信息系统与组织.doc

第三章 信息系统与组织信息系统与组织之间的关系是互动的。一方面，信息技术的应用带来了组织结构和行为上的变化，它使得组织结构趋于扁平，促使领导职能和管理职能发生转变，并改变了员工完成日常工作的基本手段，形成了更高程度的流程化和规范化，同时，信息技术带来的劳动生产率提高也会导致组织中人力资源结构的变化和调整。另一方面，组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统。组织重组、人员调整、业务转型、协调关系和机制变化等无疑将对系统结构和系统功能诸方面产生影响。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上不断创新，同时也要求信息技术和相应的系统具有适应变化的能力。本章将探讨信息系统与组织之间复杂的关系，研究信息系统对组织的作用以及组织对信息系统的影响。第一节 信息系统与组织的关系一、经营视角的信息系统信息系统企业解决方案对企业的挑战图3-1 经营角度的信息系统信息技术组织管理l 高级经理支持系统l 决策支持系统l 管理信息系统l 知识工作/办公自动化系统l 事务处理系统l 供应厂商l 客户l 政府l 替代型产品l 其他l 产品/服务差别化l 市场定位差别化l 低成本生产/制造l 密切客户关系l 其他l 计划l 组织l 控制l 协调l 决策l 其他l 结构l 标准工作程序l 政治l 文化l 其他l 计算机硬软件l 存储技术l 通信技术l 其他从经营视角来描述，信息系统是组织和管理上针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的（解决问题）方案，同时，组织本身与管理及信息技术一道，也是信息系统能够发挥作用的基础。图3-1形象描述了管理、组织和技术是如何针对经营上的挑战而一起利用信息系统做出解决问题的方案。二、莱维特模型传统的组织行为学研究中已经注意到技术对于组织的影响。其中最著名的是莱维特（HJLeavitt）于20世纪60年代提出的一个模型，如图3-2所示，他使用了人、结构、技术和任务四个变量来描述技术对于组织的影响。莱维特认为这些变量之间有强烈的依存关系。例如，当组织使用信息技术后，对于组织中的结构将产生影响，并且它把工作人员从繁重的重复性工作中解脱出来，投身到更有意义的工作中，提高任务完成的效率。在这种观点的基础上，经过一些学者的研究，以后逐渐形成了社会技术系统的理论。人技术结构任务图3-2 Leavitt组织模型三、信息系统和组织之间的相互影响关系社会技术系统学派认为：信息系统和组织之间的相互影响关系可以用图3-3来表示。组织和信息技术之间是双向的关系，一方面，组织对于是否引进信息系统，引入什么样的信息系统，由谁来提供信息技术服务等问题具有决策权，并且信息系统的开发设计必须以现存的组织结构为依据，从这个意义上来看，组织影响着信息系统。另一方面，信息系统的建立促使组织结构变化和业务流程改革，因此信息系统又影响着组织。信息系统必须与组织紧密结合起来，为组织的各级决策者提供他们所需要的信息；而组织也应当根据环境的变化，通过使用信息系统提高管理水平。这种双向关系可以通过中介因素体现出来，例如组织所在的环境、组织文化、组织结构、标准作业过程、组织采取的政策、管理决策方式等，具体情况如图3-3所示。组织信息技术中介因素环境文化结构标准作业过程政治管理决策机遇图3-3组织与信息技术的双向关系（一）信息系统与组织环境组织环境包括客户、供应商、社会需求、信息、能源等外部环境和内部环境，组织通过获得环境信息了解现状并预测未来。正所谓适者生存，组织要在激烈的竞争环境中生存，就需要根据环境的变化作出相应的变革，在适应环境的过程中不断成长。一方面，在信息时代，信息技术的发展使得组织的环境更容易发生变化，加快了组织环境变化的速度，这就给组织带来了巨大的压力，组织必须适应环境的变化，否则会被无情的淘汰；另一方面，信息技术/信息系统的应用，可以使组织能更好地获取环境信息，以便快速适应环境的变化。（二）信息系统与组织文化组织文化就是一个组织的个性，是一个组织区别于其他组织的独特之处。美国学者迪尔和肯尼迪在组织文化一书中将组织文化定义为“我们在这种文化之中做事的方式”。他们认为，文化对组织中每件事都具有重要影响。组织文化由最高目标、价值观、作风、传统习惯和规章制度等要素组成，并以价值观为核心。它是一个被组织成员广泛认可的一些概念、价值观和工作方法的基础集合。组织文化对于信息系统的引进往往是一个限制因素，信息技术可以用来支持现有的组织文化，也可能与之产生抵触。当与现行的组织文化相抵触时，信息技术往往难以发挥应有的作用。特别值得注意的是，组织文化的变更比技术变更需要更多的时间，所以，引进信息技术之前应对它们的关系进行深入的研究。（三）信息系统与组织结构组织结构是组织的关键因素。组织的结构使得劳动力分工，职能部门的分割使得他们受到专业训练并完成特定的工作，组织的层次化使得组织中成员能协同工作。高层的人员从事管理、专业性的和技术性的工作，而低层的人员从事操作性的工作。组织需要各种不同的人员扮演不同的角色并需要掌握不同的技能。1信息系统与典型的组织结构传统上，典型的组织结构模式包括简单结构、官僚层级结构、事业部结构和矩阵式结构。信息技术对组织结构的影响是十分显著的。（1）对于简单结构而言，信息技术在一定程度上有助于消除信息淤积现象，避免由于组织的扩大所带来的决策延滞问题。（2）对于常见的官僚层级结构而言，信息技术扩大了控制跨度。通常说来，在传统手段下，可行的直接监督要求控制范围不超过5至7个人。在信息技术条件下，由于通信、监控、分析手段的加强，这一控制跨度可以得到显著的扩大。跨度的扩大可以相应地减少管理层级，使得组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构具有更高的灵活性和更快的反应能力。