当ZARA掌握了时尚服饰的本质快速前导时间.doc

卓有识度 圆融会通行业本质下的系统营销驱动之道2009年第5期总第49期和君视野前言n 当ZARA掌握了时尚服饰的本质快速前导时间，并以此配置对应的资源时，它颠覆了服装行业的游戏规则并取得了巨大的成功；当宁高宁识别出啤酒行业竞争的关键在于规模效应的低成本时，华润就祭起了行业整合的大旗并在十年以后成为中国的啤酒之王；当车建新看到家居建材产业的“系统集成平台”是行业最为稀缺资源的时候，红星美凯龙就进入了势不可挡的高速发展期n 但是我们也看到，凭借“价格战”称王的长虹电器，却倒在了价格战的泥潭里面；依赖“央视标王”笑傲江湖的秦池却因标王而崩溃；因人海战术获得巨大成功的三株，近百万规模的三株兵团仍然无法挽救三株瞬间的沉沦n 到底是什么样的规律左右企业在市场上的生死之路？为什么那么多强人在总结出一剑封喉的绝杀之后又败在绝杀之中？有没有行业本质的东西成为企业成败背后的铁律？而决定企业生死成败的行业本质在不同时空下是否会发生变化？我们又如何通过变化发生之前的表现来识别这样的本质以及本质变迁呢？n 让我们先看一个“一叶知秋”的案例：年月米兰国际服装周上的反应：全球顶级品牌都选择了相对纤长的设计风格，谈到社交场合，一品牌提出了“遮盖需求”，直言：“过分的性感不流行了，如今不再是暴露的时代”，“年的女人们希望穿得舒服、暖和”，“没有什么闪光的东西，别再说低到这儿或短到这儿，这些不合适”。经济学界有个著名的“裙摆理论”：经济越繁荣，女人裙摆越短，人们尽享风花雪月；经济不景气，裙摆也随之加长，而花花公子 “年度玩伴” 的特征：1960年至2000年期间选出的有如下规律：时事艰难的时候，男性会选择体型利于劳动的女性大龄、个高、体胖、身体曲线不突出；而盛世之下，男性更喜欢体型利于生育的女性年轻娇小、体轻、曲线动人。同时学术界还发现人们的“音乐审美趋向”有如下的规律：音乐心理学：1955年到2003年阶段，在不确定的时期，人们倾向于那些更长、旋律缓慢、主题深刻的歌曲；好时光的时候，流行乐则更加轻松欢快。目录 白酒行业的一个咨询案例04 行业本质与战略设计06 关于营销的几点考 07一、一个案例n 故事背景： 企业历史：河南宝丰酒厂，历史上获得过中国“十八大名酒称号”，2006年销售额8000万，曾被健力宝收购并入主经营， 历经三年市场毫无起色，品牌形象反而每况愈下，市场销售以低档产品为主。 企业组织：企业职工人心涣散，整个经营层现代营销意识淡薄，市场操作以大流通为主，8000万的销售业务员不足20人。 经营态势：母公司因东窗事发撤股，导致人心慌慌、企业经营几近停顿状态，市场经销商普遍持观望态度。 东家易主：在政府主导下，由当地矿产老板先行租赁经营，矿产老板带人进入。 咨询项目组在此背景下进场服务。n 项目服务能带来成效吗？n 服务思路基于这样一个相对低端、无势的市场状况应该如何展开工作呢？ 思路一：优化包装，推出中高价位产品，盘活当地政府资源，聚焦核心意见领袖，用盘中盘模式在餐饮和团购渠道发力， 借机拉升品牌形象，实现区域为王的战略目标。 思路二：在全省加大招商力度，在短期内实现销量高速增长，盘活企业现金流，实现自我造血功能，为企业进入现代化营 销准备“养分”。n 服务思路分析：思路一的弊端 高投入的风险：运用盘中盘模式需要大量的市场投入，在没有见到市场良性互动以前，持续的高投入会动摇股东的信心； 执行难的风险：更大的障碍还来自于，盘中盘模式需要企业短时间内建立一个能够做市场、做终端的营销队伍，对于一个仍深印国企影子的生产型组织、一个只有不足20人只会“忽悠”经销商的队伍而言，这种快速发育新营销模式的难度很大。 此路不通！n 服务思路再分析：思路二的弊端 招商难：在根据地市场尚不成熟的情况下，在全省加大招商力度很难吸引优质的商业资源，成功招商的系数较低。 动销难：即使招商效果达到理想预期，从市场层面上只是实现了产品“移库”，并无法实现终端有效动销，在企业没有有真正发育起组织的营销能力之前，仍会伤害商业的利益，最终伤害企业。 