ibm企业文化(企业文化)

1/14IBM企业文化企业文化近日，IBM在北京召开了以“走进IBM的蓝色世界”为主题的媒体见面会，相别于其他的新闻发布会，这次会议的主角既不是产品也不是技术，而是IBM的企业文化。周伟，IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，站在推广会前台，即使不用太多的语言，单凭其在IBM34年的工作经历就足以说明他要表达的意思IBM是一家值得为之工作一辈子的公司。IBM到底有什么神奇的魅力，能让一个人为之奋斗一生，周伟将之概括为蓝色基因客户服务、人才培训、多元文化和商业道德。客户服务以客户为中心是目前许多公司发展的重心，IBM的客户服务在不同年代里面有着不同的定义。作为IBM中国副总裁，范宇17年前是从工程师做起的，因此得以有机会目睹IBM客户服务在不同年代里的变化八十年代以硬件为主，维护服务为辅；九十年代以客户为主；九十年代中后期按照客户的需求发展服务；如今，与客户的关系超越简单的买、卖，全面发展到战略合作伙伴的关系。IBM是怎样赢得客户的呢，范宇说他有很深的感触。当他做工程师的时候，有一年，大庆的系统在调试的过程中出了问题，他们赶紧飞过去，到大庆的时候是晚上八九2/14点钟，外面下着雪，为了抢时间，他们连夜开始做，重新装系统、整合系统，做完的时候招待所的门已经锁上了，后来他们就在机房的沙发上睡了两个小时，早上醒来，客户已经把你当成好朋友了。很多人说IBM的服务不错，但不够灵活。周伟仕邓们希望能够满足客户的需求，更灵活地找到解决方案，但如果服务没有纪律，太灵活的话，一定出问题。服务是说，你要有办法很清楚地了解客户的需求，有办法跟客户把需求拟定得很明确，然后你才可以做。人才培养鼓励多元化的人才发展，最重要的是通过横向工作，让每一位员工有更多的机会获得更多专业经验，IBM大中华地区人力资源部总监郭希文认为，在培养的策略上面，很重要的是要有一个培养模式。IBM希望培养独立的业务领导，每一个员工是兵也是将，既希望他能够做专业的咨询和技术，也希望他能进行全面管理。高级主管最主要的目的是要领导变革，所谓领导变革就是希望通过一种方式把一些新的东西吸收进来慢慢地帮助公司转型。最高领导是通过变革领导来进行的，IBM更多地需要技术领导，在科技方面能够帮助公司，在市场的变化方面自己做一些变革的领导。IBM最有名的是“接班人计划”，公司的专业学院很3/14早就开始发掘明日之星，通过良师益友，通过工作的轮换，以实现接班人计划。公司里面所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年当中，可以接任这个工作的人是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。这两三年以后，接任的人需要一些什么样的特殊培育计划是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都给他们找良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出团队当中一个全面性的管理。其实，任何一个人如果选择了IBM作为他的职业发展的话，都可以通过培养模式，让新人变成专业人员，变成领导，更重要的是在这个环境中可以不断学习，不断成长。有了管理团队的训练模式，怎么评估所谓领导人的优秀素质呢关键是要有必胜的决心。第一必须有市场的洞察力，有一些新的思维，新的创新的思考，还有就是对于达成目标的坚持。第二个是怎么样运用资源，要有快速执行的能力。还要培养组织能力，更重要的事情是传承经验，就是教导和培养人才。多元文化与商业道德据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师4/14制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把我们的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性来做模范。IBM在帮助科技女性发展职场生涯有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的伸延发展，首先是第一个层面，资浅的层面，第二个是资深的层面，第三是高级主管的层面。第一阶到第二阶，第二阶到第三阶，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续做研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的一个职位，相当于副总裁的职位。今年，在财富杂志第20届的“计算机行业10家最受尊重的公司”的年度评选商业道德杂志的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。对于IBM来说，这种殊荣是良好外部环境的一部分。现在的企业界已经进入到一个阶段，企业的好坏不是看业务有多好，股票有多牛，利润有多高，而是看重比较全面的衡量。周伟认为蓝色四基因是IBM企业文化的最好表现，如果现在有人说IBM很特殊，那么特殊的地方就在这里。淘范文网范文网5/14第三篇IBM企业文化和战略薪酬管理IBM企业文化和战略薪酬管理IBM公司在20世纪70年代和80年代早期一直是行业中的佼佼者。