（3）对于事业部结构，信息技术有助于消除总部与事业部之间的信息不对称，使得总部可以更为及时、全面地获取事业部的运营信息，并进行深入的分析，从而使战略决策更具合理性。同时，事业部之间的横向沟通与联系也可以得到加强，从而有可能提高事业部的协同性。此外，在信息技术的支持下，总部有可能将一些职能性分工从事业部中抽取出来，合并到总部，向着矩阵式的结构转换，从而在一定程度上消除机构重叠的问题。（4）在信息技术条件下，矩阵式结构变得更具可行性，因为电子化的沟通和控制手段有助于克服由于双重监督而带来的混乱情况，项目经理和职能经理之间可以实现更为有效的沟通，从而更大限度地发挥职能部门化和产品部门化两种形式的互补优势。目前，在信息技术应用较为深入的组织中，例如软件企业和管理咨询企业，矩阵式结构应用得比较广泛而成熟。2信息系统与新型的组织结构从20世纪80年代开始，在信息技术的支持下，一些组织设计并应用了一些新型的组织结构以增强组织的竞争力，其中最为重要的包括团队组织、虚拟组织和无边界组织。（1）团队结构（team structure）指的是以团队作为协调组织活动的主要方式。这种结构的主要特点在于打破部门界限，将决策权下放到工作团队员工手中，这种结构形式要求员工既是全才又是专才。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。（2）虚拟组织（virtual organization）既是一种组织结构，也是一种战略模式。这种组织的规模较小，决策集中化的程度很高，部门化的程度很低，甚至根本就不存在产品性或职能性的部门化。虚拟组织通过对关系网络的管理来实现经营，其实质是对信息流的管理。只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。许多具有重大影响的国际性企业都采取了虚拟组织的形式，其中包括耐克公司、戴尔计算机公司等。（3）无边界组织（boundaryless organization）是通用电气公司总裁Jack Welch所提出的概念，用来描述他理想中的通用电气公司形象。无边界组织的核心思想是尽可能地消除组织内部的垂直界限和水平界限，减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。在理想状况下，这种组织主要通过互助协调机制来实现运作，就像赛场上的足球队一样，整体战略的执行依靠员工之间的相互协调（而不是层级指挥）来实现。计算机网络是使无边界组织得以正常运行的基础。在新技术的支持下，人们能够超越组织内外的界限进行交流。例如电子邮件使得成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司的普通员工可以直线与高级主管交流。同时，组织间的网络也使得组织外部边界同样可以被突破。总之，信息技术促使组织结构发生变化。当然，组织变革也是充分发挥信息技术优势的前提。（四）信息系统与组织的标准作业过程信息技术的引进，有可能对标准作业过程的改变产生重大的影响。所谓标准作业过程（SOP，Standard Operating Procedure）是指组织机构常规的活动和步骤，用来处理所有预想的业务。SOP是长期积累的结果，改变它需要付出相当大的努力。有许多组织成功地进行了这种改变，极大地提高了他们的竞争力。特别是信息技术/信息系统的应用实施过程中通常需要伴随着组织业务流程的变革，例如组织在实施ERP之前需要进行业务领域分析；反之，大多数组织在进行业务流程重组（BPR）时，需要同时借助信息技术/信息系统的应用实施。这是因为现代的信息系统不仅是一个软硬件系统，而且涵盖了大量先进的管理思想和最佳业务实践。至此，我们已对信息系统与组织的双向关系进行了相应的探讨。下面我们再应用来自经济学、行为科学的相关模型分析信息系统对组织的影响。第二节 信息系统对组织的影响关于信息系统如何影响组织，已有许多的研究结果。有些研究工作是基于经济学的，有些研究是基于行为科学的。下面介绍这些研究结果，以分析信息系统对组织的影响。一、经济学说经济学研究具有众多竞争公司的市场中对稀缺资源的分配。它也研究国家和世界经济。微观经济学侧重公司的个体，并提供能描述信息技术对组织的作用的若干模型。（一）微观经济理论有关信息技术如何影响成千上万个公司的最流行的理论是微观经济模型（图3-4）。信息系统的技术被看做为一个生产要素，它可以自由地与资本和劳动力相互替换。当信息系统技术的成本降低时，则用它替代历来成本上升的劳动力。当信息系统技术改变生产函数时通过技术使以往的人工活动自动化或者改进或者重新设计工作方式整个生产函数向内平移。久而久之，对一定的输出所需的资本与劳动力逐渐减少。进一步地，公司扩张的函数曲线越来越多地依靠资本，而越来越少地依靠其成本一直是增长的劳动力（Pindyck and Rubinfield, 1992）。因此，微观经济理论认为由于信息技术代替了中层经理和职员的劳动，信息技术会导致他们人数减少。劳动力图3-4 信息技术对组织之作用的微观经济分析资本QQ（二）交易成本理论交易成本理论基于如下观点，当公司在市场上购买其自身不生产的东西，成本就发生了。这类成本被称之为交易成本。公司和个人追求交易成本的经济性（就像他们对待生产成本那样）。传统上公司通过规模扩张以减少交易成本：雇佣更多的雇员；纵向联合（像通用汽车公司那样）；向公司的供应商和经销商采购；进入新市场的横向发展；兼并小公司；甚至形成垄断。信息技术可能会帮助公司降低市场参与成本（交易成本），使公司值得与外部供应商签订合同而不用内部供货。即使公司要增长收入，其规模（以雇员人数度量）可能会不变或缩减。当交易成本减少，公司规模（雇员数量）应该缩小，这是由于公司在市场上为购买东西和服务的合同签订变得容易和便宜，而不在其内部生产产品和服务（例如，通用电气公司把其员工从20世纪80年代初的40万减为23万，而收入增加了百分之一百五十）。