怎么办？n 最后的服务思路 第一步：加人、加产品，理顺根据地市场的商业渠道。用产品区隔经销商，用新加的业务人员成立经销商的协销队伍，使市场变得有序、可控。 效果：半年内，根据市场由原来的四个人增加到四十个人，主销产品代理商的毛利由原来的05元/件上升为4元/件，当地商圈被充分激活，代理宝丰酒业的一个产品成为根据地市场经销商的日常话题，主销产品的销售增速达到100%。 整个企业弥漫着喜庆，按照这种思路，全年可轻松达到18个亿的销售规模！ 项目组下面该怎么办？n 服务思路的再思考 这样的高增长来自商业市场的盘活，消费者市场只是实现恢复性增长，产品结构仍然处于较低的水平，如果没有新的举措，后续增长会乏力、增速会放缓。 2007年7月，项目组与企业达成共识，推出中高价位新产品，进入中高端市场，启动半年之前的一方案。n 服务思路的再度思考 方案一半年前后的环境对比：n 半年前：市场没有良性互动，持续的高投入会动摇股东的信心，组织仍是深印国企影子的生产型组织，对于不足20人只会“忽悠”经销商的队伍而言，快速发育新营销能力的难度很大。n 半年后：市场有较大起色，根据地市场销量同比翻番增长，商业群体纷纷追捧，商业通路信心空前拉升，内部士气正旺。 此时启动一方案，我们具备了：市场条件和组织条件。n 在服务思路中我们有了 第二步：推出中高价位新产品，通过餐饮、团购渠道进入中高端市场，同时升级组织操作市场能力。 具体动作：打造“国色清香”新品牌，整合具有人脉资源和餐饮渠道资源的经销商，成立相对独立的团购公关部和餐饮部。 成效：2007年10月推出上市，至2007年年底，销量回款达到450万，在目标市场，餐饮渠道的市场占有率第一。至2008年全年销售持续增长，“国色清香”单一品牌全年实现3000万销售回款，整个企业销售全年3个亿的目标已经没有悬念，市场温度持续上涨，至年年底，全省范围内主动登门寻求合作的优质经销商越来越多。 问题：年外围市场的商业拉力不足，在另外两个根据地市场的合作伙伴均为“财务型”客户，无市场资源和市场操作经验，导致两个战略性市场起色不大。n 下面该怎么办？ 常规思路：品牌上将国色清香作为企业主打品牌在全省范围内做推广，区域层面进行外围扩张，寻求增量来源；加强组织技能建设，优化工作流程，升级管理模式；优化人力资源的工作，建立内部培训体系、考核体系为持续扩大的销售队伍输送新鲜血液。 除去这些呢？n 我们继续推出 第三步：推出中档系列产品，进入“腰部价格带”，实现全价位、全渠道覆盖占有的区域为王目标。 动作：2008年10月项目组完成市场调研，年底之前将推出继国色清香以外的另一战略产品，2009年此品牌为企业带来3000万以上的销售贡献，整个企业的销售达到4.5亿。2007年年初，宝丰高层决定在郑州进行布局和资源倾斜，认为攻下郑州企业就可以占领制高点，和君项目组力主将企业的主要资源放回宝丰根据地市场平顶山，郑州市场“拉弓不射箭”，只做外在布局，不做实质性投入，双方当年的共识，迎来了随后三年的高速成长，画出了漂亮的销售增长图：宝丰酒业一个“区域为王、周边涟漪扩张”实现高速增长的企业，因为迎合了白酒行业的本质，所以获得了持续的高速成长。06年07年08年10年09年健力宝东窗事发撤股；销量7000万，中低档为主。导入咨询公司，开始贴身服务；渠道升级年：四个动作，销量翻番。销量翻番，达到2个亿。07年10月推出中高端品牌国色清香，年底回款300万销量达到3.2个亿国色清香回款3000万销量达到4.5个亿吨酒价位超过4万目标7个亿08年品牌推广年：国色清香及相关系列09年周边区域扩张年：国色清香及相关系列10年品牌及组织升级年：多区域管理之虚拟办事处模式、0.7亿7.0亿4.5亿3.2亿2.0亿二、白酒行业本质分析n 行业在最近五年复兴过程的两个案例：p 黄鹤楼： 曾经被评为全国的十七大名酒，因经营不善沉寂十年，十年前被消费者称为“一三五”一块三毛五一瓶，品牌形象严重低档化，2004年5月4日上市，至当年年底实现销售6000万，而且主销价位在135元左右，是原来的“一三五”时期的100倍，一个濒临倒闭的品牌一跃而起，成为为消费者所接受。