财务管理在公司制企业管理中的作用.doc

财务管理在公司制企业管理中的作用2001-09-06 公司制企业财务管理的三个层次 公司制企业财务管理存在着三个层次，即出资者财务、经营者财务和专业财务；它们在企业中发挥着不同的作用。 l、出资者财务在治理结构中的激励和约束作用 在完善的市场经济条件下，在对公司经营者的约束中财务约束是最重要的一个方面，如确定资本保全和增值的财务责任和相关的考评办法：一方面根据经营者的经营业绩对其实现激励，通常采用股份等形式。另一方面，通过设计各方面相关指标，来约束经营者为追求个人利益而损害出资者利益的行为；建立企业财务监督机制，这包括三个方面：其一是建立代表所有者的监督式审计制度；其二是建立代表法人所有权的企业审计部审计制度，对企业所属分公司和职能部门进行财务监督；其三是代表潜在投资者利益的民间审计，对企业的财务状况及经营成果进行公证审计。出资者在财务管理过程中，既不能干预公司经营者的经营权，又必须维护出资者的资本权益。 目前，我国企业改革中，存在着严重的“内部人控制”的问题，出现企业资金运作失控，其中一个主要原因就是由于出资者财务约束弱化造成的。究其原因，首先是因为政府职能和经营职能尚未真正分离，董事会对经理人的任命不能真正落实，这一职能常常由政府职能来代替，从而淡化了经理人员的责任感和风险意识。其次，董事长和总经理的权责混淆和交叉，导致董事会对于总经理的约束软化。特别是一些公司采用董事长兼总经理的组织结构，使董事长和总经理之间的相互监督和制约成为空话。 2、经营者财务在治理结构中的主导地位和纽带作用 在两权分离的条件下，企业经营者拥有对资金运行的直接控制权，而这使经营者财务在企业财务中处于主导地位，这在“经理革命的浪潮中得以进一步体现。所谓经理革命即领取薪水的经理人员在高层管理中逐渐取代传统的所有者而占支配地位，这是现代企业制度的特征。由于经理革命的完成，牢固树立了企业经理在企业经营决策中的核心地位，原始的出资者难以染指企业的财务决策，企业的法人财产日渐脱离原始产权而独立化。 经营者对资金运作的内容不仅包括企业内部的财务问题，而且也涉及到企业在商品市场、货币市场、资本市场的财务运作问题。这些问题涉及到专业财务运作的原则和方法，是出资者财务所不及的，也是专业财务所不能相比的。因此，在企业管理中，没有成功的经营者财务管理，有效的出资者财务管理就变得毫无意义，专业财务也变成一盘散沙。 随着现代经济的不断发展，市场的外延不断扩大，企业的经营活动不仅要面对传统的商品市场，而且要面对金融市场和产权市场，这给经营者财务带来了新的挑战和机遇，使其财务运作带有明显的战略特征。 3、专业财务是企业管理的基础性工作 专业财务作为企业财务中不可缺少的基础性工作，其管理的对象是现金流转，具体的目标是现金性收益最大。它一般涉及到现金管理、筹资、信用管理、利润分配、财务预测、计划等工作，是企业管理中基本物流和价值流信息的主要来源，是保证其他财务活动正常运行的前提和条件。 虽然上述三个层次的内容在整个公司治理中各有侧重，但它们的最终目标是一致的，即就是实现股东财富（企业价值）最大化，而它们之间的辨证统一是实施有效公司治理的关键。 财务管理的集权与分权 在管理的范畴里面，我们一直面临的问题是随着企业规模的增大，财务管理应该“败”还是应该“放”。集权和分机往往是企业财务管理无所适从的所在。但这是一个不容避开的问题。一方面企业必须规模化、多元化发展，这样就必然面临着企业分层管理与分业管理的问题，企业内部存在不同的等级、木同的部门、不同的行业，形成了越来越多的层次。企业管理人对财务管理的期望往往是一方面要求其流通的灵活性，一方面又要求其严密的可控性。理论上灵活性与可控性并不存在很大的矛盾，但是在实际操作中财务的极端受控就意味着公司财务运用的大大受限。 在分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是到底选择集权管理还是分权管理。企业领导集团希望知道公司的钱在做什么，而集权管理无疑可以最大限度的满足领导者的这需要，因为钱在做什么之前，先经过集权系统中最高层的亲笔认可。而企业的业务部门可能需要有一定限度的财务权，这样会在一个非常机动的时刻，果断的抓住那些突如其来的商机。有经验的人都知道业务拓展突破的时刻，往往从来都不是按部就班的。如果这个时机来了，双方的情绪都势在必“签”时候，由于财务权的受限，你无法肯定的答复对方，机会就丢掉了。因此就体现了分权管理的重要性。由于业务人员每做一笔生意，都要经过层层财务的审批，业务员感到不被信任，工作积极性严重受挫，很多公司都存在这种情况。 但是，对于企业的决策者来说选择集权还是分权并没有那么容易、现在很多财务专家认为选择集权，对于企业来说是无可非议的。因为集权从公司的宏观上来讲，企业财务资源可以在领导层的监管下得到调控，使资源配置更合理。