物流管理之库存管理重点整理.docx

1. 第一章 库存管理概述2. 库存的定义P5 是指暂时闲置的用于将来目的的资源。3. 库存的作用P6 A 库存使企业能够实现规模经济，包括采购规模经济，运输规模经济，制造规模经济；B 库存能够平衡供给与需求；C 库存能够预防不确定性的随机的需求变动以及订货周期的不确定性；D 库存在供应链中起缓冲器的作用；E库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。4. 库存管理的基本目标P10 防止超储和缺货，在企业现有资源约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。5. 不同企业中的库存问题P11 零售企业所遇到的是与消耗品和成品有关的库存问题；批发企业从制造企业买入大批商品并把它分销给零售商企业，这些商品构成其库存，涉及的是有关消耗品的问题；制造企业的库存从原材料和零部件开始，其中包括处于生产过程中尚未完工的制品直至以产成品告终。6. 库存的分类P12 A 按库存物品生产过程和配送过程中所处的状态分为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存； B 按库存的作用分为周转库存、安全库存、调节库存、在途库存。7. 原材料库存P12 是指企业存储的在生产过程中所需要的各种原料、材料，这些原料和材料必须符合企业生产所规定的要求。8. 在制品库存P13 包括产品生产过程中不同阶段的半成品。9. 维修库存P13 包括用于维修与养护的经常消耗的物品或备件。10. 产成品库存P13 是准备让消费者购买的完整的或最终的产品。11. 周转库存P14 由周期性批量购入所形成的库存。包括订货周期和订货批量两个概念。12. 安全库存P14 是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。13. 设置安全库存的方法P15 A 比正常的订货时间提前一段时间订货；B 使每次的订货量大于到下次订货为止的需要量，多余部分就是安全库存。14. 制定安全库存决策时的主要考虑因素P15 A 受需求和供应的不确定性影响外，B还与企业希望达到的顾客服务水平有关。15. 调节库存P15 是用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。16. 在途库存P15 是指从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品。17. 库存成本的定义P16 是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果 。18. 库存成本的构成P16 A 购入成本B 订购成本或称订货费用，是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用；C 储存（保障）成本，包括存储费用，人员费用，库存记录的保存费用，安全与保险，库存物品变质、损坏和过时所发生的成本；D 缺货成本19. 库存系统的组成部分P18 包括需求、补充、订货、约束和成本。20. 库存管理与控制问题的分类P20 可以分单周期和多周期库存；独立需求库存与相关需求库存；确定型库存与随机型库存。21. 单周期库存P20 即偶尔发生的对某种物品的需求，仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，以及经常发生的对某种生命周期短的物品的不定量需求。22. 多周期库存P20 指在足够长的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断地补充。23. 库存控制系统的要素P22 A 仓库所在的地理位置；B 订货批次和订货数量； C运输； D 信息； E 管理24. 库存管理的过程P23 A 确定需求：需求识别与需求预测；B 存货识别与编码；C 订购批量与订购时间的确定 D 服务水平与安全库存的确定；E 采购提前期管理。25. 服务水平P26 是指客户提出订货要求时，企业能够满足客户需求的可能性。26. 计算安全库存的基础因素P26 要以需求因素（包括需求变化、预测不准确和缺货）、供应因素（包括采购提前期变化、采购提前期估计不准确、供应的安全性因素）、库存策略（包括缺货损失、物品费用、报废损失、损耗率和空间需求）以及客观条件（包括工厂和仓库的布置）等因素为基础。27. 采购提前期P27 是指从订单发出到物品入库总需要一段时间，这段时间就是采购提前期，包括识别库存，确认、补充库存，与供应商联系，签订订单，催交货以及到货和验货的时间。28. 库存控制的基本决策P28 确定相邻两次订货的间隔时间；确定每次订货的订货批量；确定每次订货的提前期；确定库存满足需求的服务率。