层面都要置于市场之中，按市场规律运作；既要保证企业整体协调功能的发挥，又不丧失市场机制的效率优势，实现企业与市场的完全融合，从而全面提升企业的竞争力。 鉴此，本文以海尔的市场化案例为基础，辅以其他公司的成功实践，归纳和分析若干成功案例背后的理念和思想，并对其进行延伸和系统化，构筑一整套全新的企业市场化研究范式。 一、部门市场化 市场和企业是两种性质完全不同的运行机制。要把市场机制移植到企业内部，首先就要实现企业内部各个部门的市场化，其包括内部市场机制的建立、内部部门的“走出去”以及外部资源的“引进来”。 1 把流程做成市场 流程，一方面是对经营理念的物化，另一方面是日常管理和运作的平台，它是联结理念和现实的“桥梁”。把流程做成市场包括：一是进行适应市场化的流程再造。把与市场割裂、内部相互割裂的流程连起来，与市场实现无缝对接，目的是以更快的市场响应速度来满足全球用户需求。在海尔，这一过程叫 “变职能为流程”，强调以首尾相接的、清晰的、完整连贯的整合性业务流程来取代传统的、被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程（苏慧文，2001）。二是在上下流程之间建立以市场需求引导、以价格机制调节的市场交易关系，搭建起企业内部的市场链。海尔在处理各流程之间的市场关系中，首创了SST机制，即基于市场链的索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）机制。索酬，就是通过建立市场链，为服务对象做好服务，从市场中取得报酬。索赔，要求在市场链管理流程中部门与部门之间、上道工序与下道工序之间互为咬合关系，如服务得有效，就按照合同索酬；如服务得无效，对方就要索赔。跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题来，然后重构市场关系。 企业流程，微观层面涉及员工之间的流程，中观层面涉及部门之间的流程，宏观层面则涉及整个企业和市场之间的流程。因此，把流程做成市场涉及以下三个层面。 （1）员工层面。把流程做成市场后，每个流程的市场目标都具体到个人。人人都是市场，人人面对市场，人人都对市场负责。从而，让每一个人都与市场联在一起。最终，使每一个人的利益都与市场挂钩。这里，每一个人都感受到市场的变化和市场的压力，即“让每个人都睡不着觉”。员工工资由市场说了算，而不是上司说了算，看市场给不给你钱，收入完全跟市场效果直接挂钩，从而形成员工的“市场工资”，即用市场目标的唯一性和市场效果的真实性来对收入加以衡量，员工从对上级负责转变为对市场负责（胡泳，2008）。 （2）部门层面。把流程做成市场后，企业的上下工序之间、上下岗位之间、上下部门之间形成有偿服务关系和市场关系。这样，各项工作都以市场利益关系为纽带有机联系起来。即研发、生产、营销等业务部门，以及人力资源、培训、审计等职能部门，都要按照市场方式运作。它打破了过去的职能管理模式，改为流程管理，形成围绕订单开始，企业一切活动的业务流程重构。 （3）企业层面。过去，企业经营以利润最大化为目标；现在，企业经营以用户满意度最大化为目标，利润只是一种结果，是为客户创造价值、实现客户满意的外在体现。通过上述员工层面的市场关系、部门层面的市场关系，以及整个企业的目标转向，就把企业内部与市场客户联结成为一个有机流程，打通了企业内部市场与外部市场。倒推过来，外部市场目标转换成内部企业目标，内部企业目标进一步转换成各个部门目标，各个部门目标再进一步转换成每一个人的目标。这样，每一个员工、每一个部门，直至整个企业都生长在市场之中，构成了企业市场化运作的流程基础（胡泳，2008）。 2把部门做成公司。企业把流程做成市场后，重新定义了各个部门职能以及部门之间关系。每个部门都面对市场，每个部门都有目标市场，同时每个部门也都有清晰的市场目标。在这种情况下，要把每个部门做成一个自负盈亏的经营主体，即把部门做成公司。一是不仅要把企业的业务部门（BU）做成公司，而且还要把企业的职能部门（FU）做成公司；不但企业的业务部门要盈利，企业的职能部门也要盈利。二是把部门做成公司后，不但满足企业内部需求，实现盈利；而且还要突破企业边界，通过满足外部需求，也要实现盈利。从企业内部打到外部去，到外部去盈利，不但能够创造价值，而且能够增强能力。现在看来，把业务部门做成公司并实现盈利，无论在理论上还是实践中已经没有太多争议；而把职能部门做成公司后是否也要实现盈利，是存在争议的。过去，企业有两种职能部门：一是生产服务职能部门；二是辅助管理职能部门。两种功能集于一身的模糊界定，使企业难以对其进行准确定位。而职能部门自身基于利益最大化的考虑，倾向于选择对本部门最有利的定位和提供服务的方式，即在企业组织结构中，基于辅助管理职能，职能部门将自己定位于企业行政管理部门，从而凌驾于业务部门之上；与此同时，职能部门又可以利用其生产服务职能，向上申请行政拨款，向下摊派服务成本，借此实现自身利益的最大化。它们：一不考虑企业市场目标；二不考虑服务质量；三不考虑服务成本。