毕业论文-浅析明远集团公司机关员工薪酬管理体系.doc

东北财经大学本科毕业论文浅析明远集团公司机关员工薪酬管理体系作 者： 分 校： 专 业： 年 级： 学 号： 指导老师： 答辩日期： 成 绩： 内容提要薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于实现有效吸引和激励员工会起到决定性的作用。薪酬方案是否合理会直接影响到企业管理目标的实现及员工工作的积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬管理体系，是一项非常重要的工作。一个科学的、系统的、合理的薪酬管理体系可以有效激发员工的工作热情，调动工作者的积极性。然而实际情况中，各个企业中由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者在进行薪酬体系设计时都会遇到一个棘手的问题，就是如何将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩，实现通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系。本文通过对薪酬管理理论的解析，来对明远集团机关员工的薪酬体系结构及细则进行分析，针对明远集团员工薪酬体系的现状及所存在的问题，提出一套切实可行的解决方案。关键词：薪酬体系 绩效 激励AbstractSalary incentive for employees is an important means and way, a set of both internal equity and external competitive compensation system to realize effective attract, motivate and retain employees play a decisive role. Compensation plan is reasonable will directly affect the enterprise management and the enthusiasm of staff to achieve the goal of high and low. Design reasonable competitive salary management system, is a very important work. A scientific, systematic and reasonable compensation management system can effectively inspire the staffs work enthusiasm, arouse the enthusiasm of workers. In practice, however, due to employees of companies engaged in the jobs, responsibilities of different nature, staff capacity in different level and the actual work performance, to the enterprises salary system brought many problems. Many human resource managers in the compensation system design will meet a difficult problem, is how to get the compensation system and performance evaluation system, to achieve through the salary incentive, combining short, medium and long-term economic interests, to promote the interests of the enterprise and the interests of the employees, enterprises development goal is consistent with the employee development goals, to promote employees and enterprise form a benefit community relations.In this paper, through the interpretation of the theory of compensation management,to analyze the detailed rules and architecture of staff remuneration system for the Mingyuan Group.And put forward a set of practical solutions for the status quo and existing problems of the Mingyuan GroupKeywords： Compensation system Performance Incentive目 录一、薪酬管理体系基本理论解析1（一）薪酬管理体系的概况1（二）薪酬管理体系的建立原则1（三）薪酬管理体系的建立要点1（四）薪酬管理体系的作用1二、芜湖明远集团公司概况3三、芜湖明远集团机关员工薪酬体系现状分析3（一）公司机关员工目前的薪酬结构3（二）薪酬细则4（三）公司现行薪酬体的现状与问题5四、集团机关员工薪酬体系设计7（一）薪酬体系设计总体思路7（二）薪酬系统建设的原则7（三）薪酬体系建设的程序8（四）薪酬管理体系的实施和完善13五、结束语13六、参考文献13 浅析明远集团公司机关员工薪酬管理体系一、薪酬管理体系基本理论解析（一）薪酬管理体系的概况所谓薪酬管理，是一种在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理的目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略，因此薪酬管理体系的建立对于企业的发展息息相关。