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主题分享MD制度pdf MD制度分享恺讯咨询xx.11MD制度分享恺讯重庆会议券商专场目录一MD职级体系的由来与发展二MD职级体系的核心特点三典型案例分享?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密2MD作为一种职衔的起源“身份对等”?英国传统公司的最高决策者一般被称作Managing Director（MD），该说法传递到香港和新加坡时，被翻译成“董事总经理”曾经?由于投资银行中的“高级的客户经理/业务人员”的直接沟通合作的往往是公司里的MD,所以他们也叫Managing Director来与客户的身份相对称?随着美国企业的发展，美国式管理方式成为主导，经营层最高决策者一般被称作CEO，MD的称呼渐渐被人们淡化现在?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密3，MD的称呼渐渐被人们淡化?但MD体系在投行却一直延续下来。 在华尔街，Managing Director是一个非常高的头衔，当一个人得到了这个职务时，年薪可能会超过一百万美元，可这个人可能不是公司董事或高管，他甚至于有可能不会管理（带领一个超过15人的队伍）MD作为一种机制被传承的原因“合伙制文化”几乎所有的国际投行均起源于合伙制企业，随着企业规模的壮大，合伙制也许已不存在，但基于合伙制文化的MD制度被广泛传承下来，继续为企业发展做着贡献缘由产生?最早，国际投行均为合伙制企业，“轻资产、重人才”是普遍特点?不断的吸纳优秀的、符合公司发展需要的人才是企业发展和降低风险的必然选择?在此基础上，企业内往往建立了晋升为合伙人需要满足的条件，例如业绩达到何等要求、能力满足其他合伙人认可等?渐渐的，MD职衔与合伙人身份不断进行融合，公司内逐渐形成了一套引导员工关注公司发展所必须关注的因素、满足因素要求即可晋?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密4传承升的MD机制?随着市场和业务的不断发展，越来越多的投行已不再是合伙企业，而是上市公司?原有的合伙人的实质身份已被弱化，但MD制度因其对业务发展的推动作用，而被传承和发扬以高盛为例，尽管公司早已上市，但内部仍然采用且推崇着具有合伙人性质的MD制度“Being aGoldman partneris likebeing knightedon thebattlefield byKing Arthur,only this.”time thebattlefield isthe globalfinancial marketand theHoly Grailis,well,money成为高盛的合伙人就如同骑士收到亚瑟国王的受封一般光耀，只是在这里骑士的战场换成了全球资本市场，而“荣誉”变成为实在的“金钱”而已。 尽管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企业中合伙人的无上权利，但其依然保留合伙制文化。 合伙人的称谓被高盛一直沿用，并在高盛内部依然享有崇高的地位，高盛依然将公司?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密5内部最资深层级的员工PMD（Partner Managing Director）称为合伙人(partner).多数的国际投资机构均在不同程度的使用MD机制公司划分层数层级职衔高盛Goldman Sachs4层?PMD、MD、VP、AssociateGoldman Sachs层、Associate美林Merrill Lynch5层?MD、D、VP、AVP、Associate摩根士丹利Morgan Stanley4层?MD、ED、VP、Associate德意志银行Deutsche Bank4层?MD、D、VP、Associate?MD、D、VP、AVP?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密6瑞士信贷Credit Suisse4层?MD、D、VP、Associate?MD、D、VP、AVPJP摩根JP Morgan业务4层?MD、ED、VP、AssociateMD制度因其鲜明特点，在国内金融行业的发展迅速，较多知名券商已不同程度采用MD制度作为职级体系XX证券对实施MD制度的说明MD（ManagingDirector）制度，是公司根据国际投资银行的惯例和公司实际情况设计的一套职位管理机制，在行政序列之外建立的职位序列，具体职级包括董事总经理（MD）、执行总经理（ED，Executive Director）、总监(D，Director)、高级副总裁(SVP，Senior Vice President)、副总裁(VP，Vice President)、高级经理(SA，Senior Associate)、经理(A，Associate)和助理（AS，Assistant），目前公司员工的聘任、绩效管理、薪酬福利、职业发展主要通过职级序列实现，打破官本位的影响。 