29. 影响库存控制决策的因素P29 需求特性因素；订货提前期；服务水平。30. 库存管理与控制的意义P30 A首先，在任何买卖交易中，客户都要求七个“合适：合适的产品、合适的质量、合适的地点、合适的时间、合适的形式、合适的价格及合适的信息;库存与管控制的重要意义首先在于，它在把这些“合适”提供给客户的过程中能够起到重要作用，尤其是合适的地点、合适的时间、合适的价格及合适的信息；B 库存管理对于企业以及整个供应链上的企业大幅度降低成本具有极为重要的意义； C 在经济全球化的大趋势下，越来越多的企业开始面向全球经营，进行全球生产运作； D 良好的库存管理可以为企业大幅度降低总成本，以更低的总成本为顾客提供更多的时间或服务价值从而为企业增强竞争优势做出相当的贡献。31. 库存管理所面临的挑战P31 A 增加了的供应商选择的复杂性；B 扩大了的运输距离（不仅增加运费，而且增加了不确定性）； C 更多的跨越长距离的配送中心；D 增加了的信息处理；E 增加了的顾客需求多样性（不同国家、不同地区的特殊需求）。32. 第二章 库存需求预测33. 预测的定义P39 是人们对某一不确定的或未知事件做出的预计与推测，是以变化为基础的。 预测的实践基础是调查研究，预测的方法是系统分析，预测的基本观点与系统工程的基本观点是一致的，具有全局性、关联性、最优性、综合性和实践性。34. 需求预测的作用P40 A 是库存管理的基础 B 是库存决策的依据。35. 预测的分类P40 A 按主客观因素所起的作用分为定性预测方法即主观预测方法德尔匪法、一般预测法、市场调研、小组共识、历史类比），定量预测方法即统计预测法（时间序列分析法、季节性预测、因果联系分析法、模拟模型法）；B 按预测时间的长短分为长期预测（两年以上）、中期预测（一个季度以上两年以下）、短期预测（以日、月、旬、月为单位）。36. 定性预测法P40 是主观预测方法，主要依据来源不同的各种主观意见。37. 定量预测法P42 也称统计预测法，是利用统计资料和数学模型来进行预测。38. 库存需求预测考虑的因素P42 数量，时间，频率，范围和可预测性。39. 频率P43 是指特定的时间内满足需求的次数。40. 常见的需求模式及分解的因素P44 有稳定型需求，趋势需求（即需求呈线性趋势，表示不同时间点的需求呈连续的直线关系），季节型需求。需求模式一般可分解为趋势、季节性和随机性因素。41. 影响需求预测的因素P46 商业周期，产品生命周期（产品从产生到结束的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段），竞争者的行为，顾客偏好，随机影响，顾客的购买行为，时间等。42. 预测的一般步骤P47 确定预测的目的和用途；选择预测对象、分析决定、影响需求的因素及其重要性；决定预测的时间跨度短期中期还是长期；选择预测模型；收集预测所需的数据；考虑和设定无法预测的内外因素；验证预测模型；判断并做出结论然后做出需求预测；将预测结果进行实际应用；根据实际发生的需求对预测进行监控。43. 预测应注意的问题P48 A判断在预测中的作用，包括在选择预测方法中的作用，在辨别信息中的作用，在取舍预测结果时的作用； B 预测精度与成本；C 预测的时间范围和更新频率；D 稳定性与响应性，是对预测方法的两个基本要求，稳定性是指抗随机干扰、反应稳定需求的能力；响应性是指迅速反映需求变化的能力。44. 市场调查法的优缺点P50 优点 ：A 预测来源于顾客期望，较好地反映了市场的需求情况；B可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利于改进与完善产品、开发新产品和有针对性地开展促销活动；缺点，很难获得顾客的通力合作，顾客期望不等于实际购买，而且其期望容易发生变化，由于对顾客知之不多，调查时需耗费较多的人力和时间。45. 德尔菲法的三个原则P53 匿名性，反馈性，收敛性。46. 时间序列P53 是按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。47. 误差P72 指预测值与实际结果的偏差,常见的误差是在将过去的趋势外推至过程中产生的，很多预测人员却往往没有意识到这一点。48. 跟踪信号P75 是表示预测均值与实际需求的变化方向是否一致的一种测量手段。49. 第三章 库存控制模型50. 常用的库存控制模型P83 包括订货量系统、固定间隔期系统、随机型库存控制系统和一次性订货量系统。51. 固定订货量系统的运行机制及定义P83 运行机制：当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。是订货点和订货量都固定的库存控制系统。52. 