若公司能在电子的市场与外部供应商和工人签订合同，又可能得到同样多的业务量和利润，谁还会雇佣工人扩大规模而受上涨的管理成本之苦呢?（见图3-5）这类劳动力减员将可能特别对中层经理和办公室职员有影响。组织规模（雇员数）图3-5 信息技术对组织影响的交易成本理论交易费用T1T2（三）代理理论代理理论把公司视为谋求私利的人们之间的一些“合同关系”，而不是把公司当成一个利润最大化的实体（Jesen and Meckling，1976）。主人（业主）雇佣代理人（雇员）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予代理人。然而，代理人需要被时时地监督和管理，因为不这样的话代理人往往谋取个人利益而不是业主的利益。这个因素引入了代理成本或管理成本。当公司发展到一定的规模和经营范围时，由于业主要花费越来越多的精力去监督代理人、去获取信息、掌握库存量等，管理成本就升高了。业主必须授予代理人更多的决策权，代理人也许会让人更不放心。通过减少获取信息和分析信息的成本，信息技术使组织减少全面的管理成本，使组织在增加收入的同时减少中层经理和办公人员。例如信息技术的应用能让小型组织用很少的职员和经理来协调订单处理、库存查询等活动，信息技术扩展了小型组织的威力和经营范围。在恰当的情况下，信息技术也能让大型组织具有小型组织的灵活性和精巧性。二、行为学说信息技术并没有把所有的大型组织转化为小巧的制造厂商，也没有给予一切小型公司巨人的威力。尽管经济学说力图说明市场中大量的公司是怎样运作的，大多数经济学家都承认经济学说对描述和预测现实中任一个公司的行为是力不从心的。在现实中，经理们面对着独特的问题，如库存成本降至最低、遵守生产计划、制定产品品种组合、劳工管理、融资。总的来说，出自于社会学、心理学和政治科学的行为学说比经济学说更能描述和预测独个公司的行为。（一）决策和控制理论根据决策和控制理论，组织的功能是在不确定和风险条件下，在有限理性的约束下做决策。该理论认为，经理们从未有过完备的信息，经理们从未能够检验所有的方案，即便他们想要的话。组织是为了生存和减少不确定性而如此设置的决策结构。组织主要依赖于提供给决策者们的日常的信息流。因为处于等级制中较低层的人没有决策所需的信息，组织必须集中决策的制定和建立决策者的层级结构。组织有必要用大量的中层管理人员收集信息、分析信息、并将信息传递给高层的经理。反过来，高级经理要求中层经理执行政策，因为中层经理直接和低层作业部门接触。理论上，通过降低获取信息的成本和拓宽信息的分布，信息技术能够改变这一固定结构。信息技术可能把信息从作业部门直接带给高级经理，从而减免中层经理们和他们的办公支持人员。通过网络化的通信和计算机，信息技术可能会让高级经理同作业部门直接接触，从而免除中间管理层的中介。或者，信息技术可能把信息传递给较低层的工人们，于是他们能够根据自己的知识和信息做决策而无须管理层的干预。以往对信息系统作用的观察指出，因为计算机给予高层的经理经营组织所需要的一切信息而无需中间管理层的介入，组织即将更加集中化，中间管理层将在一段时期内消失（Drucker，1988）。图3-6表示组织结构上的这一变化。使用信息技术之前，组织形态是决策集中在顶部的三角形。引入计算机后，组织结构图将会变为倒过来的“T”形。其他研究指出，计算机化给中层经理们更多的信息，增强了他们的能量使其能做出比以往更重要的决策，因而减少了对更低层员工的大量需求。经过一段时期，产生菱形的组织结构。普通型减少中间管理者增加非技术型工作增加中间管理者减少非技术型工作图3-6 信息系统对组织结构的影响（二）后工业理论：知识密集型结构和形态根据后工业理论，向后工业社会转变必然同时导致组织结构的变化：权威应更依靠知识和能力，而不再仅靠正式的地位，由于专业工作者经常能自我管理，组织形态应该平坦；由于知识和信息普及深入，决策应更加分散（Druchr，1988）。于是信息技术应该造就由“任务小组”编织而成的组织，在组织内，若干专业小组于一定时间内聚集在一起（可能是面对面，也可能用电子手段）来完成某项任务（如设计汽车）；一旦任务完成，他们又参加到其他任务小组中。因为专业人员使用和全球联网的便携计算机的方式来维持其可移动的办公室，办公室的工作人员减少了。可以想象公司以“虚拟组织”方式经营，在这种情形下，工作不再与地理位置有关，因为知识和信息可以在任何需要它的时刻发出，发到任何需要它的地方。组织应该更像明茨伯格描述的项目型组织结构。总的说来，组织的形态历来随经济周期和最新流行的管理方式而变化。当形势好和利润丰厚时，公司雇佣大量的管理和非生产人员。当形势艰难时，公司让这些人员下岗。在20世纪80年代末期的美国，世道艰难；尽管90年代的利润恢复至80年代的水平，实际收入并没增加。其结果是缩减中间管理层，特别是对那些直接同日本制造业竞争的公司。这也恰是计算机技术投资密集的期间。（三）文化理论：信息技术和基本前提文化理论（经常由人类学家讨论）认为信息技术必须适合组织文化，否则难以被采用。例如，美国福特公司的基本前提是，公司的主要活动是制造汽车，在IBM内部，其基本前提是组织的主要目的曾是制造大型计算机。这些前提几乎不被其成员所怀疑（挑战），若其成员真的对这些前提表示挑战，这些成员会遭到排斥。当前提不再与现实相符时，隶属于该文化的成员可能力图否认现实、对现实视而不见、或重新再造与文化相符的现实。当支持文化的组织解体时，或者当激进的少数派群体取得控制权并调整基本前提时，文化会发生变化。这一特征在大规模的高层领导变更时常表现出来，因为支持旧文化的是高级管理人员（正因为如此，他们才得到任用和提升）。信息技术既可以威胁又可以支持文化。比如说，微型计算机技术的出现威胁着大型计算机制造厂商和它们的大公司客户，这些客户一般是幸福杂志中1000家优秀公司的信息系统部的经理们。