为此，海尔将职能部门做成公司，只是从组织结构上进行了调整，去掉职能部门的行政管理职能，发挥其生产服务职能，从而不再凌驾于业务部门之上。但这只解决了表层问题，并没有解决职能部门是成本中心的本质问题。现在，企业要想进行彻底的市场化运作，职能部门也 3必须成为自负盈亏的利润中心。否则，就不能根本解决职能部门在企业中的定位问题，进而影响其职能服务效果。把职能部门做成公司，实现从成本中心到利润中心的转变，一方面，精简组织行政机构，突出其服务职能，大大节省企业行政管理支出；另一方面，将职能部门做成利润中心，要求其不仅为企业内部提供更好服务，在内部向“客户”索酬，而且还可以为社会上其他企业服务，因为只要核心服务能力打造好了，提供服务的边际成本就是持续降低的。而能力打造成本分摊范围越广，对于公司就越经济。优秀的职能部门如果只局限于企业内部，而不是在全社会范围内开展业务，这不能不说是一种资源浪费。这里，将职能部门做成利润中心则是职能部门未来发展的新出路。总之，把部门做成公司，就是要把业务部门和职能部门一并做成利润中心。在此，我们以三个业务部门（设备维修部门、仓库保管部门、采购部门）和三个职能部门（人力资源部门、企业文化中心、审计部门）为例，来阐释“把部门做成公司”的思想。 （1）把设备维修部门做成公司。过去，设备维修部门是企业的成本中心。维修人员收入发放一般采取两种方式：一是拿固定工资，不管干多干少，不管设备运转如何；二是将收入与设备维修工作量挂钩，多修多得。也就是说，维修人员获取高收入的前提是设备多出问题。鉴此，从部门利益最大化、维修人员个人利益最大化出发，从领导到员工，在设备没有问题的时候希望出问题，在设备有问题的时候则采取临时性维修措施，不能一次性地彻底解决问题。这样一来，完全起到负激励的作用，设备维修成本高，效果差，不但浪费资源，而且影响生产。现在，企业进行市场化运作，把设备维修部门改成设备维修公司。参考同业或者国际最优维修标准，结合本企业的具体情况，企业每年拨给设备维修公司一笔固定费用，设备维修公司可自行支配这笔费用来保证全部设备的正常运转，以达成“零停机”的目标。一旦出现由于设备维修公司责任而造成停机的状况，企业内部受停机影响的“客户”就会向其索赔，而索赔金额就要从这笔固定费用中扣除，停机次数越多，留给设备维修公司可支配的资金就越少，维修人员的收入就越低。这样，设备维修公司为了保证收入，就会千方百计用尽可能少的成本来保证设备的正常运转：改事后的设备抢修为事前的日常维护，从被动应对到积极预防。同时，如果设备操作人员操作不当，给设备维修公司增加了额外维修支出，设备维修公司也会向设备操作人员提出索赔。而且，为了防止类似问题再次发生，设备维修人员会对设备操作人员进行建议和指导。在海尔，设备维修公司的索赔单同时也是技术指导书。这样，市场化运作不但没有造成部门之间的关系紧张，反而导致了更深层次的合作（胡泳，2008）。设备维修公司自主经营以后，不会只停留在靠维持零停机来“保”收益的层面，它还通过向企业内部其他部门提供增值服务来索酬，进而增加收益。例如，运用丰富的设备维护知识和经验，为设备操作人员提供培训；对设备常出现的问题进行总结和分析，提出设备技术改造的合理化建议，甚至直接参与设备技术改造过程；为设备采购部门提供设备信息和采购参考意见，协助设备更新换代。总之，只要内部有需要，服务有报酬，设备维修公司都会积极提供，实现从完成目标“保”收入到主动服务“挣”利润的转变。设备维修公司不但面对内部市场，而且还要面对外部市场。一旦时机成熟，利用自身长期在设备维修方面形成的“核心能力”走出去为社会企业提供设备维修和相关增值服务。由于设备维修服务边际成本低，公司可以在不动用或者少动用企业固定拨款的情况下，赚取额外利润。当然，这要在做好企业内部市场服务的前提下进行。 （2）把仓库保管部门做成公司。把仓库保管部门做成公司，首先要把仓库保管部门职能从存货转变为发货，把仓库保管部门做成发货公司。在海尔，集团用“直发率”指标来衡量发货公司的工作效率，同时也决定着发货公司的自身收益。直发就是把产品从生产线直接发送到客户手中，直发率越高，意味着库存越低，100%的直发率则意味着零库存，而库存就是成本的代名词。把仓库保管部门做成发货公司以后，公司就会想方设法提高直发率。发货公司成立以后，企业为公司规定一个比原来要高的直发率目标，比如企业原来的直发率只有30%，现在企业规定发货公司的直发率要达到60%，谁有能力实现该直发率目标，谁就可以竞聘成为发货公司经理。这样，通过经理竞聘 4可直接提高直发率。发货公司经理到位以后，为了达成目标，不但努力提高公司内部各个环节的效率，而且还要协同企业的生产、销售、物流等部门共同努力以提高产品直发率。如果由于其他部门的过失影响了发货公司的直发率，那么，发货公司就要向有关部门提出索赔，同时协同该部门努力找出问题原因，一并解决，从根本上保证同样的问题不再出现，长此以往，企业内部的问题不断得到解决，公司的直发率不断上升。运用奖励机制来提高直发率。在规定的直发率目标实现以后，如果发货公司能够继续提高直发率，那么，企业就要对实际直发率高出目标直发率的部分进行奖励，实际直发率越高，奖励额度越大。因此，发货公司为了实现收益最大化，则会不断提高直发率，直至接近100%的水平。