订货提前期P85 是从发出订货至到货的时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所需要花费的时间。53. 固定订货量系统的库存控制特点P85 每次订货批量通常是固定的，批量大小选择时主要考虑总库存成本最低的原则；每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况，需求大则时间间隔短，需求小是时间间隔长；订货提前期基本不变，订货提前期是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的。54. 固定订货量系统的库存控制要点P85 是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个库存平均水平，后者影响服务水平。55. 固定间隔期系统P88 也称定期库存系统 ，运行过程如下：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。56. 采用固定间隔期系统的优点P89 采用固定间隔期系统的企业从客观上比较容易制定出统一的采购计划，将一段时间需要采购的物品汇总，更容易获得价格优惠，其不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各自不同的物资可以随时订货，简化了管理，也节省了订货费。57. 固定间隔期系统的模式P89 订货时间，订货数量。 58. 固定订货量系统与固定间隔期系统联合订货的优点P90 一次办理多种物品的订货，订货费用低；一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；订货量大，使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。59. 最大最小系统的运行过程P91 每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额，当库存余额小于等于订货点时就发出订货，订货量等于最大库存量和库存余额的差。1. 第四章 库存控制决策的定量分析60. ABC分类法的基本原理P105 按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。A 类存货的品种种类占总品种数的10%左右，但价值占存货总价值70%左右 ；B类存货的品种种类占总品种数的20%左右，价值占存货总价值20%左右；C 类存货的品种种类占总品种数的70%左右，价值占存货总价值10%左右。2. ABC分类法的分类指标即依据P106 一般是以库存价值为基础进行分类的，分类的目标是把重要的物品与不重要的物品分离开来，同时包括缺货后果，供应的不确定性，过时或变质的风险等。3. ABC分类的库存策略P107 A类物品应尽可能地从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权，一般每月检查一次；B类物品一般控制，每三个月检查一次，对C类物品可尽可能简单地控制 ，自由处理。4. ABC分类的步骤P107 1 将物品按年耗用金额从大到小进行排序；2 计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比并进行累计；3 按照分类标准，选择断点进行分类，确定A、B、C三类物品。5. 订货批量P114 是指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。经济订货批量EOQ,也称经济订购批量，就是按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量。6. 订货量与三种成本的关系P115 当库存总成本最小时，订购成本与存储成本（库存持有成本）是相等的。增大每次的订货批量有利于减少订货次数，降低订货成本，但订货批量的增加通常会导致平均库存量的增加，引起存储成本的上升，在年总需要量一定的情况下，订货批量越小，平均库存量及存储成本越低，发生的订货次数越多，订货成本越高。7. 确定经济订货批量的假设 P115 需求稳定，单位时间内的系统需求恒定；订货提前期L不变；每次订货批量Q一定；每批订货一次入库，入库过程在极短时间内完成；订货成本、单件存储成本和单价固定不变；不允许出现缺货现象。8. 经济间隔期P124 是在定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济订货间隔决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。9. 发生缺货现象的情况P127 A 单位时间内的需求量不变，但实际订货提前期大于期望订货提前期;B 实际订货提前期等于其期望值但订货提前期内的需要量超过其期望值 。