（四）政治理论：作为政治资源的信息技术组织被划分为若干专业化从属团体（如，市场部、会计部、生产部）。这些团体有着不同的价值观，它们相互争夺资源，因而产生了竞争和冲突。政治理论是这样论述信息系统的：信息系统是组织内部下属单位为了影响组织的政策、组织的工作程序和组织的资源而竞争的结果（Laudon，1974；Keen，1981；Kling，1980；Laudon，1986）。作为本节的结束，我们给出表3-1，就上述学说和信息技术对组织的影响做出了比较。16表3-1 信息系统对组织的影响理论经济学行为科学微观经济交易成本代理决策/控制后工业分析单位企业市场和企业企业组织宏观、全球社会和经济核心概念生产要素的替代交易成本市场代理人、主人和契约决策制定过程和结构知识和信息密集型工作和产品动因IT成本下降，资本代替劳动力IT降低交易成本IT降低代理成本信息处理和决策过程中IT代替人类IT促进信息密集型职业和商品的增长IT对职业结构的影响中层经理和职员减少中层经理和职员减少中层经理和职员减少中层经理和职员减少；信息和知识工人增加IT创造高度依靠信息的新职业正式的组织结构：等级制分工SOPs权威减少等级层次集中化缩减组织规模权威集中，决策分散，等级层次减少更少依赖SOPs缩减组织规模权威集中，等级层次减少权威更统一更低的专业化和更少对SOPs的依赖层级减少信息职能正规化IT导致更灵活、自我管理的工作，分权化，层峰结构扁平化，流动的分工非正式的组织结构：数据流决策制定信息增加数据流，更快的决策制定，更多的信息直接获得信息，信息及时、准确；更少的决策部门和更高的效率加强监督直接获得信息，信息及时、准确，更少的决策部门和更高的效率直接获得信息，信息及时、准确；更少的决策部门和更高的效率大量丰富信息的网络代替僵化的等级制决策结构管理策略利用技术降低劳动成本利用IT增加对市场的依托和缩减组织规模、中层管理层和职员组织的作用高级经理利用IT加强监督，降低管理成本利用IT改善决策制定和重构组织以优化技术的使用和管理经理们应支持较为灵活的组织形式，提倡人人是经理和网络化的组织第三节 信息技术对行业与社会的影响在宏观层面上，信息技术的采用会对社会产生影响。让我们来看一下芬兰的一个案例。因为芬兰的人口分布稀疏，交通运输是这个国家经济交易和经济发展的主要障碍。于是能够代替交通运输的技术会迅速地被使用。随着信息系统的广泛采用，整个产业都有可能发生巨大的变化，主要表现在竞争前提与基础的改变、产品与服务的改变、竞争者与合作者关系的改变三方面。一、竞争的前提与基础信息系统有可能成为整个产业中所有企业生存的必要前提。很多产业中都有这样的例子，比如在银行业中记录客户数据的信息系统是必不可少的。同样，在远洋运输业中不借助信息系统就不可能调度数以万计的集装箱。二、产品和服务信息技术及信息系统可能会在很大程度上改变产品与服务的性质。出版业就有这样一个加速产品生产周期的例子。如果一个出版商使用文字处理软件和排版软件出版书籍，会使生产周期缩减3040，同时还能使文件制备、校订和分销的成本节约一半。出版商使用文字处理软件和排版软件只需12个月就能完成原文的校订工作；而使用传统方法，产品的生产周期是24个月。三、竞争者与合作者的关系很多企业与其他公司组成战略同盟，共同合作分享资源或服务，以达到最大限度地从信息系统中获取战略优势的目的。这种联盟通常是两个或多个企业为了共同的目的而分享数据的信息伙伴关系（information partnership）。这种关系并不需要两个企业真正地合并，但是它们需要共享一部分信息。下面的例子可以帮助我们进一步理解信息系统在产业层面上的影响。美国航空公司从20世纪50年代中期开始着手开发航空订票系统SABRE，并于1963年首次付诸使用。最初，SABRE是被设计成库存控制系统，能够跟踪空闲座位并使每位乘客都能对号入座。随着系统的不断发展，到20世纪70年代中期时，SABRE已经可以制定飞行计划、搜索空闲部件、安排机组人员的飞行时间表，并为支持管理开发出了一系列的决策支持系统。20世纪70年代后期，美国航空公司在SABRE的数据库中加入一些新的服务项目，比如宾馆预订、出租车预订等，显著提高了它的功能。现在SABRE已经成为一个电子化的超级市场，是一个将旅行服务提供商同旅游代理商联系在一起，并为美国航空公司、Marriott公司、希尔顿饭店和Budget Rent-A-Car公司提供计算机订票系统的中介系统。SABRE系统是航空业在线订票系统的先驱，目前拥有或者租用这种系统已经成为了参与航空运输业竞争的基础之一。将机票预订与其他相关的旅行、旅游服务结合在一起改变了航空业产品与服务的形态。美国航空公司与Marriott公司、希尔顿饭店和Budget Rent-A-Car公司等结成的战略同盟关系更是革命性地改变了整个航空运输业。第四节 组织对信息系统的影响组织变革与管理模式的变迁也影响着信息技术和信息系统的应用与发展。组织重组、人员配置、业务转变以及计划协调机制的变化等无异地对于信息系统的系统结构、系统功能以及系统理论方法等诸多方面产生影响。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用的过程中不断地得以创新，以适应战略、结构以及外部环境引致的变化。一、组织功能决定信息系统功能在大多数情况下，组织的管理决策者需要确定信息系统的作用范围，也就是信息系统所包含的功能种类和广度。这是因为组织若要减少在信息系统投资过程中的浪费，而避免陷入所谓的IT黑洞或者信息系统泥潭，就需要有选择地运用信息系统的功能，尽量地将信息系统功能同现有的组织主要功能相匹配，并且保证信息系统的功能必须有效地支持组织的这些主要功能。否则，任何过多或过少的功能实现都不会帮助把组织功能发挥到应有的最佳状态。因而，在组织实施信息系统的过程中，需要分析组织的功能结构，以此来决定信息系统的主要功能。