但是到了80年代后期，它开始从占据本行业的主导地位逐渐转入危机时期。IBM原有的薪酬制度与以绩效导向的价值观和企业文化是不一致的。公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。第一，与薪酬的外部竞争性相比，它更为强调薪酬的内部公平性。为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销经理和生产经理的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同；第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000多种职位和24个薪资等级；第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小；第四，单个雇员的工资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。从90年代中期开始，IBM公司采取措施，结合公司的战略规划，实施了战略性的薪酬管理，使薪酬制度在多个方面都发生了根本性的改变第一，强调市场驱动性，注重外部竞争性。在19941995年，公司从以前单一的工资结构转变为不同工作类别6/14的差别薪酬结构和绩效预算。第二，更少的工作岗位，在更宽的等级差别上估计。放弃了原有的计点要素工作估计系统和传统的薪酬等级，用3个要素代替了原来的10个要素，薪酬制度中仅剩下不到1200种职位和10个变动范围更大的薪资等级。第三，加强对管理者的管理。把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据员工的个人工作绩效支付不同工资的权力。第四，对利益相关者的高回报。到1997年，全世界范围内的IBM员工都由10或更多的现金报酬与绩效相挂钩。新系统中只有3个绩效评价等级，高绩效等级的员工比低绩效等级员工的奖励高倍左右。第五，裁员与福利改革。像许多其他大公司一样，通过削减雇员数量来达到降低成本的目的。该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约30万人左右。公司还废除了家长式福利制度，引导员工培养全新的工资待遇理念，并通过浮动工资计划、认购公司股份和期权计划以及建立在绩效基础上的加薪计划来实现。案例分析要想把90年代初的IBM从一个行动迟缓的巨人变成一个精干的赢家，新总裁路郭士纳要做的不仅是转换报酬体系、缩减企业规模和重组企业，他还必须要改变IBM7/14的企业文化，改变企业的共同价值观、态度以及员工的行为方式。IBM的薪酬制度的改变表明了薪酬管理是如何被用来支撑公司的战略目标，使公司的文化更好、更快、更有竞争力。通过对IBM公司在90年代振兴和新的战略薪酬制度制定和实施的历史回顾，我们可以看出1薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。以前IBM公司注重内部一致性。当其在大型主机电脑市场占据主导地位并赢得高额利润时，该策略对公司的贡献很大。到80年代末，电脑行业变化迅速，而“内部一致性”策略却并未能对这种变化做出灵敏的反应。IBM经过一番调整后，把重点放在成本控制和承担更大的经营风险上，并且比以前更加重视顾客，这种调整适应了经营战略的变化。一般地，企业和薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适应，企业的效率会越高。战略是指企业所选择的方向，企业在选择做什么和不做什么的过程中确立了其战略。薪酬管理的战略性选择与竞争优势是相互联系的。从业务部门的层次来看，这种选择变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势我们怎样才能在这些经营中获胜”从职能或制度的层次来看，这种选择变成了“整体薪酬如何帮助我们赢8/14得并保持竞争优势”，当运用这种薪酬模型进行分析时，我们要确定企业的薪酬目标以及四种基本薪酬决策内部一致性同一工作性质和技能水平之间的差距如何在薪酬体系上得到体现。外部竞争力整体的薪酬水平应定位在什么水平来与同行相抗衡。员工的奉献确定加薪的依据，是个人或团队的业绩还是员工知识、技能的提高薪酬管理薪酬决策在多大程度上向所有的员工公开和透明化谁来负责设计和管理薪酬制度基于以上几个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，形成了企业的薪酬战略，IBM公司也正是在这些方面成功地实施了薪酬战略的调整。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围来自社会、竞争对手以及法律等各方面的压力，它的最终目标是使企业赢得和保持竞争优势。2绩效工资和非传统的报酬方式是未来薪酬制度发展的一个重要趋势总裁郭士纳在薪酬制度的改革中，推行了一种与过去完全不同的理念。