10. 安全库存的作用P128 安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。中转仓库和零售业备有安全库存是为了在用户的需求率不规律或不可预测的情况下，有能力满足他们的要求。工厂成品库持有安全库存是为了零售和中转仓库的需求量超过期望值时，有能力补充他们的库存。如果没有安全库存，当前置时间内的需求量超过其期望值时，便会产生缺货现象。11. 报偿递减原理P128 当安全库存量增加到一定程度时，继续增加一单位的安全库存所提供的对缺货的预防作用将很不明显。这种现象称为报偿递减原理。12. 缺货反应的类型P129 有延期付款和失销两种类型。13. 需保持较高的安全库存量的情况 P129 缺货成本高或服务水平要求较高；储存成本较低；需求量的波动较大；前置时间的波动较大。14. 第五章 库存管理的有关问题15. 新设备备件库存特点P150 新设备采购并使用，其部件和整件的损耗是未知的；新设备的初始供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的；确定新设备的库存数量，必须掌握设备的故障发生规律。16. 逆向物流P152为了资源回收或处理废弃废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原始产出点的流动和储存，进行规划、执行和管制的过程。17. 逆向物流的分类P153 包括回收物流、废弃物流，涉及企业生产与销售、产品售后服务等各个方面，如生产加工过程中的原材料节约、废料的重新利用、包装物的重新利用、次品的改造、产品消费后的回收等。18. 逆向物流要处理的基本问题P153 什么是回收的产品、零件或原材料的代替品；谁来完成不同的回收活动；不同的回收活动将怎么完成；是否可以将逆向物流向物流的典型活动与传统生产和配送系统整合；经济与环境的成本与收益是什么。19. 多余物品P155 包括废料、富余物料和陈旧物料。废料是在现时条件下不能使用的物料；富余物料是由于某种原因产生积压的良好物料；陈旧的物料是由于设计变更、式样改进、型号变化或者技术进步而不再存在需求的物料。20. 如何降低库存P157 A对周转库存来讲，可以减小批量Q，包括降低订货费用、缩短作业交换时间、利用“相似性”增大生产批量；B 对安全库存来讲，有订货时间尽量接近需求时间 ，订货量尽量接近需求量策略，包括改善需求预测工作、缩短生产周期与订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性；C 调节库存，使生产速度与需求变化吻合 ，包括尽量拉平需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商；D在途库存，缩短生产及配送周期，包括慎重选择供应商与运输商及减少批量Q。21. 库存记录精度P159 是指库存记录与实际库存的吻合程度。确保库存精度的方法是要求库存记录必须准确及经常对库存进行盘点 ，以保证库存记录与实际库存相吻合。22. 造成库存记录不精确的原因P160 配送迟缓，销售下降；耽搁生产订单的发布引起生产和交货延误；形成过量库存造成动作资本增加；加速补货所需的资源增加。23. 怎么评估库存精度P161 对库存记录进行审计；确定精确度。24. 第六章 相关需求的库存管理25. MRP物料需求计划P174 是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间 。26. 相关需求P175 相关需求是指每一个物料的需求都是由更高层次的物料需求所引起的.27. MRP的应用P175 用于在各种有加工车间环境的工业企业中。面向库存装配，面向库存加工，面向订单装配，面向订单加工，面向订单制造，流程型生产。在对于以装配作业为中心的企业，MRP具有很高的使用价值，但在加工企业中其使用价值最低。28. 狭义MRP系统P178 是早期的MRP系统，它在各时间段决定最终产品的需求量，以此作为主生产计划MPS，同时考虑需求产品的构成信息，即物料清单BOM和各种物料的库存信息，然后对最终产品作MRP运算，直至发出加工或采购订单，进行库存控制。29. 闭环MRP系统的组成及功能P178 包括附加的销售计划功能，运作计划（生产计划） 、主生产计划和能力需求计划。功能包括衡量能力的生产控制功能，详细日程安排和高度，记录设备和供应商的预期延迟、供应商日程安排等等。30. MRP系统的目标P180 是控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。