例如，对一个生产型企业而言，其信息系统一般应当具有较高的集成性，使得物料、生产、库存、销售等各个环节能够紧密地联结成为一个整体，从而实现更高效率的运作和更低的成本；而对于一个以资本运作为核心的投资控股型企业而言，由于组织的整体业务结构经常会因为并购、出售等投资行为而发生变化，因而通常就不会在集成性方面具有很高的要求，而是着重在投资分析方面得到信息系统的支持。此外，在组织发展的不同阶段，对信息系统也会产生不同的需求。例如，对于一个处于快速扩张、抢占市场阶段的企业而言，其信息系统应当具有良好的延展性，经营终端的系统应当能够实现快速的复制。根据组织功能作出信息系统功能的选择，主要是基于以下几个方面的原因：（一）组织功能需要信息系统功能支持的范围是可以变化的。比如供应商的选择是应该由信息系统自动作出选择，还是由信息系统先提供供应商列表然后再由组织的人员来做决策？客户的投诉或者服务请求情况是由信息系统自动给出提示回答或者解决结果还是由专门的客户服务人员来人工处理呢？（二）并不是所有的组织功能都需要信息系统功能的支持或者使之自动化。是否采用信息系统功能通常与许多因素有关，诸如信息系统的成本效益比、使用这些功能的频率与难度以及人工实现这些功能的费用和难度等等。（三）在信息系统投资预算有限的情况下（通常包括人力和资金资源等），必须按照组织的基本功能需要选择先实现什么样的信息系统功能，也就是决定信息系统各项功能的优先级。虽然理论上说任何有增值潜力的信息系统功能都应当实现，但是现实中组织往往受到这样或者那样的资源瓶颈约束。二、业务流程影响信息系统任何信息系统的开发与实施过程无异都需要同业务流程之间相互关联，即便是通用的信息系统软件所体现的业务操作大都是组织业务流程的最佳实践的表现，具有一定的科学性和实用性。而组织需要通过持续创新性的业务/服务流程来持续地满足客户多变的个性化的需求，这又需要开发柔性的信息系统以适应组织业务流程优化的需要，帮助组织实现最佳的客户服务。因而，现在信息技术规划或者信息管理的一个重要任务就是决定在多大的程度上改变组织现有的业务流程以适应标准化的信息系统软件，或者如何对信息系统及相关的软件功能做二次开发和功能调整以适应现有的业务流程。这种选择可能需要根据不同的场景和需求来决定，有时可能是出于实际的考虑，有时可能处于组织战略上的考虑。当组织管理者认为使组织行为为适应信息系统比信息系统适应组织行为更加麻烦时，他们会采用更为现实的做法；而当组织需要有意地改变组织的业务流程和功能结构时，可能就会更多地从战略上进行考虑。针对业务流程的标准化和信息系统的柔性化，当组织引入诸如ERP之类的软件时，管理者可能面临两个方面的难题：一是确定要标准化的具体领域，二是如何在信息系统适应组织流程与组织流程适应信息系统之间寻找到最佳的平衡点。三、信息系统柔性需要适应组织柔性组织本身面临着许多内外部环境的变化，这就需要组织由具有一定的柔性来适应内外部环境的变化，进而实现组织的持续成长。在当代组织特别是企业组织面临着激烈的竞争压力、快速多变的客户需求以及有关的社会政治经济的影响等诸多新的要求与环境的改变，这些改变包括：组织的兼并、联合，战略上的扩张或紧缩，组织的重组与业务转型，市场环境的改变如由价格竞争转向时间或者速度的竞争，社会经济技术的进步等等。在这样的环境下，组织必然要摆脱原有的僵化结构，而保持一定的适应性和灵活性，以适应这些环境的变化和战略上的灵活性。由于组织功能在一定程度上决定了信息系统的功能，那么当组织需要一定的柔性时，信息系统更需要一定的柔性以适应组织的变化以及内外部要求或者环境的变化。通常有两种方法用于实现信息系统柔性以适应组织柔性。一种是信息系统提供可重构、可裁剪的功能，负责在需要的时候选择和开发新的信息系统模块，即建立一个由一系列的标准组成的信息系统架构，这些标准规则详细地规定了信息系统各模块之间的接口和各模块之间联系的方法。第二种是将“柔性”融入信息系统的每个模块中，该方法的一种解决方案使用计算机可识别和处理的语言开发通用的商业模型，这些模型能按照需求组成信息系统的模块，可以参考信息系统中的各个方面，如数据、功能、模块的位置等。这种方法旨在从方法论和技术层面上解决信息系统的柔性问题。总之，组织结构的变革与信息系统的开发应用都是为了实现组织的发展战略。二者要符合组织发展战略，组织变革不能单纯为了变革而变革，信息系统的开发也不能单纯为了开发而开发，当然就不应当将二者割裂开来、单独建设，而是要在统一的组织战略目标的规定下，将二者有效地结合在一起，体现组织系统的整体性功能，共同实现组织的战略规划的要求。案例： 克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业1992年10月26日，罗伯特斯坦普尔辞去了通用汽车公司主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是由于没有及时采取变化措施，以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月以前，为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额，斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。代替斯坦普尔的是一个以杰克史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。通用汽车公司的困境反映了20世纪80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处于严重的衰退之中。由于美国人越来越认为美制汽车性能差，造型亦不合潮流，买主们每年所购买的美国汽车越来越少，而大部分则以日本货取而代之。