p 天士力：2003年天津天士力制药集团拆资1.4亿进入白酒行业，定位“现代第一商务白酒”，希望在历史、文化概念盛行的白酒行业走出差异化的道路，结果因为违背了中国白酒消费者对白酒认知的规律白酒越是现代的白酒越是勾兑的、好酒应该是“陈的香”。最后天士力的白酒品牌金士力在“雷声大”开头，在“雨点小”的尴尬中收场。区域性白酒企业的销量表现和酒厂所在地之间的距离成正比：距离越远、销量越小。说明当区域市场远离酒厂所在地以后，多年积累的品牌势能将随之下降甚至丧失。白酒企业往往具有数十年甚至上百年的建厂历史，白酒品牌背后往往有几百年甚至千年的历史文化为支撑，这些稀缺的、不可再生的资源往往成为白酒企业最大的市场销售动力。白酒本质解析图茅台、五粮液为何可以肆无忌惮的提价？当茅台、五粮液成为中国消费者心目中最好的白酒以后，随着中国消费结构的升级，对于高端白酒的需求持续走高，而因为历史、文化不可以重塑，所以高端品牌无法再造，“财富蛋糕在持续放大，但是前来分享蛋糕的品牌确实越来越少”，所以茅台、五粮液的持续提价，白酒消费者仍然趋之若鹜，甚至市场市场断货。三、几点思考n 行业本质与企业战略设计：对于行业本质的识别往往决定着企业的生死存亡，既然行业本质的识别这么重要，那应该如何找到识别行业本质的路径和方法呢？我们首先定义行业本质然后在回答行业本质识别的路径：p 行业本质的定义：行业本质是在特定阶段竞争行业内企业或品牌竞争成败的关键要素；这种竞争的关键要素随着行业的 变迁是可以变化的。 【案例】服饰行业的ZARA：一家欧洲没有历史、没有品牌文化的服装企业敏锐的发现在信息传递越来越快的市场环境下，如果能够将每天在全球豪华大都市的时装秀上面的时尚信息快速的转化成在终端可以出售的成品女装时，它就能够迎来高速的发展并快速击败竞争对手，它将自己的成败关键要素定义为“快速前导时间”，并按照这种本质展开企业内部运营管理和外部市场营销的配称活动，最终获得了巨大的成功。 【案例】家电行业的变迁：上世纪80年代，改革开放释放了人们对商品的极大需求，家电是其中需求最为强烈的商品之一，巨大的市场需求导致了家电企业如雨后春笋林立而出，那些随需而建的企业活的都很好，其实成败的关键在于“产能”。当时长虹的倪润峰看到了产业为王的奥秘，同质化的产品最为吸引消费者的是低价格，而低价格意味着成本降低，成本降低意味着规模化，基于“规模下的成本优势”是市场竞争成败的关键，长虹开始这样配置资源：上游囤积彩管、下游和郑百文类似的大批发商合作，迅速形成规模优势从而成为当时新的霸主。偏居一隅的TCL只有长虹的十分之一左右的规模，但是由于看到了长虹低价格背后漫长的渠道流通周期造成的弊端，在和君包正老师的帮助下掀起“时间抗击规模”新的行业颠覆序幕，自建推广队伍，直控终端，最终长虹在TCL敏锐的进攻下束手无策，产业之王也就此改变，渠道的效率代替了规模和成本成为新一轮行业竞争成败的关键要素。随着市场的进展，国美和苏宁成为家电产业链中新的霸主，在整条价值链条中，国美、苏宁凭借低廉的价格、周到的服务和方便快捷的配送赢得了消费者的心，厂商之间的对话开始逆转，发展速度大大超过上游的生产企业，成为现在家电产业真正的霸主。但是家电行业让国美、苏宁最担心的竞争对手又出现了，2004年才开始上线的京东商城凭借更加低的成本和库存周转率倍速成长，2009年的销量接近100亿，远远超过当年苏宁和国美的成长速度。从“生产产能”、“规模成本”、“渠道效率”到“商业连锁”和“电子商务”，家电行业竞争成败的关键要素快速变化，而每一次的变化都会产生一种新的商业模式以及代表性企业。p 行业本质识别路径及应用：消费者需求行业本质行业趋势企业战略设计（建材行业） 营销大师奥维特的观点：一个行业并不是由于原料、研发、生产、物流等价值链构成，而是首先界定消费者的需求，然后以消费者需求倒推的方式展开。 