包括采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间订货，维持可能最低的库存水平；保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品；计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑。31. MRP系统的输入部分 P180 主生产计划（进度以周为单位），产品结构文件（进度以周为单位）和库存文件。32. 主生产计划MPS P180 是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划，是MRP运行的驱动力量。确定了最终产品的出产时间和出产数量。33. 产品结构文件P182 即物料清单BOM，是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。不仅说明产品的构成情况，而且也表明产品在制造过程中经历的各个加工阶段。34. 库存状态文件的功能P185 是保存每一种零部件的有关数据，如总需求量、现有量、前置时间、净需求量、预计到货量、计划发出订货量等，通过确定某零部件的可用库存量能否满足计划的需求量，由MRP系统决定是否发出生产或订货指令。35. MRP系统的输出P185 零部件投入出产计划；原材料需求计划；互转件计划；库存状态记录；零部件完工情况统计、外购件及原材料的到货情况统计等；工艺装备需求计划；计划将要发出的订货；已发出订货的调整；对生产及库存成本进行预算的报告；交货期模拟报告；优先权计划 。36. MRP与MRP的区别P204 MRP又称为制造资源计划，MRP并不是一种与MRP完全不同的新技术，而是在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。MRP在内容和能力上有了很大扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括销售、生产、库存、生产作业计划与控制等，能对所有的生产资料、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划和管理。37. 企业资源计划ERP时代 背景的变化P208 创新过程的变化；取得竞争优势的变化；需求的迅速变动与生产过程的调整；竞争空间的扩大。38. 企业资源计划ERP的核心思想 P208 是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在：对整个供应链资源进行管理的思想；体现精益生产和敏捷制造的思想；体现事先计划和事中控制的思想。39. 精益生产LP的核心思想P208 是一种企业经营战略体系，企业按大批量生产方式生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理客户和供应商的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成 了一个企业的供应链，就是精益生产的核心思想。40. 企业资源计划ERP的计划体系P209 包括主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。41. 第七章 JIT 及其库存管理42. JIT的理念及定义P228 JIT生产方式的基本思想包括不断改进、全面质量控制、全员进行参与 和降低库存 。是一种以消除所有浪费为基础的生产方式，通过生产经营体系本身的不断完善，并能持续提高生产率，提高效益。43. JIT的目标 P228 只在需要时才存在库存；改进质量，实现零缺陷；通过减少准备时间，等候时间和批量来缩短交货时间 ；消除浪费；以最小成本完成任务。44. JIT的三个基本构成要素229 消除浪费，全面质量，人员素质。这三个要素相互支持，相互补充，相互促进，缺一不可，是JIT生产方式指导思想的核心部分。45. 常见的浪费形式P230过量生产所造成的浪费、等候时间所造成的浪费、运送所造成的浪费、工艺流程不完善所造成的浪费、库存积累所造成的浪费、质量缺陷所造成的浪费、缺乏整体性所造成的浪费.46. 全面质量应重视的六个方面P234 企业高层管理，操作一体化，防止质量缺陷，产品质量检验，质量自我保障，持续改进。47. 人员素质准备应重视的六个方面P236 规章制度，灵活性，自主性，人力开发（三个层次：维修水平、预防水平、改进水平）、工作环境，创造性48. 看板的种类形式P240 1卡片，用于产品零件的使用者和生产者之间，表示需要生产更多的零件。卡片上注明有零件编号、生产批量、使用者和生产者的位置、标准容器内所装零件的数量等；2零件箱看板，是一种用空标容器传送生产指令的简单方式，将空容器送回给生产者，表明需要更多的零件，采用这种方式，容器上必须清楚地标明有关零件的编号和数量，或涂有显著的颜色以示区别；3指示灯或小圆球看板，即采用指标示灯或小圆球作为启动生产的指令。