一旦发货公司的产品直发率接近100%，一方面意味着公司打造了强大的产品直发能力；另一方面意味着公司的仓库开始闲置。为了盘活公司的闲置资产，充分发挥公司核心能力，发货公司就可以从内部走向外部，一方面对外出租仓库，收取租金；另一方面利用自身强大的发货能力和物流网络面向社会开展代理发货业务，既分摊企业运营成本又可以创造公司利润。这样，不但能从内部获取利润，还可以从外部获取利润，即将成本中心变为利润中心（3）把采购部门做成公司。过去，企业对采购业务缺乏约束和监督，无论采购成本高低全部计入产品成本，结果导致采购成本高，原材料质量没保障，给企业造成很大损失。现在，把采购部门改成采购公司后，在确保原材料符合生产要求的前提下，企业为采购公司制定一个相对固定的材料采购价格，例如，规定某种材料价格为1000元吨。如果采购公司实际采购价格高于规定的价格水平，那么，高出的部分由采购公司自己承担，即造成公司的损失；如果实际采购价格低于规定的价格水平，那么，低出的部分就成为公司的收益，即采购公司的采购价格越低，采购公司的利润空间就越大。当然，该机制有效运行的前提是企业能够制定出一个合理的相对固定采购价格。首钢实行的“自买自卖”机制为合理制定固定采购价格提供了一种新思路。该思路要求在采购公司的年度总采购额中，“自买自卖”部分必须占有一定的份额（比如20）。这样做的好处：一是通过“自买自卖”，采购公司可以获得部分利润来源；二是通过“自买自卖”，可以把采购公司的真实采购价格反映出来。这是因为，如果实际采购价格过高，材料买进以后就卖不出去了，进而，采购公司则不能完成企业规定的“自买自卖”份额和利润指标；相反，如果采购公司完成了企业规定的“自买自卖”份额和利润指标，真实采购价格就会自动显示出来。这一机制，可为企业制定相对固定采购价格提供科学依据。把采购部门做成公司后，采购公司将会想方设法增加自身利润。通过规模采购降低采购价格，进而获取利润。采购公司负责整个企业的材料采购业务，采购规模远远高于原来单个部门的独立采购规模。一则可以形成集中采购的规模优势，提升了采购公司的议价能力；二则利用整个企业的名义进行采购，更容易取得对方的好感和价格优惠。因为能够为知名企业提供材料本身就是一种荣誉，意味着供应商的产品得到了认可，具有广告效应。通过加速周转节约时间成本，进而获取利润。原来，采购部门不关心采购的材料何时能够到达企业，一旦中间出现问题，就要企业出面解决；现在，材料在到达企业之前的一切费用都由采购公司承担，例如，货物在港口积压造成的存储费用，等等。因此，采购公司努力加速原材料的周转，降低由于运送停滞、周转库存而增加的采购成本，确保材料以最快的速度、最低的成本及时到达企业。否则，不但自己的成本增加，收益减少，而且还会面临企业内部其他部门的索赔。通过代理采购进行社会经营，进而获取利润。采购公司可以利用自己丰富的供应商资源和强大的采购能力开展社会代理采购业务，一则通过收取代理费用增加公司利润；二则代理采购扩大了公司的采购规模，进一步提升了采购公司的议价能力，为企业内外提供更加质优价廉的原材料。通过材料革命降低材料成本，进而获取利润。采购公司主动与材料供应商合作开发性能更好、价格更低的新材料，一方面可以降低供应商开发新材料的市场风险，供应商能够积极响应；另一方面定制化的新材料能够降低企业的生产成本，提高整个企业的利润。进而，采购公司可以从企业增加的利润中按比例获得一定报酬（4）把人力资源部门做成公司。人力资源部门职能包括：人才招聘、岗位培训、绩效考核、 职位晋升、人力资源优化配置等，人力资源部门是企业的行政部门。现在，把人力资源部门改成人力资源公司，相应的各种职能就成了公司的产品，即人力资源公司为企业各个事业部提供人力资源“一揽子性”解决方案。人力资源公司与某一事业部事先签定服务协议，如果提供的方案产生了“明显效益”，那么，人力资源公司就可以向对方进行索酬，实现自身价值。例如，双方协定某一人力资源解决方案实施1年后，如果该事业部销售收入增长率低于10%，则认为无效，人力资源公司就不会获得收入，服务成本成为公司的损失，甚至还会被事业部索赔；如果该事业部销售收入增长率高于10%，则认为有效，并进一步规定：如果销售收入增长率在10%15%之间，人力资源公司可获得该事业部全年利润的1.0%作为报酬；如果销售收入增长率在15%20%之间，人力资源公司可获得该事业部全年利润的1.2%作为报酬；以此类推，效果越是显著，报酬率就越高，因为难度是不断增加的。为了获得收益，人力资源公司就要与所服务的事业部密切合作，进行现场指导和规划，为其提供个性化和定制化的服务。如果一套人力资源解决方案在某一事业部获得成功后，人力资源公司对其稍加改造就可以推广应用到其他事业部上。这样，在不增加或少增加成本的条件下，可从整个企业的其他事业部中获取利润。尽管其中有些服务在某个事业部可能无效，但只要能够保证总体上是盈利的，那么，人力资源公司的运作就是成功的。人力资源公司在内部获得成功的基础上，可将人力资源解决方案打造成多个服务模块，在企业外部进行模块复制和整合，为整个社会提供人力资源服务。