实行完全的绩效工资制，而不论员工的忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，将公司所有的薪酬支出都建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各不相同的工作绩效9/14而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人的贡献基础上，并且实行的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及公司的竞争风险基础上，随着后者的变化而不同。特别值得一提的是，在股票期权奖励上，郭士纳做了三个重大改革。第一，扩大公司股票期权的授予范围，1992年有1294名员工获得公司股票期权，到了2016年有72494名被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得数量的2倍；第二，对高层经理授予更加直接、建立在股票基础上的工资待遇制度，构成高级经理薪水最大的一块；第三，高级经理必须将自己的钱投入到公司的股票中，才能够被授予股票期权。股票期权在IBM除了可以扮演通向公司外部的连接器外，还为大多数IBM人提供了一个统一的激励性工资待遇的机会一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。正如郭士纳所说“我希望IBM人都能够像一个股东那样思维和行动能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。”从实践和理论发展的角度来看，根据员工绩效的提高程度支付报酬的方式和非传统的报酬方式越来越受到重视。传统的报酬方案以职位说明书、工作评估为基础，工资结构关注于建立秩序、强化等级和指导员工行为。在将10/14来，薪酬制度的重点从依据职位付酬转移到依据员工的贡献来付酬。企业关注鼓励参与和承担义务、论功行赏。非传统报酬方式或替代性报酬方案主要包括了能力或技能薪酬和计点奖励、团体激励和利益分享等。3在薪酬管理中重视整体利益和对管理人员进行授权等具体体现了公司战略和公司文化的要求如果薪酬制度与你的新战略不吻合，那么你就无法使组织发生转型。在IBM原来的薪酬制度中，高级经理的奖金的发放原来主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩。只是本部门做得好，但整个公司做得很差，这对于他们的奖金并没有什么影响。这种做法助长了以小我为中心。从1994年开始，公司对此做了巨大变革。所有高级经理的奖金全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理还是主管硬件集团的高级经理，其奖金都不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。IBM还在全公司范围内引进“浮动工资”制，以此来告诉员工，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每个人都会从中获得奖金回报。这些措施让所有的人都明白如果他们能够齐心协力地与同事一起努力工作，他们就会获得很高的回报。对公司整体利益的关注激发了员工的团队精神，有力地塑造了全新的企业文化。11/14当IBM这样的企业分解成若干小的、分散的部分时，报酬的集中确定机制不再合乎时宜了。在某些方面，分散单位的管理人员可以灵活地制定薪酬预算，然后确定新进人员的工资水平、工资增长速度、上调工资的时间，并根据报告给他们的情况做出所有其他同报酬有关的决定。这时，管理人员扮演着最为关键性的参与和沟通角色。因为他们在薪酬管理实践中，每天都要与员工进行相互作用。他们既要准备好向员工解释公司的薪酬制度，又要将员工的要求进行衡量和传达，从而确定是否需要调整。对管理的参与和义务的承担激活了管理人员的工作热情，从而在基础层次上有利于薪酬制度的贯彻和完善，使企业的战略目标得到实现。结论战略薪酬管理是从企业外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在企业的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心企业的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出企业整体利益，塑造企业文化。第四篇谈IBM企业文化建设对中国企业的借鉴内容摘要我们在进行企业发展的同时，还应该注重企业文化12/14的建设。IBM公司始终坚持自身的企业文化建设，取得了十分良好的发展。这对于中国相对较落后的企业文化建设是一个十分优秀的榜样。我们可以从IBM案例里学到一个完整的企业文化系统是如何建设的。一IBM公司简介IBM，国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务。公司简介在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧。IBM创始人托马斯约翰沃森IBM创始人为老托马斯沃森,后来公司在他的儿子小托马斯沃森的率领下开创了计算机时代。13/14IBM现任CEO为SAMUELPALMISANO,音译萨缪尔帕米沙诺,他的中文名叫彭明盛。IBM中国,也即IBM大中华区现任董事长是周伟焜,2016年初由钱大群担任CEO。IBM德国,现任董事长是MARWEIRRERTCH,20