具有讽刺意味的是，几乎就在同时，克莱斯勒汽车公司宣布，1992年第三季度公司获得了2.02亿美元的巨额收入。20世纪80年代，克菜斯勒汽车公司一直在规模巨大的轿车市场上与不断上升的成本和持续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措，公司在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其余的美国汽车厂商仍在持续的经济萧条中徘徊，继续把市场份额拱手让与日本人。十年前，克莱斯勒汽车公司濒临破产，而通用汽车公司则拥有大量资金。克莱斯勒是否最终转危为安？世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日？在这两大汽车公司的兴衰中，以及未来的美国汽车工业中，信息系统担当着一种什么角色？通用汽车公司通用汽车公司是世界最大的汽车制造商。其员工超过71万人，分布于35个国家，每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供应商打交道。20世纪90年代初，通用汽车公司在美国的汽车经营由20世纪50年代占全美经济的5%下降到1.5%。公司的惊人的躯壳被证明是通用汽车公司最大的负担。70年来，通用汽车公司一直沿用了阿尔佛雷德斯隆设置的组织模式。斯隆曾任公司首席执行总裁，在20年代通用濒临破产之际拯救了公司。斯隆把公司分成五个分部（雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克）。每一个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初，这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了20世纪60年代，通用汽车公司开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦，于是它开始消除各分部之间的差别。20世纪80年代中期，通用汽车公司已经将各分部之间的差别降低到一个非常小的程度，以至于顾客对凯迪拉克和雪佛莱难以区分；低档雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不同品牌之间开始相互竞争。在罗杰史密斯（1981年1990年任执行总裁）的领导下，通用汽车公司虽大胆改革，但是改革的方向却常常错误。通用仍旧是一个规模庞大，垂直一体化结构的公司。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近公司总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造公司一样，通用汽车公司的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提高，但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了后面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今天的35%。其中，在1979年，这个数字为46%。通用汽车公司成立了一个新分部，组织了新的人力，并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统，以此研制出一种全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享有信息、职权与决策。Saturn轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批，还耗用了其他轿车项目的500万美元。通用汽车公司为扩大市场份额，又亏本出售Saturn轿车。1992年，通用汽车公司每辆轿车的人工费用为$2358，而克莱斯勒汽车公司为$1872，福特汽车公司为$1563。这使得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国公司。克莱斯勒汽车公司在汽车工业的低迷时期，克莱斯勒汽车公司总是居底特律三大汽车制造商之末（通用，福特，克莱斯勒）。怀特克莱斯勒于20世纪30年代创建了克莱斯勒汽车公司，并通过对一些小公司的一系列兼并，像道奇和DeSoTo，为公司奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称，尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代，克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。与福特和通用不同，克莱斯勒70%的零部件依靠外部的供应商，这使得它更像一个汽车装配商，而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不同，克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竞争者具有更多发展变化与创新的潜力。80年代末，克莱斯勒由于在发动机产品开发方面停滞不前，在面向大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破，在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格，中档价格的轿车系列难与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争，克莱斯勒的主要车型和牌号彼此也难以区分。