例如，进行人力资源管理咨询；承接社会人力资源培训；开发和销售人力资源管理信息系统和人力资源解决方案的软件；出版人力资源管理相关书籍等一系列业务，在全社会范围内创造价值。与此同时，外部经营又会进一步提升人力资源公司的核心能力，从而形成一个良性循环（见图1）。 （5）把企业文化中心做成公司。企业文化中心的职能：一是对内负责企业文化传播和经营理念灌输；二是对外负责企业宣传，提升企业的社会影响力。由于产生的效益无法准确衡量，因此，企业文化中心成为企业的成本中心。现在，把企业文化中心做成企业文化公司，就是要把企业文化中心从成本中心转化为利润中心，把企业对外宣传过程做成一个利润创造过程。这就需要与企业内部其他部门和资源结合。对于优秀企业，不仅其产品在市场上得到认可，其经营理念、成功经验、先进管理方法同样能够在社会上得到认可，是有市场需求的，是能够为企业创造价值的。企业文化中心成为公司以后，就可以对这些资源进行经营。例如，在企业内部开办“企业大学”，一则对内进行经营理念和企业文化的深化培训，将企业文化真正转化为生产力；二则对外可为社会各行各业人士提供培训，传播企业经营理念和企业文化，还可开展工业旅游等企业文化相关服务。这里，对外提供服务过程本身就是宣传企业，同时还能带动培训、参观所涉及到的企业宾馆、饭店等相关业务的展开。这样，通过收取培训、参观费用，以及相关产业创造的利润，把原来的成本中心变成了利人力资源公司单一部门 如冰箱事业部 企业内部的其他事业部外部社会个性化，定制化 问题解决方案 如果有效服务推广查找原因，改善服务如果无效，如果有效模块复制在企业内、外同时获取利润，一并提升能力成本增加 图1 人力资源公司运营流程 外部经营润中心。可见，把企业文化中心做成公司以后，不但没有削弱，反而强化了企业宣传功能，扩大了企业的社会影响力，同时还创造了利润。 （6）把审计部门做成公司。过去，企业审计部门是行政部门，主要职能是监督、审查、发现问题。发现问题以后，直接移送司法机关处理，并没有从根本上解决问题。企业问题反复出现，审计部门反复审查，审计成本不断增加，企业本身没有任何改进，因此，审计部门是一个成本中心。现在，企业市场化运作需要审计部门向前再走一步，不仅发现问题，更要解决问题，为企业提供相应的改进方案，制定相应的防范措施来避免问题的再次发生，从而促进企业发展。这就需要把审计部门做成公司，为企业既提供审计服务又提供咨询服务，把审计和咨询融为一体。审计部门成为公司以后，通过在企业内部提供有效的咨询服务，向受益部门进行索酬来获取利润；随着公司核心能力的不断增强，不仅能够帮助解决企业自身问题，还能够为外部企业提供审计和咨询服务。不仅能够在内部创造利润，而且还能够在外部创造利润。同时，外部咨询还有利于公司核心能力的进一步提升。这样，内部咨询和外部咨询融为一体，二者相互促进，使得公司的审计业务和咨询业务更加专业，反过来又更加有利于企业内部审计和内部咨询。 3把部门做成市场 把部门做成公司，各个部门“从内部打到外部去”，从市场上获取利润，把成本中心做成利润中心；更进一步，把部门做成市场，让外部企业“打到内部来”，让外部来竞争内部，用外部来替代内部，彻底打通企业内、外部市场，整合社会资源，强化自身实力。因此，把部门做成市场就是不但要“走出去”，而且还要“引进来”；不但要把业务部门做成市场，而且还要把职能部门做成市场。把部门做成市场包括两层含义：一是通过企业与社会对接，透过企业边界到外部去寻找解决方案，确保最好的资源为企业所用，利用外部来发展内部；二是通过内、外市场的打通，打造一个更广泛的竞争平台，通过引入外部竞争强化企业内部竞争，利用外部来挑战内部。一旦企业某一部门竞争失败，该部门的职能则被外包出去，交给社会上更能胜任的公司来做。这样一来，该部门的全部员工将自动下岗或转岗。在此，我们以三个业务部门（设备维修、研发、物流）和三个职能部门（人力资源、培训、审计）为例，来阐释“把部门做成市场”的思想。 （1）把设备维修部门做成市场。虽然把设备维修部门做成公司最大限度地发挥了公司的潜能，但能力和效率的提高最终还是会遇到“天花板”的。如果想进一步突破，就要把视角从内部转移到外部，利用外部来提升和发展内部，从而实现更大的突破。同时，随着外部设备维修服务价格的降低，在企业内部组建设备维修公司成为了一个不经济的行为。鉴此，就要把企业的设备维修业务全部外包出去。这里，不但可以进行企业整体设备维修业务的外包，还可根据设备的不同特征，把不同设备的维修业务分别外包给本领域最专业的设备维修公司来做。一则节省企业支出，包括固定成本和相关管理费用；二则始终确保最先进的设备维修技术为自己服务，并且这种动态利益是免费获取的。 （2）把研发部门做成市场。研发部门是最需要市场化的部门，一是企业内部不可能拥有研发所需的全部研发资源，而企业外部却存在大量优秀研发资源；二是技术生命周期和产品生命周期的缩短使得企业独立研发越来越不经济。鉴此，海尔把研发部门彻底推向市场，研发业务全面与社会对接。一是充分利用外部研发能力和成果，将能够外包的业务全部外包出去，不仅速度快而且动态性强。