行业本质的路径：我们需要研究和界定消费者的需求，根据消费者需求的特征来“触摸”和描述一个行业的本质，无论是白酒之“品牌背后的历史和文化”、女装背后的“快速前导时间”还是“家电行业的快速变化”，我们都可以还原到消费者的价值体验和需求描述。并且这种本质的描述可以合理解释行业过去的变迁和未来的趋势，并应用到企业战略的制定和规划之中。我们通过下面这个建材行业的案例来展现这个过程： 【案例】：消费者在新房装修时往往会感觉“很痛苦”，因为进入材料购买时“很茫然”，在地板、瓷砖、水管等建筑装修材料无法识别品质的高低，因为“平时不接触这些商品”，同时，家装消费者的内心最核心的需求是“家庭装修的系统解决方案”，即在特定预算的情况下装修出最符合自己风格和需要的居住环境，因为“一生只有一到两次的机会”结构性改变自己的家居环境。所以，我们可以这样定义为家居建材行业的本质为“低关注、高参与”和“系统解决方案”： “低关注、高参与”的行业本质：因为平时没有装修的需求，所以消费者对于建材商品是“低关注”的，一旦进入家装程序因为是“一生只有一到两次的装修机会”，所以会“高度的参与”。低关注导致消费者无法有效识别品牌的层级，所以影响消费者最终购买的往往不是品牌，而是专卖店的位置、形象和大小，优质的专卖店资源又往往被控制在大的经销商手里面，如何快速、有效整合这些优质的商业资源成了上游家居建材企业市场竞争成败的关键所在。当圣象地板高举央视广告的大旗时，首先跟随其后的并不是消费者，而是优质的商业资源，圣象的广告使其获得了第一轮的行业资源和竞争优势，后来圣象在组织上通过省级分公司的做法，决策下移，使圣象对商业资源的整合直接伸到地县级市场，进一步强化了自己的竞争优势。圣象这两个阶段的做法都和消费者“低关注、高参与”的行业本质相关联，所以最终圣象获得了持续的成功。同时高参与意味着消费者在购买决策时很容易收到“专家”的影响，围绕在消费者身边的消费者有三种类型：第一种是家装设计师，第二种是专卖店的导购员，第三种是身边家庭装修过不久的朋友。对上述三类人进行资源的配置和掌控成为建材企业当前在市场上抢夺的重点。 “家装系统解决方案”的行业本质：由于家装消费者最终需要的不是一块瓷砖、地板，而是固定预算下的系统解决方案，包括放心购买、一站式购买、符合风格的装修、无忧的后续服务等。而单个的建材生产企业无法满足这样的需求，目前来看能够一定程度满足这种根本需求的形式有三类：现代化的建材大卖场、家装公司和装修网站。以百安居、家得宝为代表的建材大卖场可以为消费者提供价格透明的一次性购物、送货上门，并且每一个大卖场都有专门的体验中心，会根据消费者的爱好、风格和经济条件提供装修效果图，完全满足消费者对于“系统解决方案”的需求。因为迎合消费需求，家得宝成为全球仅次于沃尔玛的第二大连锁企业。以东易日盛为代表的装修公司，核心业务就是为消费者提供“系统解决方案”：效果图、原料购买、后期服务，这种模式由于家装公司整体的管理水平较低，普遍没有很好解决异地经营的问题，所以规模没有有效突破，没有较大的规模就无法规模性的消化上游的家装建材，但假以时日，这种业态将会成为家装行业重要的力量。以篱笆网为代表的网站因为提供了“海量”的家装效果图片，让越来越多的年轻人趋之若鹜，人气很旺，这样的业态通过持续对盈利模式的优化升级，也将有可能成为家装行业重要的构成。因为上述三种业态都迎合了行业的本质，所以必将成为资本市场追逐的投资对象。而没有迎合行业本质的模式和企业，注定无法走向未来。2007年10月携2000万美金入主上海四合木业的联想投资将面对一个尴尬的案例，投资前的四合木业虽然连续连年有70%以上的高速增长，但面对国内内销市场时将很难获得成功，因为它没有迎合行业本质，无法顺应未来。n 战略导向的营销驱动： 识别要害环节，量身制定企业战略：企业在竞争日益激烈的市场环境下若想立于不败之地，基于消费者价值和需求的行业本质识别以及据此制定企业发展战略的能力将是关键所在，同时由于市场环境的变迁，行业本质往往会随之而变，企业正确的战略制定不仅仅是发现行业本质，更要学会在环境变迁中识别不同阶段的竞争要