在组织创新方面，公司通过MD制度等一系列制度改革，打造了一套全新的机制，为业务发展提供了空间、动力和保障；并推动公司改变了长期以来封闭运行的体制，努力构建开放型的组织架构，同时，通过实施股权激励方案，激发了每一位员工，尤其是各级管理者的积极性，通过内部压力和激励机制来应对外部压力。 ?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密7以上引自XX证券股份有限公司治理自查报告目录一MD职级体系的由来与发展二MD职级体系的核心特点三典型案例分享?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密8职级体系?职级体系是形成公司全体员工层级（级别）相对位置的体系，是人力资源管理的基础平台。 但职级体系不是一个单纯的人力资源概念，而是公司业务目标的承载平台之一，是将公司发展与员工发展相结合的纽带，是管理导向的传递机制职级体系是“种瓜得瓜”的价值引导机制公司业务发展需要什么，职级体系应体现什么，员工就会关注什么职级体系是“立木赏金”的发展激励机制在公司关注方面做得好的员工，层级就会更高，得到的职衔和收益就越高职级体系是“事半功倍”的文化传导机制在上述的过程中，传递的导向将加速公司文化的形成，如能力提升导向、业绩导向、自我管理导向、弱化官本位等?xxCorplution.All rightsreserved.?职级体系的作用体现在公司管理的各个方面，好的职级体系能够调动全体员工积极性从而促成业务目标实现内部资料注意保密9市场较为常见的职级体系分为“岗位导向”职级体系和“能力导向”职级体系分析岗位导向职级体系能力导向职级体系l以岗位价值评估为典型特点，重点强调岗位之间的相对价值，对任职者的关注相对较低l以任职者能力素质要求为主要出发点，从能力的角度划分企业内员工职级（职等），重点强调任职者能力素质要求匹典型特点相对较低l典型代表如基于IPE或GGS的职级体系l适用于相对传统、对流程等要求较高的行业，如制造业、流通行业、多元化产业集团等等），重点强调任职者能力素质要求匹配程度，弱相对化岗位相对位置l典型代表如MD职等、职业阶梯等l适用于智力密集型行业，如金融（非银行）、高科技、咨询等行业职级确定l职级确定基于岗位价值评估结果，同层级不同职能的岗位级别可能存在差异l鉴于岗位价值，管理岗位一般级别较高l人员职级根据所在岗位对应职等确定，一般人员级别需较大程度上与岗位级别保持一致性l职级确定基于层级角色要求和个人能力评估，弱化岗位，强调人员l职级根据个人所具备的能力素质、经验和业绩等确定，除个别较高层级外，一般人员层级不与所在职能有必然差别?xxCorplution.All rightsreserved.内部资料注意保密10动态管理l岗变级变即人员要提升自身职级时，更换岗位是先决条件，换言之，人员要提升需要先找到新的、更高职级的岗位l级变薪变此类岗位体系对应到薪酬管理上，体现为岗位级别变了，薪酬才能有变化l个人能力因素反映在岗位变动的前提上l能力提升、层级提升即无论序列和岗位，只要所要求的能力有所提升，人员的层级就可以提升（无论是否是管理岗位），职责是辅助因素l能力是首要因素，所以专业人员可以做到和管理者一样的层级（甚至更高），鼓励专业和能力提升通过两种职级体系的架构，可发现两者对公司内部管理的导向差异，金融企业往往采用后者经纪业务总部信息技术部人力资源部经纪业务总部信息技术部人力资源部岗位导向职级体系能力导向职级体系对较高的部门总经理部门总经理部门副总部门总经理部门副总部门副总主管主管MD董事总经理（可能包含管理者和能力极强的专业人员）ED执行董事（可能包含管理者和能力较强的专业人员）D董事（总监）（可能包含管理者和能力强的专业人员）岗位不同导致连个部门总经理的级别有差异，并非个人能力对较高的层级，通过能力要求、业绩要求、晋升评审、人数实现限制?xxCorplution.All rightsreserved.11主管专员专员专员（可能包含管理者和能力强的专业人员）VP副总裁（可能包含较资深的专业人员）专业人员发展受到限制，天花板可能在主管左右岗位从主管变为部门副总，岗位变动引起级别变动，个人能力无法弥补岗位的刚性差异随着专业能力或管理能力的提升，员工可以从下而上持续发展，能力越高，职等也越高。 