企业并购后财务问题的处理策略.doc

企业并购后财务问题的处理策略 摘要：企业现在越来越多的向多元化和现代化的方向发展，因此通过并购来增强企业自身的实力已经成为现在企业的主要方式了。但企业在并购中能否成功，在整合中的财务问题的处理至关重要，因此正确适当的处理财务整合问题，是企业并购成功的关键。 关键词：并购；财务问题；策略 一、企业在并购以后整合财务方面所出现的问题 （一）企业并购后财务整合的重视度缺乏。在以往的一些并购案例中可以知道，企业在并购后制定了一系列的整合方案，但在财务的整合方面却仍旧不够完善。也有许多企业在并购前对被并购企业进行了很详细的调查，委托专业机构出具评估报告对财务方面进行评估，然而在这之后并没有继续执行下去，有的可能连财务整合计划都没有拟定出来，即使有的公司拟定了，但却没有付出行动。可见，对财务整合重视程度不够。这些都直接导致了企业在并购后期很多不利的财务信息逐渐显现出来，从而可能会导致企业并购后的失败。 （二）企业并购后缺乏合理的资本结构安排，对存量资产整合效率低。企业并购过程中，通常被并购方在经营效率和经营状况不尽理想的情况下，为了寻求企业的发展，才会去选择被并购。那么它们的资产结构，财务状况一般都比较混乱，主要表现在债务多，资产负债率高，坏账多。如果在并购后没有科学合理的安排，对存量资产的整合没有一个系统性的计划去实施，那么并购方很可能造成自身不良资产的加大，资产负债率高，从而影响自身的财务风险，那么这样的并购不仅不能给自己带来有益发展，反而会加大自身的负债。 （三）企业并购后对财务管理体系的整合效果薄弱。企业财务管理体系的建设是企业财务整合的基础，只把整个财务管理体系中的各项工作做好，那么财务整合就事半功倍了。企业并购中财务管理体系主要包括财务人员的管理，财务方面各项制度的建立，财务中各个职位的设置等等。建立财务管理体系主要是为了能够在并购中得到被并购方真实可靠的会计信息，提高资产安全程度，是企业在并购后能够得到利益的最大化，企业价值的最大化。现在大多数的并购企业重市场，重业务，轻管理，所以造成并购企业不重视被并购方的财务相关信息，对其实际情况不太了解，对并购以后的财务管理体系的建设实施没有具体的计划。 （四）并购后对绩效考核的整合缺乏同步性。在企业里面，绩效考核制度是企业正常运行的基本保障。在评价与考核员工时如果缺乏一个清楚的界限，没有详细的区分，那么员工的积极性很难的调动，很难对员工做到科学正确的引导，并且企业在实现目标价值时也缺乏一定的评估因素，企业的管理也只会停留在表面。而大多数企业在并购后基本上不会整合业绩评估考核，而是沿用原来的体系，导致企业在考核时缺乏公正的标准，员工的能力与贡献得不到合理的评价。 二、企业并购后财务问题的处理策略 （一）充分认识企业并购后财务整合的重要性，制定合理的财务整合方案。企业并购主要是为了是并购企业的价值最大化，通过并购可以减少企业的成本，形成规模效益，协同效应。要想完成这些，就必须要有合理科学全面的财务整合方案，将并购企业与被并购方整体联系在一起，形成协同效应。同时在制订整合方案时要完全符合企业会计准则，并与企业的财务管理要求一致。 因此，并购后，可以建立专门的财务整合部门，制订详细的财务整合计划，从而形成全面的财务整合方案。 （二）提高资产结构的使用效率，整合存量资产。被并购企业的存量资产是企业并购方所要重视和关注的一个重要财务整合方面，它关系到企业如何利用被并购方的资产，业务来达到协同和规模效应，因此资产整合一般遵循以下步骤： 1、鉴别被并购方的资产情况。将被并购方的各项资产进行统一清查盘点和归类，搞清楚存量资产的具体所属情况，将资产分类为高效资产和低效资产。 2、合理利用存量资产。对于被并购方的存量资产，要规划统筹好如何进行双方企业的存量资产的分配与使用，使并购方到达协同，规模效应，节约企业的成本，提高被并购方的资产使用效率。 （三）在并购后建立和完善企业的财务管理体系。其主要从以下几个方面着手： 1、整合企业财务管理制度的体系。财务管理制度体系是企业在财务整合方面的基石，是企业并购成功的关键所在，因此建立完善企业的财务管理体系对于企业的财务整合至关重要。进行财务管理制度体系整合具体包括：一是制定统一的符合并购方的会计核算要求的会计制度，要确定统一的会计政策，会计估计，会计货币计量，会计期间。这样有利于并购双方在会计核算方面的统一性与准确性，防止财务报表的舞弊错报风险。二是针对并购企业业务特点，规范并购企业的经营管理流程，建立经营管理工作中的财务管理控制点，收集关键控制点财务信息，分析控制点指标数据，以便防范会计核算风险。三是建立完善的财务信息网络系统，提高财务信息的及时性和会计核算电算化的覆盖面，使得并购双方在信息方面的及时性和通畅性，以便于管理当局根据实际情况作出正确的决策。 2、对财务机构和岗位职责进行整合。被并购方在财务机构方面可能并不能满足和符合并购企业的财务要求，因此要对其财务机构进行整体的整合，对各个岗位职责明确划分和分工，切实落实岗位的责任。对于整合后的财务机构要保证被并购方内部的关系得到妥善处理。整合后还应注重对企业财务人员后续业务的培训，提高财务人员的业务水平。 3、建立健全企业内部控制，完善内部控制体系。企业在并购过程中或并购完成后，都需要对被并购方的原有的内部控制进行及时有效的跟进和了解，对被并购方的内部控制措施，内部控制的缺陷进行有效的完善和监督，使其内部控制的制度体系更符合并购企业的实际情况。对于被并购企业的主要业务活动特别是对资金，资产管理的内部控制要落实到实处，使用切实有效的手段保证实施。确定内部控制机构的独立性，有效性，权威性。 （四）并购后财务整合要对绩效考核体系进行整合。企业在并购后在对并购双方进行全面整合的同时，要加强对绩效考核体系的整合与建设，使得被并购方达到与并购方的同步性与整体性。 对于整合被并购企业的绩效考核体系主要从以下方面进行： 第一，要结合并购企业的实际情况，建立定量与定性相结合的指标管理体系。财务指标主要包括确定获利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标，要注重中长期财务管理目标的设定，根据每年度的业绩完成情况来调整指标和指标考核权重。在选择指标时要注意业绩指标的可行性与可操作性，有些指标在短期可能发挥不出效果，但在长期的实施中可看出其指标的适用性。 第二，对于被并购方的业绩考核要依据在并购企业的绩效考核范围内去进行。对于指标的选取也依照并购方的指标范围选取，对于其管理层的考核要有明确的对应考核指标。对被并购企业的盈亏情况要有严格的考核，具体到责任人的责任范围。从而使并购双方在绩效考核中达到无轨对接。 三、结语 企业并购后的财务问题是整合过程中最重要的一步，它关系到企业自身利益，若处理不当，那么很可能影响企业并购的效果，从而影响企业的战略