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。（二）薪酬管理体系的建立原则1.外在竞争性：是指企业员工的收入水平根据企业的战略要求，具有一定的外在竞争性。2.内在公平性：是指在企业内部，员工的薪酬收入水平相对公平。3.战略文化特性：是指根据企业发展战略的需要，订立企业整体薪酬政策。（三）薪酬管理体系的建立要点1.对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定2.确立组织内部灵活的工作配置文化与制度3.确立团队激励为主的薪酬计划4.确定考核行为及其结果的指标5.建立员工支持计划（四）薪酬管理体系的作用1.建立对组织成员的约束机制和激励机制现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。2.契合企业发展情况经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。3.吸引人才、留住人才企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。4.联系员工与企业共同发展的纽带企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。5.协调企业内部人力资源配置人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。二、芜湖明远集团公司概况芜湖明远集团公司位于安徽省芜湖市北京路2号，成立于1993年4月，注册资本壹亿元。集团员工808人，其中高、中、初级专业技术人员102人，二级及以上项目经理（建造师）15人。公司拥有建设部建筑业企业电力工程总承包二级资质、国家电监会二级承装（修、试）电力设施许可证等多项资质，并已通过中国船级社GB/T19001-2000质量管理体系、GB/T24001-2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全体系“三标一体“认证。明远集团近四年来工程业务规模、年产值和利润得到了持续增长，工程施工、产品质量也达到了较高水平。由于集团对基础管理、质量管理，安全管理方面的重视，被省市相关部门授予了“电力行业双文明企业” “最佳经济效益单位” “诚信企业”等企业荣誉。三、芜湖明远集团机关员工薪酬体系现状及分析（一）公司机关员工目前的薪酬结构通过对公司薪酬制度的收集、整理和调查，对公司员工的薪酬结构有了比较全面的了解，目前员工的薪酬结构见图所示。工资体系基本工资奖金福利岗位工资失业、工伤养老、医疗保险相关津贴技能工资工龄工资从上图可知，集团员工目前实际工资收入由几个部分组成:基本工资+奖金十福利，所有这些薪酬要素针对不同类别的机关员工有不同的组合。（二）薪酬细则公司实行的是单一型的岗位工资，以机关岗位级别为基础，划分工资等级，再辅以相关津贴、奖金、保险等福利待遇。1、基本工资基本工资约占工资体系的60%左右，其中岗位工资与技能工资约占基本工资的80%左右。岗位工资与工龄工资决定于员工所处岗位的级别高低与参加工作年限。岗位工资的计算方法通常是工资基数乘以相关的岗位系数，公司将岗位划分为五个级别，基层、基层管理、部门管理、项目管理、公司管理，级别越高，相应的系数也就越高。技能工资的主要依据是员工所掌握的知识与技术能力情况，即取决于员工所获得的学历与职称来决定相应的技能工资等级。相关津贴主要是根据员工的工作条件及状况每月给予通讯与交通上的补贴。2、奖金奖金约占工资体系的20%左右，主要由出勤奖、月奖、安全奖与年终奖构成。出勤奖为月发，与出勤率挂钩，满勤即获全勤奖，否则扣发当月该奖金。月奖为考核合格数乘以岗位系数，但一般情况下考核合格数基本不会有太大变化，所以月奖基本决定于岗位系数的高低。安全奖则与项目建设过程中的风险概率与事故率挂钩，当月0事故率则全奖，反之扣发当月奖金。年终奖通常为一个月的工资，同样也取决于岗位的级别。3、保险除劳动行政部门规定需要交纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等保险金额外，其他通常是根据员工往年的收入按一定比例决定的。（三）公司现行薪酬体系的现状与问题1、现行薪酬体系的现状薪酬细则的实施通常会影响企业的发展走向与人力资源的配置，由于目前公司员工的工资最主要是由基本工资决定的，而基本工资又与岗位级别挂钩，导致企业员工为了能获得更好的待遇条件，纷纷走上了争取晋升的道路，使得许多员工的工作目标仅仅是为了更快满足晋升条件，而不是扩展工作业务的深度。但由于现行的薪酬细则是一种单一型的工资体系，也就是每个职级上的人都获得固定的单个工资外，并没有根据个人能力和实际完成工作的绩效作相应的调整，使得员工全面的综合能力在薪酬回馈上得不到体现，让一些没能晋升却拥有一定工作能力的员工对现行的薪酬体系存在不满，也使得员工缺乏在本职岗位中更深入的扩展工作业务层面的积极性。