领导者如何管理下级的需求冲突.doc

领导者如何管理下级间的需求冲突李树宏* 作者简介：李树宏（1975），男，甘肃会宁人需求冲突是指不同的人都存在某一需求，但对象有限，满足了甲就不能满足乙，从而导致人们之间出现竞争。因为领导者拥有资源的有限性，决定了下级间存在需求冲突是一种普遍现象。如果下级间发生激烈需求冲突，将可能对当事人、领导者、工作本身和整个单位都造成难以弥补的损失。然而，适度的需求冲突能让下级之间出现良性竞争，有利于调动下级的工作积极性和推动单位工作向前发展。领导者要想在避免发生激烈需求冲突的前提下，借助适度需求冲突推动工作，就必须科学管理下级间的需求冲突。一、领导者要科学看待下级间的需求冲突（一）激烈需求冲突可能导致严重后果康熙皇帝晚年，儿子们为抢太子之位，相互勾心斗角、结党营私、设计陷害，对康熙皇帝的中央集权造成了极大威胁。康熙皇帝甚至一度担心自己也死于非命，难以善终。最终导致太子胤礽两度被废、大阿哥胤禔被终身圈禁，众多大臣受到株连。究其根本原因，可以说就是康熙皇帝未能管理好儿子们之间的需求冲突，导致出现激烈需求冲突。再如，1857年7月26日，太平天国发生内讧，东王杨秀清、北王韦昌辉先后被杀，翼王石达开出走。这次内讧直接导致太平天国从兴盛转向衰落，最终走向失败，其原因也是天王洪秀全未能管理好下级间的需求冲突，导致出现了极端需求冲突。可见，下级间的需求冲突如果管理不好，轻则破坏一个单位的团结氛围，重则可能导致下级间相互结仇、斗殴，甚至犯罪，单位中出现派系、甚至发生分裂、内讧。 （二）适度的需求冲突有利于激发下级的工作热情现代科学研究表明，在缺乏激励的工作环境中，员工仅能发挥实际工作能力的20至30，而受到充分激励的员工，其潜能可以发挥出80左右。适度的需求冲突，有助于形成良性的工作环境，员工能得到充分激励，潜能得到更大发挥。文革末期，由于受“左”的思想禁锢，提倡绝对公平，否定和人为消除人与人之间的需求冲突，造成人们安于现状、不求上进，整个社会人浮于事，许多单位员工过着一杯茶、一支烟、一张报纸看半天的日子，国家经济处于崩溃的边缘。改革开放后，我党及时实施联产承包责任制等政策，允许一部分人先富起来，引导人民逐渐满足日益增长的物质需要，激发了人们间适度的需求冲突，极大地调动了们的潜能，大大地提高了劳动效率和解放了生产力，确保了我国经济长期快速发展。（三）切忌人为制造下级间的激烈需求冲突激发下级间的适度需求冲突有助于提高工作效率，但不应人为玩弄权术，制造下级间的激烈需求冲突。晏子春秋里有一个“二桃杀三士”的故事，大意是：春秋时期，齐景公养了三个勇士，因为他们三人都立过大功，恃功而傲，以至让齐景公及众大臣对他们产生了反感。有一次，他们三个人坐着说话，齐相晏婴走过他们面前时，他们没有站起来行礼，于是晏婴说他们“上无君臣之义，下无长幼之礼，内不能除暴，外不能抗敌”，建议齐景公除掉他们。晏婴给景公出主意，奖励了他们三人两个桃子，让他们按功劳大小分吃，三人互不相让，最后相继自杀而亡。古人常因此称赞晏婴机敏过人、足智多谋，其实这个计谋一点都不高明。因为堂堂国相，肩负沟通上下、协调文武之责，何以不容人至此？晏婴既然能料到三个勇士会因为两个桃子而自杀，应该有办法激励他们明理知义、为国建功，又何必除掉他们呢？领导者应以此为戒，防止自断臂膀、玩火自焚。二、领导者要积极预防下级间的激烈需求冲突激烈的需求冲突往往危害极大，优秀领导者应积极加以预防。（一）尽早觉察下级间的激烈需求冲突。一般来说，激烈需求冲突的发展过程大致可以分为潜伏期、觉察期、爆发期和处理期等几个阶段。但如果尽早觉察、尽早处理，下级间的激烈需求冲突可能就不会爆发，或者爆发烈度不大，破坏性不强。尽早觉察，即使激烈冲突最终难以避免，自己心中也有所准备，不致忙乱。尽早觉察下级间的需求冲突并非易事，功夫必须下在平时。在下级间因其他问题爆发激烈冲突时，要善于分析冲突发生的真正原因是什么？有无背后的原因？是个性不同造成的冲突，还是因为沟通不良、不同家庭成长环境、不同教育背景等原因导致的？如果是需求冲突，则需要分析是何种需求导致的需求冲突，需求冲突可能的结果是什么？