例如，冰箱研发充分利用三洋的研发资源；电脑产品研发借力于Intel的研发优势；工业设计交给国内外优秀的设计公司来做，等等；二是在全球范围内建立起有效运用和集成全球科技资源的网络平台，进行并行研发，提高产品研发效率。海尔先后与德国的迈兹、荷兰的飞利浦、日本的松下、美国的NETSCREEN等公司分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术、软件技术等方面建立多个技术联盟，充分借助外力推进内部产品研发，甚至将经销商和客户直接纳入平台之中，实现本土化研发，如海尔实行的“商家设计，海尔制造”的研发策略；三是积极参与产品技术标准的制定， 与三洋、三星联手打造影响全球家电领域的“亚洲标准”，标准打造好了，更有利于把研发模块标准化，进行更广领域、更深层次的外包，进一步推动研发市场化的发展。 （3）把物流部门做成市场。过去，企业通过自建仓库，组建运输公司，负责企业物流的所有环节和流程，确保生产和销售的顺利进行。现在，把物流部门做成市场，将企业整个物流系统进行切块，分别外包给最专业的第三方物流来做，一则享受最专业的服务；二则企业可以减少在物流方面的固定资产投资，如运输车辆、仓库系统等，通过契约关系和市场关系，全社会的运输车辆都成为企业的运输车辆，全社会的仓库都成为企业的仓库，把自己的固定成本变成别人的固定成本。更进一步，将企业整个物流系统都外包出去，通过第四方物流来协调第三方物流，企业只关注最后的效果。这样，就将物流业务彻底推向市场。 （4）把人力资源部门做成市场。随着企业外部人力资源服务的不断发展，在企业内部搞“大而全”、“小而全”的人力资源公司的成本可能大大高于从外部直接购买服务的成本。企业进行成本收益比较以后，就会把部分甚至整个企业的人力资源管理业务外包出去，把人力资源部门做成市场。由于人力资源业务本身与社会的关系就很密切，外部人力资源公司比内部人力资源部门有更加丰富的人才储备和更加专业的人力资源解决方案，能够提供更加多样化和专业化的服务。如果所有这些都由企业的人力资源部门独立来做，一是不可能达到外部的专业服务水平；二是即使与外部做得同样出色，耗费的成本也过高。鉴此，宝洁公司把整个人力资源系统外包给了IBM全球服务部门，充分利用IBM的技术优势和强大的系统解决方案能力为自己服务。 （5）把培训部门做成市场。过去，企业培训工作全部由企业的培训部门来做，企业供养培训人员，自建培训设施。一是培训水平有限；二是培训成本太高。现在，企业将培训业务的成本和收益进行比较：如果外部提供的培训服务质量好、成本低，那么，就把培训业务外包出去，这样，就把企业的培训部门做成了市场。在培训外包过程中，要针对企业经营层、管理层和操作层的不同培训需要分别进行外包，实现从整体外包到分层外包的转变。经营层需要思维方式和经营理念创新，需要把握企业发展的大方向；管理层则需要管理技能和执行能力培训，获取将理念和战略落到实处的能力；而操作层则需要具体技术、操作技能培训，从而提高工作效率。分层外包的关键在于要知道最好的资源在哪里，用最小的成本达到最好的效果。 （6）把审计部门做成市场。基于审计业务的特殊性，企业自己的审计部门有可能受到内部利益关系、行政关系的影响，不能客观、公正、彻底地发现和解决企业内部问题，进而影响企业健康发展。即使把审计部门做成公司以后，这个问题仍然没有得到很好地解决。因此，就要引入外部审计机制，利用完全没有利益相关关系的外部审计来客观、深入地审查企业内部问题，从而把审计部门做成市场。另外，发现问题以后就要解决问题，因此，企业咨询业务也可以进行外包，一则享受优质服务，免费获取动态利益；二则降低咨询成本。如海尔采用SAP公司的企业ERP系统，同时由SAP公司负责实施和系统维护，并且为其提供相关的培训和咨询服务。 二、员工市场化 企业市场化把市场目标层层倒推，在将市场目标转化成部门目标之后，实现了部门市场化；更进一步，将部门目标转化成每个人的目标，从而实现员工市场化，即让每一个员工都彻底置身于市场之中。 1把员工做成市场 从业务性质上看，企业全部业务分为核心业务和非核心业务，非核心业务又可细分为外包业务、弹性业务和自助业务；依据业务的分类，企业的员工也相应分为核心业务员工和非核心业务员工，非核心业务员工又可细分为外包业务员工、弹性业务员工和自助业务员工。把员工做成市场，就是要企业通过合理配置这四类员工结构，实现成本最低、效益最高的目标。 （1）核心业务员工基本留在企业内部。所谓核心业务员工，是指能够从市场上获取订单，满足市场需求，把握企业运营，推动企业发展的中坚力量，包括企业高级经营管理人员、拥有企业发展所必需的核心能力和技术的员工等，这些人支撑着企业的核心能力。通过他们的努力，一方面能够提升企业自身竞争力；另一方面可以通过强大的核心能力去构建价值网络，整合和利用社会资源，而核心业务员工就是规则设计者和系统集成者，在价值网络中起到网主的作用。这类员工对于企业来说是不可或缺的，其职能是不可替代的。对于核心业务员工，企业运用高工资、高股份、高福利、高平台，即所谓的“金手铐”将他们长期锁定在企业内部，既满足其物质需要，又满足其自尊和自我实现的社会需要，从物质和精神上实现双重锁定。 （2）非核心业务员工全部推向企业外部。