通过适当引导（任职资格），员工有自我发展的动力和工具内部资料注意保密职位体系由两部分构成MD职等和工作角色组成职位名称公司职等工作角色=+l职位名称由公司职衔和工作角色组合而成l体现该任职人员在公司中的相对层级l体现任职者从事工作的角色和职责范围和工作角色组合而成l如董事总经理，中国区研究负责人相对层级l海外投资机构目前通行的即为MD制，公司多运用统一公司职等，有些公司的部分业务如零售业务或非业务部门可能仍应用另外一套职衔，常见的职衔举例l MD董事总经理l ED执行董事角色和职责范围l举例l研究部主管l华北区销售主管l宏观经济研究（无具体的管理角色，因而以说明工作范围为主）?xxCorplution.All rightsreserved.12l ED执行董事l D董事l VP副总裁l Associate经理l Analyst分析员内部资料注意保密典型的MD机制“人岗分离”建立专业及管理人员自我发展平台公司职等人员岗位人力资源部投行部人力资源部投行部示例MDEDDVP工作5年的毕业工作10年，能力优秀，专业带队工作15年，能力优秀，专业专家工作5年的毕业工作8年，客户优秀，专业带队工作13年，客户优秀，专业带队工作15年，客户资源掌控部门负责人可能性1部门负责人可能性2总经理可能性1总经理可能性2?xxCorplution.All rightsreserved.VPAssociateAnalyst毕业生工作3年的毕业生，业绩良好工作5年的毕业生，能力优秀毕业生工作3年的毕业生，销售良好工作5年的毕业生，客户优秀13内部资料注意保密注人员层面中注明的工作年限并非说明按资历确定级别，仅为方便而进行的示例典型的MD机制公司职等的确定及晋升机制年度公司职等说明MD级别有很高的业务收益指标以资质+绩效及能力业务贡献公司职等=11年Managing DirectorMD级别有很高的业务收益指标以及客户责任要求，需参与公司的整体战略及业务方向制定10年9年8年Director/Senior Vice President从Vice President到Director后，约需3到4年的任职经验，并且对公司有显著的贡献，才会晋升到MD7年6年5年第3年的的Vice President第2年的的Vice President第1年的的Vice President第4年的Vice President可能会被晋升到Director，或者离开公司追求其它发展机会4年3年第4年的Associate第3年的AssociateSenior Associate或者晋升到Vice PresidentIntermediateAssociate业务贡献客户影响专业能力（与工作相关）?xxCorplution.All rightsreserved.3年2年1年第3年的Associate第2年的Associate第1年的AssociateIntermediate AssociateIntermediate AssociateJunior AssociateAnalyst通常会离开公司再度进修，参与商学院MBA课程，只有很少一部分会被晋升到第1年的Associate本科毕业1到3年的Analyst全球Analyst培训项目（与工作相关）领导能力（与团队相关）14内部资料注意保密典型的MD机制公司职等的“可上可下”?公司职等的确定考虑资历、能力和绩效，MD体系中的可上可下，主要体现在前台人员，尤其是直接承担客户或销售职责的人，中后台的“能下”体现在业绩持续不达标、影响公司重大声誉、法律合规问题上或公认的重大失误给公司带来严重损失的?示例如下xx年xx年示例业务贡献客户影响xx年1亿获得3大战略客户及其他客户的高度影响力xx年0获得0个战略客户示例?xxCorplution.All rightsreserved.根据评估，当年由ED晋升为MD假设该人资历和专业及领导能力始终符合MD要求,且宏观环境没有大的变化根据评估，当年由MD降至ED15内部资料注意保密典型的MD机制强有力的绩效和能力考核机制作为后盾?鉴于该体系的基础建立在个人相关的变量之上，因而变量的有效性非常重要，尤其是绩效考核结果和能力评估机制学历和资历需设定明确标准务贡和客业业务贡献和客户影响业绩目标设定和达成情况统计非常关键，且该变量可能带来“能上能下”的文化，因此企业需要具有强有力的绩效管理机制专业能力和领导能力企业需要设立明确的能力标准和测评的机制，并在不断运用的实践中使评估者的素质更高公司职等经纪业务职能人员研发人员MD XXX亿目标达成A%报告金额XX元ED XX亿目标达成A%报告金额XX元D X亿目标达成A%报告金额XX元示例?xxCorplution.All rightsreserved.D X亿目标达成A%报告金额XX元VP支持XX亿目标达成A%报告金额XX元Associate支持X亿目标达成A%Analyst无16内部资料注意保密典型的MD机制职衔机制（也可单独设置职衔）MD，首席执行官CEO MD，执委会成员/CXO原VPMD，首席执行官或首席执行官MD，执委会成员/CXO或CXO/公司副总裁业务人员职能人员?xxCorplution.All rightsreserved.