切不可对可能的激烈需求冲突掉以轻心，也不能被掩盖在个性冲突、价值观冲突后面的潜在激烈需求冲突漠然置之。（二）建立适度需求冲突的管理机制好的适度需求管理机制，可以确保下级间的需求冲突在适度的范围内有效运转，在外部条件发生不确定变化时，能自动地迅速做出反应，使冲突调整到适度的范围内运转。建立下级间适度需求冲突的管理机制，首先要制定出下级需求得到满足的标准。科学合理的需求满足标准，可以使下级间的需求得到有序满足，即使最终难以满足，也知道自己的差距，避免爆发激烈的需求冲突。如在“二桃杀三士”的故事中，三位勇士都立过大功，如果当时有一个科学合理的标准，能轻易将他们的功劳排出一二三来，晏婴的这个阴谋也就难以得逞了。其次，严格按照标准满足下级需求。即严格按照前面制定的需求满足标准，满足达标者的需求，维护标准的严肃性。再次，制定适度的“剥夺”需求标准。“剥夺”需求是指当下级的表现达到一定标准后，剥夺下级已经实现的某种需求，从而防止下级自甘平庸、不求上进。满足需求可以从正面刺激下级寻求需求得到满足，“剥夺”需求可以从侧面鞭策下级寻求需求得到满足。当然，“剥夺”需求的标准应宽松一些，避免人为地打击士气、制造矛盾。（三）形成良性的竞争文化规范需求冲突。良性的竞争文化往往具有一定的稳定性，能规范需求冲突，避免适度需求冲突演变为激烈需求冲突。良性的竞争文化只能在良性需求冲突管理机制的长期运行中逐渐积淀而成，不可能在短时间内形成。确保良性需求冲突管理机制长期稳定运转，最重要的是领导者要模范带头、率先垂范。因为，领导者也是有血有肉有感情的人，对跟随自己多年的下级总会在感情上更近一点，对刚来的下级感情会少一点；对听话的下级总会偏爱一点，对有个性的下级印象会差一些，等等。如果自己喜爱的下级与自己不太喜爱的下级发生激烈需求冲突，领导者感情上靠近自己喜爱的下级一方是正常的。但是，优秀的领导者往往能抑制自己的好恶，极力维护良性需求冲突管理机制正常运行。长此以往，良性的竞争文化必将在这个单位生根发芽，激烈的需求冲突将会越来越少。三、领导者要善于处理下级间的激烈需求冲突即使领导者积极预防，但智者千虑，必有一失，下级之间在工作中难免会爆发激烈需求冲突，因此，善于处理下级间的激烈需求冲突应是优秀领导者的必备素质。（一）努力防止激烈需求冲突进一步升级前面提到激烈的需求冲突会经历四个发展阶段，其实，这只是一种理想状态。实际工作中，情况远比这复杂的多。一些激烈的需求冲突如果处理不好，有可能进一步升级，导致另一个更激烈的需求冲突爆发。因此，爆发激烈需求冲突后，应该努力预防冲突的进一步升级。首先，要防止情绪化进一步加剧。激烈需求冲突爆发后，如果不能尽量让冲突方保持和恢复理智，任由情绪化不断加剧，就如同火上浇油，冲突会愈演愈烈。其次，要防止平时的生活和个性等冲突与需求冲突参杂在一起。这一方面会增加冲突的复杂性；另一方面，个性冲突、生活冲突和需求冲突交织在一起，相互作用，容易引发“乘法效应”，导致冲突不断走向失控的边缘。（二）处理激烈需求冲突时不妨“先难后易”一些领导者往往视下级间的激烈需求冲突为棘手问题，害怕处理。有的领导者喜欢就事论事，头痛医头，这种办法貌似合理，但往往解决不了背后的个性、生活矛盾，只会事倍功半。也有的领导者喜欢“和稀泥”，避重就轻，总想大事化小小事化了，这样消极的处理，表面上冲突解决了，实际是冲突被人为掩盖了，冲突潜伏了下来。随着冲突的发展，今天的小事有可能演变为明天更激烈的冲突。不妨“先难后易”地处理下级间的需求冲突，就是要从激烈的需求冲突背后夹杂的、更难以解决的个性矛盾入手，从人与人之间处理个性矛盾的实践中汲取智慧，使下级间自己教育自己，转变心态，学习相互包容、相互激励，最终实现共同提高的目标。这种办法看起来很难，但在实践中常有意想不到的效果，能收到事半功倍的效果。（三）善于在处理激烈的需求冲突中变“坏事”为“好事”领导者应积极预防和避免激烈的需求冲突，但不应逃避激烈的需求冲突发生。事实上，难以避免的激烈需求冲突发生后，领导者只要善于处理，完全有可能将“坏事”变成“好事”。当然，这里的好与坏是相对的，是不同层次上的认识。例如，下级间发生激烈的需求冲突后，领导者一方面应该反省工作