企业的非核心业务员工分为三类：一是外包业务员工，即为企业提供外包服务的员工。这类员工既可以是独立个人，也可以是外包公司。企业一般对其进行契约管理，双方有一定程度的合作，但只要结果，不要过程。外包业务员工根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。二是弹性业务员工，这类员工主要来自于自由的劳动力市场，是企业为了缓冲临时性或季节性员工短缺而雇用的，如小时工、季节工等。这类员工“招之即来、挥之即去”，企业与弹性业务员工是纯粹市场关系。三是自助业务员工，这是一类比较特殊的员工，他们实际上是企业的客户。企业让客户自己来承担部分企业工作，实行自助服务，如自选商店、自助取款、自助打印机票等。企业将非核心业务员工全部推向市场，就是要通过契约和市场关系直接购买人们提供的产品和服务，不用买下人们的时间，而让他们自己去安排自己的时间。同时，员工也不再仅仅依附于单一企业，员工更加忠诚于自己的职业，更加关注自己的职业发展。企业之所以如此进行员工配置，一则节省管理时间；二则节省监督工作；三则节省办公空间；四则节省养老、医疗保险等福利支出。把所有人都内部化到企业中的成本太高，所以，花钱直接买成果。而且，随着外包业务的兴起，外包市场会越来越发达，越来越规范，外包业务种类越来越多，当各种外包业务都能够标准化以后，企业不仅可以把非核心业务外包，甚至部分核心业务也可以外包出去，把企业核心业务进一步缩小，一部分核心业务员工也可推向市场。 （3）从全职型员工到组合式员工。过去，企业员工构成结构比较单一，几乎所有员工都是全职型员工。上到公司董事，下至保洁人员，企业都支付固定工资，并且提供各种福利待遇。也就是说，凡是对企业有用的人员都要纳入到企业内部，成为企业的全职员工，企业买下人们的时间。现在看来，这种做法成本太高，灵活性差，而且经常出现劳资纠纷，影响企业正常运营。把员工做成市场以后，核心业务员工基本留在企业内部，而非核心业务员工全部推向市场。企业可以把业务工作通过网络分解给它能够找到的最佳人选，然后把不同业务人员的工作组合起来，企业业务变成了组合式业务，随之，企业员工也变成了组合式员工。对于企业来说，重要的不是拥有多少员工，而是有多少人在为企业工作，企业实现了从全职型员工向组合式员工的转变。 2 把员工做成公司 把非核心业务员工推向市场以后，留在企业内部的员工就是企业的核心业务员工。接下来是如何经营核心业务员工，从而激发其工作热情，提升其工作效率。这就要求企业把每一个员工当作一个企业一样来经营，即把员工做成公司。 （1）企业的核心业务员工分为三类：成本型员工、资产型员工和资本型员工。按照基督教的教义，“信原罪”是基督教伦理道德观的基础，提出人生来就是有“原罪”的，人类凭借信仰进行救赎。将这一理念类比到企业，就产生了“负债经营”的思想。即一个人一旦成为企业的员工，就开始“欠企业的债”，员工要通过创造价值来“还债”。因为企业的每一个岗位都是有价值的，每一个岗位都占用了企业的资产，既包括有形资产，也包括无形资产，构成了“岗位成本价值”，不同岗位的岗位成本价值是不同的。企业通过财务工具将资源量化到每一个岗位，计算出每一个岗位确切的岗位成本价值。这样，就可以为每一个员工建立一个“资源存折”，通过“资源存折”把“负债经营”理念物化到员工经营层面。所谓“资源存折”，就是把每个员工都当作一个盈亏单位，员工创造的价值在资源存折上表现为正项，成本、费用、损失在资源存折上表现为负项，正负相抵，得出来的数值便为员工的收入额。也就是说，在企业里，每一个员工都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的；如果创造的资源小于占用的资源，资源存折就是亏损的（胡泳，2008）。 每个员工都拥有自己的“资源存折”以后，企业就可以在“资源存折”的基础上来经营员工。在此，根据“资源存折”的盈亏状况，我们将企业核心业务员工细分为三类：成本型员工、资产型员工和资本型员工。用下面的模型描述为：A岗位成本价值，是将岗位占用资源进行财务量化后得到的；B员工工资，某一岗位员工的工资是相对固定的；C企业利润； 员工为企业创造的价值。如果 +A B，即员工创造的价值小于其占用的资源，那么该类员工就是成本型员工；如果 = +A B，即员工创造的价值等于其占用的资源，那么该类员工就是资产型员工；如果 =+ A B C，即员工创造的价值大于其占用的资源，那么该类员工就是资本型员工。 （2）通过“大脚印管理法”封闭式地经营员工。企业经营员工的目的就是把成本型员工和资产型员工都转化成资本型员工，并且对资本型员工进行终身锁定，使其能够持续为企业创造价值。海尔运用“大脚印管理法”实现了这一转化。在海尔每一个车间的入口处或显著位置都有一对特别明显的绿色大脚印图案。每天下班之前，由做得最好的员工站在大脚印上把当天工作的“秘诀”和“诀窍”给大家讲出来，即将个人隐性知识显性化，人人从中受益。第二天一上班，每一个人就可以把掌握的“秘诀”和“诀窍”应用在当天工作当中，这样，把昨天的最高变成了今天的最低，把昨天的顶点变成了今天的起点，“大脚印管理法”因此而得名。