而简单的级别划分，不仅放大了各个级别间的差距，也让员工对工作价值性的认识出现了偏差，企业项目的最终完成依靠的是基础项目的建立，但一些重要的基层岗位由于岗位系数设置不合理，无法反应岗位的真实价值，使得员工的工作积极性受到影响，从而会在某种程度上影响整个项目的进展实施。而如今的电力行业早已打破之前由少数公司组成的垄断局面，一些新兴的电力企业为了吸引人才，开出了非常具有吸引力的薪酬条件，使得公司在薪酬水准方面陷入不利的局面。最终，由于薪酬体系的不足，使得公司出现了一些人才流失的状况。2、现行薪酬体系所存在的问题结合之前薪酬管理体系理论的分析，我们可以看出现行的薪酬体系存在以下问题：（1）薪酬激励功能的缺失企业的工资结构虽然由基本工资、奖金、福利构成。但岗位工资按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变；技能工资主要按学历职称确定，一般不做调整；工龄工资及其他相关补贴也是基本固定的；月奖、年终奖直接与岗位系数相关；安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收人按一定比例决定。因此，就企业的薪酬制度来看，现行的薪酬细则是一种相对单一固定的工资体系，没有挂钩相应的工作绩效，无法调动员工的工作积极性，也就是说其激励作用几乎不存在。 （2）公平性较差目前很多企业都是根据岗位价值系数发放工资。企业的各种工资、奖金也主要是按岗级发放，这本身并没有问题，但是目前的部分岗位的岗位价值系数已经不能真实反映岗位之间的相对价值大小，以岗位价值系数为发放依据的工资自然也就不能真实反映岗位的相对重要程度，因此，无法让员工的劳动价值得到合理的体现，并且没有经过深入调研，而依据以往经验主观设置的岗位系数，直接拉大了各岗位级别之间的薪酬差别，导致员工抱怨薪酬体系存在不公。由此可见，目前公司薪酬存在较差的内部公平性。（3）岗位缺乏明确的参照细则薪酬体系是按照岗位级别划分的，但所参照的体系是依据主观经验设置划分的，没有科学的进行调查规划与评价，也没有设置相应的岗位规范及岗位职责说明，因此缺乏按照劳动价值来评定薪酬的基准，同时缺乏对工作、职责和任职者能力和技能分析与鉴定的基准，从而造成薪酬等级的划分存在不合理，也使得建立薪酬激励机制缺乏基本的评判标准。（4）工资级别划分不细致目前的工资级别划分是由岗位决定的，而仅仅将岗位级别划分为五个等级，很难全面反映出各个岗位的真实工作情况。也无法激励员工在原有的岗位上横向发展，难以调动员工的积极性，去更深层的扩展工作和业务的水准，也就无法充分发挥出个人在岗位上的全部潜力，同时逼迫员工走上纵向发展的晋升之路，让企业失去在公司内部积累更专业人才的有效渠道。（5）缺乏竞争性由于没有设置有效的绩效核算，使得目前的薪酬体系缺乏激励作用，导致同岗同薪，薪酬的水准与岗位工作量无关，因此无法调动员工的积极性，自然也就无法在企业内部形成良性竞争的环境。而在面对外部企业竞争人才的情况下，目前的薪酬体系由于缺乏对员工价值能力的肯定，与市场薪酬水平存在一定差距，没有足够的市场竞争力，使得公司在吸引与保留人才的过程中同样处于被动的局面。四、集团机关员工薪酬体系设计基于以上对于集团机关员工的薪酬体系存在的问题分析，为规范公司机关部室员工薪酬的评定及调整办法等有关事项，根据员工的需要重新设计薪酬制度，具体方案如下：（一）、薪酬体系设计总体思路一、原来薪酬以机关岗位级别为基础，虽然简单实用，但企业发展后组织结构越来越复杂，各岗位之间对企业的价值差别也越来越大，这种以岗位级别为基础的薪酬系统不能解决薪酬系统的内部公平性问题，因此应用科学的方法来设计岗位价值，以及岗位价值在薪酬系统中的运用。二、原有的薪酬体系没有进行细致的职位分析和薪酬级别等级的细分，使得机关员工的职业通路只有职务晋升这一条，这种机制使得机关员工争过独木桥，更多的人只是失败者，对许多员工尤其是专业技术人员很少有发展的机会，抑制着员工的积极性，影响员工队伍的稳定性。因此应根据宽带薪酬理论，进行职位分析和薪酬级别细分，给员工提供职业通路和薪酬通路，对骨干员工起到吸引、激励和保留作用。三、原有的薪酬体系缺乏绩效工资的比重，在这种结构下，员工干好干坏，收入没有多大的差距，显然无法体现薪酬体系的激励性原则。因此应调整薪酬结构，并建立支持薪酬系统的绩效管理机制。（二）、薪酬系统建设的原则1、公平性原则公平性原则具有两方面的含义:一是兼顾内部公平与外部公平;二是讲求过程的公平与结果的公平。薪酬体系的内部公平是要找出组织中各个不同职位之间的相对价值差异，并用不同的薪酬水平去体现这种差异。这需要通过工作分析与职位评价来实现。薪酬体系的外部公平是指员工通过与组织外部其他相关企业的相似职位薪酬水平作比较而获得的公平感。为了使设计的薪酬体系具有外部公平性，就需要根据薪酬调查获得的市场薪酬水平来调整本企业薪酬水平。过程的公平是强调整个设计程序要有员工参与和沟通。结果的公平则是说明最终设计出的薪酬体系能够得到员工认可。2、公开性原则公开性原则是要求薪酬体系的设计要向员工公开，其各组成部分的设计构想和报酬要素的选择要与员工充分沟通。同时，薪酬体系各个组成部分的发放要遵循明确的规章制度，提高操作的透明度，以此来激励员工的工作热情和减少不必要的摩擦。3、竞争性原则一原则分为对内竞争和对外竞争。内部的薪酬水平应在各不同职位间适当拉开差距，从而激发员工互相竞争的动力，形成竞相提高工作技能的良好组织氛围。与组织外部的竞争则是通过提供富有市场竞争力的薪酬水平来实现。4、合法性原则企业的运作始终是需要在国家法律法规的规范之下，薪酬管理也不例外。