于是它的顾客转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计，1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金，比如双门轿车和敞蓬跑车。到20世纪90年代初，残酷的降价使克莱斯勒公司的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。通用汽车公司的信息系统战略事实上，尽管对信息技术进行了大量投资，通用汽车公司的信息系统却十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作，每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部门不能通过计算机同生产工程师互相沟通。通用采用了一项“霰弹枪”方案，同时追踪几个高技术路线，希望从其中一个甚至全部得到回报。它还相信通过比对手超额的支出可以打败他们。通用如今在信息系统方面的确比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统，而福特的该项比例为1.6%，克莱斯勒的预算比例为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。由于认识到各分部的能力不断发展，它们之间又存在着巨大差异，罗杰史密斯用25亿美元买下了电子数据系统公司（EDS)，以寻求制造与管理两者信息系统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才承担起攻克各分部间管理混乱问题的重担:16个以上的电子邮件系统，28个不同的字处理系统，不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是，这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者服务。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程”，为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。通用汽车公司的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据，来代替30个不同的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单，然后就为公司及其供应商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在每天早晨向供应商发出计划表，通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车，安装挡风玻璃，希望能精简公司统一的工作队伍。然而，机器人起初偶尔会把漆涂到自己身上，把挡风玻璃掉在车前座上。当许多这类的问题得到解决后，一些机器人如今已被闲置不用。由于通用没有对工人进行培训，使他们学会正确操作，而且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配，那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车公司没有达到精简工作队伍的目的，反而因为机器人经常出故障，把工人们留在了生产线上。克莱斯勒汽车公司的信息系统战略1980年克莱斯勒汽车公司负债28亿美元，似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的方法，以降低成本，加速存货周转速度，提高产品性能。其新管理小组在Lee lacocca的领导下，制定了一套大胆措施，将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时技资的财力，于是，它采用了一种“来福枪”方法来建立系统:即建立这绝对关键的系统，建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调建立公用的系统，即在6000家经销商展厅，25个地区办公室，22个零部件仓库，以及公司下属所有工厂中运行的一系列系统。克莱斯勒汽车公司建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输入电脑，这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个环节连在了一起。由于克来斯勒与其说是一个汽车制造商，不如说是一个装配商和经销商，因此它对制造技术的领先不是太注重，像可视系统、可编程控制器，还有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。克莱斯勒汽车公司将其信息系统的大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理。显然，即时库存管理对于一个70%的零部件都依靠外部供应商的公司来说，是十分重要的(即时供应要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽量低的水平，降低了成本)。在20世纪80年代，将存货量降低了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提高到13.9。克莱斯勒汽车公司仅靠一个全公司范围的网络，将公司的大型机与各供应商的中型机连接了起来，并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所，或者车间与其他部门之间的流动更为容易，而且方便了即时存货管理。