同时也可以堵塞基层财务管理的漏洞。 如湖北的家化工企业，它有3O多个子公司，每一个子公司都有自己的财务管理机构和独立的账户。结果因为每一个分支企业都有财权，加之公司管理机制的混乱，公司整体费用长年居高不下，利润都被庞大的分支机构稀释掉了。结果老总一气之下，撤掉了所有子公司的财权，财务工作由母公司统一管理，签单的权利只有个人，就是他自己。32个子公司都在一个城市，一个人签单每天都花费4个6个小时。加上各部门的审核时间。会计现金支取时间，费用申请往往历时四五天之久。同时，由于老总不可能事事亲为，所以他对于一些费用使用的必要性持怀疑甚至否定态度。由于老板前沿信息、临场经验等的缺乏，他个人的一些判断难免偏颇，就会导致一些极好的生意机会由此丧失。而且如果每一个费用申请都是在四五天之后安排，肯定会影响业务的进展。在这样一个高度集权的状态下，一个经理人不得不用全部的精力来管理财务。而他自己也失去了提高个人素质。改善企业经营状况的机会。所以通过这种高度集权的形式，这样高度集权所带来的利润减少，应由谁来对企业的经营效益承担责任呢？高度集权的结果无疑意味着难以明确不同层次的权、责、利界限。 集权与分权的矛盾，“是管理范畴里一个根本性的问题。解决问题的最好的办法集权就是有效的分权。它表现为分权的每一个部门、每个岗位所界定的权限非常到位。这样就达到了真正的集权。不仅仅如此，还要求每个部门、岗位的职责权限是相互协同的。协同到企业的总目标上去。这就是集权。 在我们的企业中，并不是分权不够，分权大多，也不是集权太多，集权不够。现在最重要的是对每一个子公司、每一个岗位的职责权限的界定太过于模糊。集权和分权本身就有一个很大的模糊带，你可以集，也可以分。因为没有搞清楚大家的职责权限，形成盲目的集权或者分权，集权与分权的结果都无法与其应承担相应责任连接，最终使集权和分权都陷入了制度本身的弊端里。 企业的财务管理绝不是单纯的选择集权或者分权这两者之间尤其要调剂有度、协同使用、而有效控制此“度”的根源就在于明确财务审批者的权、责、利，这个无形的尺度使集权与分权并存而不产生矛盾难的权责所在谁来控制财权。清晰界定各自的权、责、利。形成企业各层次各部门各分支机构有效的分权，由此各分支权、责、利就会集中统一到总公司的整体目标上，也就形成了有效的集权。 不容忽略的财务控制 一般企业在成长期，常常从一些简单的财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费或检查支出帐目是否正确。财务专家韦森特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手： 1不要太快付现 企业常常为了获得供应商及债权人的信任，很快的付现。虽然这样会获得很好的资信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的资信评价是样的。所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。 2增加送货的速度 顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题，考虑财务支出方式。在购买设备时，厂商常为避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。其实，如果用长期投资的财务方式来考量，考虑设备使用年限，使用分期付缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。 3减少存货 通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。反而是销售很慢的产品，拥有很多的存贷。由于销售量难以准确预测，造成这些货的产生。存货占据了公司可用的空间、增加管理的成本，公司应该经常检查哪些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金以及可用空间，减少公司的管理费用。 4了解顾客的信用 避免顾客延期支付贷款，最好的方法是做一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。考虑雇用专职人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。 5瞄准大型债务人 尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证、谈判利率的负担、决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。在还没完全清楚状况之前，不要轻