小圆球可通过滑道送到前道工序，以指示生产某种零件，可采用不同颜色的指示灯或小圆球来表明所需生产零件 的不同型号。49. 看板管理的功能和作用P242看板系统采用拉动式生产方式，以看板作为信息载体从后道工序向前道工序逐个传递生产和运送指令，根据后道工序对零件的需求来启动前道 工序的生产。 看板起着直接传递生产及运送指令的作用，是看板的最基本功能，通过看板管理 可以控制产出量，从而达到控制在制品库存 的目的。还起着传递信息的作用，当某一道工序出现故障时，延迟了该工序看板与零件向下道工序的正常供应，从而造成下道工序乃至全线停工，由此暴露了存在的问题，促其尽快得到解决。1. 第八章 生产过程中的物料控制2. 作业计划的内容P259确定订单的加工顺序对订单进行排序；确定机器加工每个零件的开始时间和完成时间；情况变化时，对计划进行调整或修改。3. 作业计划的目标P260 根据顾客要求，按时完成作业加工；在制品库存最小化；反应时间 最短化；完成时间最小化；系统时间最小化；全部时间最小化；设备和劳动力利用最大化；闲置时间最小化；作业延迟最小化。4. 作业计划的影响因素P261 作业到达模式，包括静态和动态两种模式；设备的数量和种类，工人和机器的比例，作业的流动模式，分配作业的优先规则。5. 生产物料控制的定义及内容P267 是通过系统计划来控制物料的流动，包括对从需求识别直到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。生产物料控制内容包括确定需求（影响其因素有产品、工艺技术、经济与市场、企业的政策与战略），对生产过程中物料的控制，物料的采购、存储和分发。6. 材料消耗的构成P273 包括构成产品或零件净重的材料消耗，工艺性消耗，非工艺性消耗。7. 制定物料消耗定额的基本方法P274 技术计算法，统计分析法，经验估计法。8. 限额发料P275 是指按材料消耗工艺定额、生产计划资料以及企业生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料。9. 限额发料的作用P275A 有助于进行经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用材料，降低消耗，减少浪费，节约物资，能够克服用料无计划、管供不管用的偏向；B有助于建立健全供料核算的原始记录，借以监督与控制合理及用料及非工艺性材料消耗，提高材料利用率，并为及时正确地编制物料供应计划和编报物资统计报表提供科学依据 ；C有助于及时掌握物资的库存情况，生产车间用料情况和在制情况 ，有效地做好生产前物资保障的准备工作，以利于及时满足生产的需要；D实际限额发料，通过开展备料核算，可以验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性，及时反映物资消耗定额制定上存在的问题，加强物资消耗定额的管理，促进生产工艺的改进和操作技术 提高 。10. 实行限额发料应具备的条件和限额供料的依据P276 具备的条件：具有先进、合理和齐全的物资消耗定额；实行集中下料；建立必要的管理制度。主要依据：材料消耗工艺定额资料；生产计划资料；实际生产消耗资料 。11. 第九章 供应链中的库存管理与控制12. 供应链的定义P283 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中并将供应商、制造商、批发商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。13. 供应链中的库存P285 是指供应链中包括从供应商到制造商到分销商和零售商所存储的所有原材料、在制品和成品。14. 供应链中库存的作用P285 当顾客想要时随时可以满足供货；为了满足计划或期望的需求，这时需要建立预期库存；是为了有效地开拓市场；为了与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用密切相关；可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本；在供应链中，库存对供应链中的物流时间也有显著影响，对供应链产出即产品销售给终端客户的速率也有显著影响。15. 物流管理的重点P286 缩短时间，客户服务期望，生产的全球化，供应商和客户的一体化。16. 供应链的集成P289 是将上、下游的企业有机地连在一起，形成同步的体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反应。优化了整个供应链的运行，给最终客户提供了最优的价值；多方位地影响了市场，改变了流通体系，大大提高 了流通效率；促进了流通现代化和信息技术在各领域的广泛应用；使产品竞争压力由消费者通过流通体系向生产者快速传递，迫使生产者提高产品品质，降低成本，以满足市场需求。