如此日复一日地进行下去，就形成了一个全体员工动态提升的过程，并且是一个员工教育员工、员工培训员工的自发过程，机制形成以后，不用管理就可以自动运行，从理论上讲，最后可把所有的成本型员工和资产型员工都转化成资本型员工。 “大脚印管理法”不同于传统的末位淘汰制度：一是“大脚印管理法”每天保留最优，最优水平成为新起点；末位淘汰制度每天淘汰最差，保留了中间和最优，中间水平成为新起点（见图2）。二是“大脚印管理法”是帮助最差和中间向最优转化，从而把成本型和资产型员工都转化成资本型员工；末位淘汰制度直接淘汰掉最差员工，一直进行下去是有极限的。可见，“大脚印管理法”具有简单化和人性化的特点。当然，为了鼓励资本型员工毫无保留地将“秘诀”和“诀窍”贡献出来，企业需要根据每个员工的讲解次数、产生效果给予员工股份奖励。这样，员工不但会把本职工作做到最好，而且还把最好的工作方法和经验拿出来和大家分享，员工的体力和脑力都能够为企业创造价值。 （3）通过“1+1+N”管理法开放式地经营员工。“大脚印管理法”通过企业内部人员的相互学习和激励来提高员工素质，这会受到内部员工的能力限制和思维方式趋同的影响，提升空间是有限的。在内部提高达到极限以后，要想把员工素质再提升一个档次，就要把经营员工的视角从企业内部转移到企业外部，利用外部的资源优势来提升内部员工素质。为此，海尔开发出了内外结合的“1+1+N”管理法，其中，第一个1是“外1”，代表企业外部具有国际先进水平的专家；第二个1最差 一般 最好 最差 一般 最好 最差 一般 最好 最差 一般 最好 最差 一般 最好 大脚印管理法 末位淘汰制度 第1天 第3天 第2天 第2天 第3天 时间 能力提升幅度 图2 大脚印管理法与末位淘汰制度效果比较 10是“内1”，代表企业内部具有创新精神的部门或团队领导者；而N代表部门或团队成员。“内1”了解企业情况，发挥激励作用，创造团队活力；“外1”带来能力，引进企业以外的专业力量，在核心业务领域使用有创造力的企业编外人员，内外结合来构建一个有竞争力的团队（胡泳，2008）。之所以采用“1+1+N”管理法是因为：如果采用“内1+ N”，即基于企业内部的员工经营，具有封闭性，外部资源不能够进入企业内部，并且企业用“大脚印管理法”已经把员工的内部经营做到了极致，内部潜能几乎被开发殆尽。如果采用“外1+ N”，即用“外1”直接替代“内1”，用外部的专家来带动内部的团队，一是容易引起“内 1”甚至是整个团队的抵触情绪，不利于团队的合作和团结，进而团队内部学习不能顺利开展；二是缺乏将外部专家能力转化为内部团队知识的动力机制，专家具有专业技能，但不一定具有适合团队的领导能力；三是可能造成人才的流失，即“外1”将部分优秀的团队成员带出企业，进而给企业造成损失。而“1+1+N”则很巧妙地运用内外结合的方式，引入外部资源，并通过“内 1”的协调和激励，把整个团队激活，通过对外部知识的学习和吸收，使所有N都能提高。在这种模式下，全世界的优秀人才都可以为企业所用，并且带动了内部员工素质的提高，确保员工能力与世界先进水平同步。因此，海尔的“1+1+N”管理法要求各单元体，以开放的胸怀和心态，寻找企业外面相关领域的专家、想法、技术和资源，并将其聚合起来，形成一个社会性团队（胡泳，2008）。即让每一个单元体都成为社会资源的整合者、集成商。比较而言，“大脚印管理法”形成的是内部性团队、有边界团队；“1+1+N”管理法形成的则是社会性团队、无边界团队。通过“1+1+N”管理法实现了企业与社会的全面对接。 3 把员工做成经理 把员工做成经理就是使每一个员工都成为一个独立的战略商务单元，即 SBU（Strategical Business Unit）。这里，每一个SBU都是一个资本单元、市场单元、学习单元、创新单元和利润单元。海尔内部的SBU分为三类：“S级SBU”战略决策SBU；“B级SBU”业务执行SBU；“U级SBU”基层操作SBU。在成为SBU以后，随着能力提升和职业发展，员工会从小SBU发展成为大SBU，负责经营由SBU构成的团队，即SBU经营体。员工负责SBU经营体以后，就从“小经理”转变为“大经理”，就可以与其他部门协作，可以调动更多资源，通过织网协调各个小SBU，构建企业内部的无边界组织，在实现更大市场目标的同时，经营出一批合格的“经理”，是“经理”的经营者（胡泳，2008）。同时，SBU 经营体的经营者就相当于网络中的“网主”制定目标，设计规则，对各个SBU模块进行集成，最终成为一个“大经理”。在此，以型号经理、线体经理和客户经理为例，来阐述“把员工做成经理”的思想。 （1）把设计人员做成型号经理。型号经理，即原来的产品设计人员。过去，设计人员把产品设计出来以后就算完成了任务；现在，改为型号经理，仅仅把产品设计出来是远远不够的，它还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩。这样，设计人员必须要与销售人员、工程人员、制造人员、物流人员联动，“一票到站”式地开展工作。否则，哪一环节出现问题都会影响型号经理收入。