甚至在80年代以前，克莱斯勒汽车公司就决定需要一组计算机化的CAD规范，所有的生产阶段都能使用这种规范。1981年，公司安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料，因此，最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销，及其他许多相关活动都建立了集中的工作文件。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。克莱斯勒汽车公司于1982年开发了一个卫星通信网络，为其遍布全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。公司现在一直在向境外发展。克莱斯勒已经将其自己和供应商的计算机联接在了一起，比如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德公司。巴德公司能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息，一旦哪里需要，就把零件准确的送到该地。有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性，还帮助公司更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。学习日本20世纪80年代中期，美国麻省理工学院的研究者们发现丰田汽车公司的产品系统体现了与亨利福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中，日本汽车制造商关注于减少浪费，降低存货水平，并且注意采用工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件，其产品质量之高使得质量检验实际上已经显得多余。在研究过本田公司后，克莱斯勒汽车公司着手削减运营成本，数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情，包括从引擎设计到财务结果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各传统分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的专家结合在一起，具有对从设计到选择供应商各环节做出基本决策的权利。依靠这种新的方案，克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月，产品性能也大为提高。这简直就是火箭效率。克莱斯勒汽车公司一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper的赛车，而在过去要用四年半的时间完成。Viper的开发费用仅为7500万美元，较之于马自达公司开发Mlata花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH系列从提出想法到投入生产仅用了38个月，这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们认为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。克莱斯勒现在拥有四个不同的平台小组，分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能交叉的小组大约由750人组成，是以前从事这些工作的1500人的一半。工人们按小时投入零部件，以帮助公司在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近，并消除不必要的动作。克莱斯勒现在正在重新设计其生产线，使之同丰田的更接近。十年以前，每天生产1000辆轿车要用6000名工人。而现在生产同样多的汽车只需一半人。克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案，在位于密歇根州底特律市以北30里的奥本山区新建造了一所占地350平方英尺的克莱斯勒技术中心(CTC。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工，从而进一步提高生产能力。例如，过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。现在，他们就能将试验数据与理论预测相比较，在每一次预测期都向最终的解决方案迈进一步。只有当他们需要测试结果时，他们才会真正的去试撞另一辆汽车。由于手工制造的汽车原型价值从25万美元到40万美元，减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用，工程师们设计的LH型汽车在首次冲撞实验中既获通过。CTC的每间屋子都有26公分(八寸)高的地板，那下面总共铺设了1万根光纤，这些光纤能以极高的速度传输大量数据。通过光纤，CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还计划引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达7000人。这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超过了其功能。资金紧张的克莱斯勒公司在它身上花了10亿美元不止。尽管管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为可能，但行业专家却指出，平台小组可以安置在更为简单的的建筑内。花