17. 库存在竞争中的作用P291 库存对支持公司竞争起着重要作用，如果一个公司的竞争策略要求很高的响应速度，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。也可以利用库存使自己变得更有效率，例如集中存货来减少库存，这种策略支持低成本制造商的竞争战略。库存决策就是要在增加库存获得快速响应和减少库存获得效率之间做出选择，供应链经理能够利用库存作为驱动力来取得竞争策略所瞄准的响应速度和效率水平。18. 决定公司收益率的五种力量P292 潜在的进入者，供应商，行业内竞争者，替代者，购买者。19. 库存角度的两类活动P293 基本活动，包括进货物流（库存控制、接收、物料搬运、储存、运输和返给供应商的退货），作业（将输入变成产成品）,出货物流（订单处理，送货，仓储和物料搬运）营销和销售，服务；支持活动包括采购，技术开发，人力资源管理，基础管理。20. 供应链管理P296 是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商，仓库和商店有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。21. 供应商的选择标准P302 质量，配送，能力，财务的稳定 ，供应地点。22. 选择供应商的评价因素P303 成长因素也称发展潜力因素；经营因素；供应因素；地理因素。23. 供应商一体化的特点P304 主要产品只有一个供应商；送货频率高；排产计划整合；供应商在客户的生产工厂附近设立仓库；技术创新共享；供应商的人员留在客户的工厂中工作；增加计划变更时的应变能力。24. 如何判别供应商一体化给供应链所带来的绩效改善P304 外购的物资和服务占销售额比重很高；企业认为可以通过和主要供应商建立开放的关系获取竞争优势，并且企图建立这样的关系；企业打算对供应商的需求做出响应如向供应商提供基于销售预测的详细需求状况以便供应商制定生产计划 ，以及在必要时增加生产能力；企业更注重从总体上考虑采购，而非仅仅关心单位成本。25. 供应商一体化的局限性P305 A 当采购方企业和供应商之间规模相差悬殊时，不利于建立供应商一体化;B供应商一体化要求双方进行规模较大的公司文化调整，这是一个耗时耗力的过程；C 出于历史经验，很多公司或说大部分公司对此心存疑虑，对于主要生产要素，很难实现由单一供应商供货；D来自于主要供应商的压力并不因为建立了比较紧密的关系而消减;E 一体化过程中，有很多操作的困难，比如，信息系统不兼容；F 尽管消费品零售中，需求预测和库存水平共享越来越普遍，但至今还几乎没有企业这样做。26. 供应商一体化可量化评估方面的好处P306 降低库存成本，通过小批量多次送货以及减少前置期而使安全库存降低可带来效益；减少由于产品缺陷而产生的损失；减少报废的可能性；更严格地控制成本上升。27. 客户链接的方式P308 使用销售电子EPOS数据；供应商管理库存（供应商主动提出库存补货计划）。28. 客户链接的优点P309 零售商将能够减少配送中心的库存；制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入；包装商将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料的投入；配料生产商可以直到知道 了产成品的需求才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。29. 供货商管理库存VMI P321 是由供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过来。30. VMI的原则和形式P322 原则 合作精神即合作性原则；使双方成本最小即互惠原则；框架协议即目标一致性原则 ；连续改进原则 。形式有A供货商定期为用户的仓库补充库存到一定预定的水平B用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算机系统，通过电子数据交换或互联网，分析特定库存物品以便做补充决策C供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存。31. VMI对供货商的服务要求P323 供货商的服务要根据用户的要求进行调整，其中一点是供货商监控库存消耗量以确定用户需要多少库存，使库存数量充足;另外一点是供货商在用户处有一个代表监控最终用户的消耗量，安排订货，进行接货，安排存储地点。另外，服务还包括24小时随时送货，质量检验，与库存条码 建立电子数据交接连接等。32. 