型号经理的“资源存折”上有两栏：一栏是收入，即他所设计的产品在市场上的总销售收入；一栏是支出，即他所设计的产品在流程中的总费用支出。假定某一产品最终卖到超过盈亏平衡点的数量，那么，型号经理就可以从中按照一定比例提取收入；假定某一产品最终卖到不及盈亏平衡点的数量，那么，型号经理在这一产品设计中不但没有收入，反而发生亏损。亏损额由型号经理自己承担。但是，亏损不是由型号经理立刻弥补，而是暂时挂在账上。如果今后他所设计的另一产品销售良好，则由另一产品的盈余来抵消上一产品的亏损。更为严重的事，如果型号经理所设计的产品根本卖不出去，型号经理就要借钱开工资；如果连续6个月还是借钱开工资的话，型号经理就要换岗或者下岗（胡泳，2008）。这里，可有以下三点启示：作为型号经理，表面上是开发产品，实质上是开发客户需求；表面上是设计产品，实质上是设计市场。即产品在设计的时候，就要考虑到“价、本、利、量”。价格，能够卖到多少价钱用户才能欣然接受；成本，必须卖到多少数量公司就可弥补成本 11费用；利润，必须卖到多少数量公司才有既定回报。作为核心环节，设计环节首先要实现与用户需求的“零距离”对接。为此，设计必须贯彻“从用户中来，到用户中去”的理念，从一开始就要做对。这样一来，把设计和销售融为一体，把开端和终端融为一体。作为型号经理，又有小型号经理和大型号经理之分。小型号经理负责一个型号或两个型号；大型号经理则负责十几个型号，这十几个型号哪些能够打响，哪些应在哪个地区去打，他像一个统帅一样负责全国的布局。不仅如此，大型号经理还要把小型号经理经营起来（胡泳，2008）。 （2）把制造人员做成线体经理。线体经理，即原来的产品制造人员。过去，制造人员只负责生产线上的某一具体环节，只要自己所负责的环节符合生产要求就算完成了任务；现在，成为线体经理以后，不再只负责某单一环节，而是要把生产线上的所有环节统筹起来，并且要与生产线运行相关的其他部门协调起来，确保生产线能够以最低成本、最高效率、最优质量制造每件产品。在每种产品生产之前，线体经理都要会同市场部门根据市场需求倒推出一个产品下线价格，同时规定下线的时间、数量和质量。也就是说，即使产品能够保质保量地按时生产出来，也不意味着线体经理就能够获得收入，还要视产品的生产成本而定：如果生产成本高于规定的下线价格，那么，线体经理就要承担差价的损失。如果生产成本低于规定的下线价格，中间的差价就构成了线体经理和整个生产线的收益。如果产品没能保质保量地按时生产出来，那么，市场、物流等受影响的部门就会向线体经理提出索赔。如果一个线体经理在一个给定时间段内（比如6个月）持续亏损，那么，线体经理就要离开这一岗位。因此，为了达到目标，获取利润，线体经理就会努力降低生产成本，确保生产线体高效运行。努力在自己负责的整个生产线上查找问题，找出影响成本和效率的瓶颈环节，协同相关部门解决问题，从而优化整个生产制造流程。 产品制造要实现“人、机、料”的联动。线体经理要协调好与人力资源、设备维修、采购、物流等各个相关部门之间的关系，使得上下游各环节实现无缝链接，以此确保利润的实现。这里，每一条生产线都与市场实现了对接。 （3）把营销人员做成客户经理。客户经理，即原来的营销人员，而不是传统意义上的接受客户投诉、处理客户问题的营销服务人员。过去，营销人员只要能够寻找到客户，然后把企业现有产品卖给客户就算完成了任务，收入按销售量进行提成；现在，改为客户经理，首先要寻找客户，并且了解客户需求。如果现有产品能够满足客户需求，那就要以最快的速度、最适宜的价格把产品提供给客户；如果现有产品不能够满足客户需求，那就要会同企业的研发、工程、制造、物流等部门，根据客户需求来开发、制造产品，同样要以最快的速度、最适宜的价格把产品提供给客户。这里，海尔对客户经理的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想重点考核4个指标：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。例如，关于客户库存的周转天数指标，客户经理必须通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中的时间，尽可能地实现“直销直发”、货不落地。如果库存超期，即使产品在库没有贬值，但是客户经理的“资源存折”则视同他已经给企业带来了损失。因多存放1 天，就从利润中减去1天的费用（胡泳，2008）。可见，作为客户经理，即使寻找到了客户，销售了产品，如果没有创造利润，客户经理不仅没有收入，而且营销成本由自己来承担。如果这种状况在规定的时间内（比如 6个月）没有改观，客户经理就要离开这个岗位。作为客户经理，不但要开拓市场，还要负责团队内部营销人员的经营，统一规划，统一部署，把他们也要经营成为客户经理。 三、结语 部门市场化和员工市场化是企业市场化在不同层面的具体体现，部门市场化是中观层面的市场化；而员工市场化是微观层面的市场化。如果把企业比作一个有机体，部门就是机体的器官，而员工则是机体的细胞。员工市场化增强了每一个细胞的活力，从而强化了各个器官的功能；而部门市场化协调了各个细胞的功能，同时为其提供良好的生存环境和养料。二者