因此，薪酬体系的设计必须要考虑诸如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付问题等相关政策。（三）、薪酬体系建设的程序1、制定企业薪酬战略与政策 编写关于企业文化及薪酬政策的文件，具体包括企业对员工在企业建设与发展中作用的认识；企业对薪酬作用的定位；实施薪酬分配的基本原则，薪酬成本投入标准；薪酬制度、薪酬结构及薪酬水平的选择标准等。2、工作分析与工作评价 编写岗位说明书、制定岗位规范、对企业内各类岗位的劳动价值或重要性进行评价。这一程序相当关键，因为只有进行工作分析与工作评价，才能公平而合理地决定企业内不同工作之间的报酬差别。常见的工作评价方法有经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法等。3、市场薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。薪酬调查的对象最好是选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。4、确定薪酬结构与水平（1）薪酬结构员工薪酬由岗位工资、工龄工资、技能津贴、误餐补助、其他补助、绩效工资及奖金等组成，根据员工的岗位、资历、学历、技能、工作绩效等因素确定的，前四项为相对固定的工资报酬。依据国家相关法规和公司相关规定，员工实发工资需从应发工资中扣除项目包括：代扣代缴个人所得税、代扣代缴社会保险费、考核扣罚等项目。（2）薪酬标准的确定在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素:一是其岗位特性，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效奖金。综合起来说，确定岗位工资，需要对岗位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估。岗位工资的确定依据市场类似企业公开的岗位薪酬水准，并根据所制定岗位说明及规范的标准，对原有的岗位等级根据所需员工的知识技术等级，进行二级细分，确定不同岗位的员工职责与相应的工作时间、复杂程度、劳动量，结合工作项目的基础成本分析，来划分工资水准，岗位工资占工资体系的50%左右。工龄工资的确定：A. 工龄起始时间按员工签订正式劳动合同时间算起。B. 工龄工资按10元/年标准计发。C. 满半年的计为1年工龄，不满半年的不计工龄。技能津贴的确定：A.具有电力工程或相关联专业高级职称、注册会计师、一级人力资源管理师、高级经济师等资格的员工补助250元/月；B.具有电力工程或相关联专业中级职称、会计师、二级人力资源管理师、中级经济师等资格的员工补助150元/月；C.技能津贴的取得需本人申请，以人力资源管理部门考核或审查认定结果为准。补助的确定：误餐补助每月150元/人，其他补助按相关规定执行。绩效奖金的确定提高绩效奖金在工资体系中的所占比例至30%左右，并根据各岗位不同的性质，设立不同的绩效考核标准及考核制度，并由人力资源管理部门定期进行绩效得分考核。员工的绩效工资=部门绩效总额（个人奖金系数个人绩效得分/个人奖金系数个人绩效得分），其中：部门绩效总额个人奖金基数个人奖金系数部门绩效考核得分；个人奖金基数根据公司经营效益适时调整。（3）岗薪工资变动根据“易岗易薪”的原则，职工岗位变动的，其工资应执行相对应的新的岗位工资标准。由低岗位调到高岗位的，原则上执行新岗位起点薪级标准。如果新任岗位起点薪级低于或等于原岗位薪级的，在不突破新任岗位薪级区间的前提下，按每调整1岗实际增加1个薪级标准的原则确定新任岗位的薪点工资。由高岗位调到低岗位的，按每调整1岗实际降低1个薪级标准的原则确定新任岗位的薪点工资。如果按上述标准调整后薪级标准仍高于新任岗位的薪级区间的，则按新岗位最高薪级标准执行。（详见表1：明远集团公司岗位薪级工资标准参照表）每年根据个人工作绩效进行考核，“A”类20、“B、C、D”类80。在一个工作年度考核成绩为A的员工，薪级工资标准在本岗内上调1薪；考核成绩为B的积0.5分，C积0.25分,D不积分，考核积分累计满1分上调1薪，并相应扣减1分，考核成绩为D者在本岗内下调1薪，其它不变。岗位没有变动，岗薪工资已达到本岗位区间最高薪级的员工，原则上不再增加薪级，实行年度浮动标准。即：凡考核得分为A的员工，以其现执行岗位薪级工资标准向上浮动1薪，执行一年，下一年度停止执行浮动标准并重新累积计分。对连续两年考核评价为A的可浮动1薪固定，最多只能固定2个薪级。新进员工试用期满后，第一年岗薪工资在所定岗薪的基础上下浮两薪执行，一年期满经所在部门和人力资源管理部门考核合格后执行所定岗薪标准。表1：明远集团公司岗位薪级工资标准参照表 薪级区间工资标准4 17 29 411 614 817 1019 1222 1424 1627 1829 2031 2233 2435 2638 29薪级工资标准一二三四五六七八九十十一十二十三十四十五385380十375140五364900354660十344420四334225十324030三313835十303640二292480十283320一273160十263000252840242710九232580222450八212320202190192085七181980171875六161770151665141580五131495121410111325四10124091170三8110071030二696058904830一3770271016500600表2：员工综合绩效考评表部门: 姓名: 姓别: 岗位: 年 月 日结构考核指标考核标准权数得分不合格(0-2分)合格(3分)良好(4分)优秀(5分)素质结构责