联合管理库存JMI P326 是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。33. 配送网络的重要性P327 物流网络可以通过区分公司与竞争者的服务水准而成为具有竞争优势的源泉，很好的库存位置和良好的库存管理能够获得较高的订单执行率和较短的前置期，而这个趋势已经变为减少一个配送网络中的配送地点数目。由于每个地点能有大量库存，因此，减少数目可以大量削减运营资本，每年的年度成本节省可达20%-25%.34. 导致网络重新设计的因素P328 一是客户服务需求的改变；二是由于供货商和客户位置的改变；三是因为保持竞争优势的需要；四是因为公司所有者的改变。35. 影响配送网络选址的因素P328 一是支持和物流的基础设施；二是劳动力的可用性及适应性；三是激励的有效性；四是供应商和客户的接近程度；五是公司偏好；六是土地和现场开发成本。36. 配送计划 DRP P338 是一种复杂的计划方法，要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点 ，是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定存货需求，是在一定数目的来货期间内配送网络在大量的库存单元水平上总需求的总结。37. 供应链全球化的动力P346 经济增长；供应链观念；地区化；技术发展以及解除管制。38. 全球性公司的战略组成部分P348 技术，市场营销，制造，物流。39. 发展全球性业务面临的主要挑战P349 A 本地文化的差异，包括包装上使用的语言可能是不同的，产品说明书上微小的差异，电力标准的不同有不同的电压要求等；B 全球范围整合一个物流系统要求更宽范围内的合作，这个合作的基础是数据准确度、可见度和可获得性；C 在新经济中，伴随全球容量的新式加工方式和服务行业的发展，给现有的公司带来了威胁；D 民族主义的发展和地方保护主义也可能给全球性公司带来威胁；从全球看，大多数子公司的加工部门生产能力可以是过剩的。40. 长距离搜寻供应源的不利因素P349 A 前置期长，导致库存和相关成本的增高；B 前置期变化的可能性更大，会增加安全库存的需求量；C对需求的改变缺乏响应；D 使供应链更加复杂化；E 使得信息系统更加复杂；F 使得与当地的加工进度表整合更加困难G 长距离使技术和质量问题的解决变得更加困难。41. 物流经营环境的复杂性P350 距离，单证，文化差异，顾客要求。42. 联盟的方式P359 交易性联盟；战略性供应源， 战略联盟。43. 选择战略联盟的原因P360 一是可以分担风险，二是避开直接并购的障碍，三是当缺乏进入市场的途径或参与市场的知识时，可以先制造出产品，然后通过别人的分销网络来销售产品。四是由于地理限制，或是管理机构所的要求。五是由于资金限制，六是人才优势联盟使技术力量更强，可以组织更多的人才来进行产品开发。44. 第十章 库存绩效与标杆管理45. 合理的评价指标体系应满足的要求P371 符合绩效评价目的和评价内容的要求；指标体系中各项指标相互间具有较高的独立性；信息的冗余度低。46. 企业绩效评价的定义及评价原则P371 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力做出客观、公正和准确的综合评价和解释。应遵循内容全面，客观公正，操作简便，适用性强，定量指标与定性指标相结合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。47. 企业绩效评价指标的特点P371 供应链绩效评价指标主要是反映供应链整体运营状况以及上下节点企业 之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况；评价供应链运行绩效的指标不仅要评价该节点企业或供应商的运营绩效，而且还要考虑该节点企业或供应商的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响，即要考虑基于供应链业务流程的绩效评价指标。48. 供应链绩效评价应遵行的原则 P372 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析d衡量供应链绩效时，要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况；在衡量供应链绩效时应尽可能采用实时分析与评价的方法；要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。50. 库存绩效评价指标体系P373图 A 财务指标，包括库存对收益和损失的反映，库存总投资，相对于预算的绩效情况，已销库存成本和持有库存成本；B运作指标，包括库存周转率，服务水平，库存准确率，采购物品质