非管理MD/VP，投资银行部管理MD/ED，投行部负责人非管理MD/VP，人力资源部管理MD/ED，人力部负责人17内部资料注意保密“典型MD制度”的实质是“人级”和“岗级”分开的体系，鼓励能力提升（解决天花板），弱化管理序列的体系典型MD制度的特征实施典型MD制度的好处人人岗分离员工职级和行政职务分离， （1）员工职级与个人的经历、绩效和客户影响能力挂钩，只要符合相应职级的任职要求即可； （2）行政职务与员工职级无必然关系，与是否适合管理工作挂钩，MD制度下，行政职务可以分配给一定资历以上的任何人，不一定为部门内最高职级的人员能能上能下职级评定机制体现能力和业绩导弱化管理序列，打开员工发展通道，将员工职业发展的权利还给员工加大能力导向，将公司关注的公司和人员能力要求植入职级体系，引导员工持续关注这些因素构建良好的文化基础，弱化官本位文化连接公司绩效体系，促进绩效导向和绩效体系的完善?xxCorplution.All rightsreserved.能能上能下职级评定机制体现能力和业绩导向，对于经评估不符合本级别的能力业绩要求的员工，甚至可以进行降级所所有挂钩因素与公司发展所需因素链接18内部资料注意保密从实践来看，我们发现“折中MD制度”，往往具有以下特点1.只使用了MD为基础的职衔（形式上很靠近），且可能存在普遍偏高2.管理职位的“人”和“岗”没有真正分开，管理序列可能没被弱化，而是建立起公司职等与行政职务的应关系，如只要是部门总经理，就处于ED或MD层级，或者ED及MD都是部门总经理（分析只要是管理者就在此两个层级，而不是依据个人能力、资历等确定，但一定程度打破了岗位制下的人员完全按照岗位级别对应）3.专业人员，尤其是中后台专业人员较难发展到MD或ED等高级别，在背后做了人为的限定，为了避免公司职等低的人“管理”职等更高的人（分析专业人员的晋升已比职位制下有所提升）?xxCorplution.All rightsreserved.的晋升已比职位制下有所提升）4.没法做到“能下”，一旦上去就无法下来（分析没有做到真正的业绩导向，但按照业绩和能力提升职等是值得肯定的）5.评审委员会履职不到位，能力评估做的不到位或评估后弱化使用19内部资料注意保密折中的MD机制公司职等的确定及晋升机制中将管理职务作为主要考虑因素之一年度公司职等说明资历+绩效及能力+职务公司职等=人力资源部统筹，D以上评估委员会审批11年Managing DirectorMD级别有很高的业务收益指标以及客户责任要求，需参与公司的整体战略及业务方向制定；MD的薪酬、奖金分配以及福利安排皆显著区别与Director以下职衔10年99年88年Director/Senior Vice President从Vice President到Director后，约需33到44年的任职经验，并且对公司有显著的贡献，才会晋升到MD77年66年55年第33年的的Vice President第22年的的VicePresident第11年的的VicePresident第44年的VicePresident通常会被晋升到Director，或者离开公司追求其它发展机会经济/业务贡献客户影响力专业能力?xxCorplution.All rightsreserved.44年33年22年11年第44年的Associate第33年的Associate第22年的Associate第11年的AssociateSenior Associate或者晋升到Vice PresidentIntermediateAssociateIntermediateAssociateJuniorAssociateAnalyst通常会离开公司再度进修，参与商学院MBA课程，只有很少一部分会被晋升到第11年的Associate本科毕业11到33年的Analyst全球Analyst培训项目专业能力管理职务20内部资料注意保密在实施时，典型MD制度和折中MD制度感觉相近，实质差异体现理念问题?实施过程中，两类方式体现了两种不同的理念典型的MD制度将人的能力和业绩作为评判标准，让人先对应到MD序列中，然后现AMD，BED再根据人和管理职务的对应；可能出现部门的总经理是部门老总是或者D，甚至VP折中的MD制度将MD序列中的层级与管理职务形成对应关系，如部门总经理是在MD至ED之间，然后根据人和岗位的特性（如前台和后台）将人匹配到以体现岗位和资历的MD体系中，最终部门总经理可能都在MD，或者分布在MD和ED中，不会出现过大的差异（与方式一相比，如任职者资历和绩效可能只