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执行力第六章心得想成功，就看执行力。许多公司的失败常可归因于执行力不佳，策略、原因一大箩筐，却光说不练，通通流于“口号管理”。这些公司没有将策略、原因落实到目标、战术上，也未能将目标、执行方法列出里程啤，然后根据达到的程度制定赏罚标准。也因此，往往产生了“组织末梢神经麻痹症”。毕竟，帝力于我何有哉!愈到基层，公司策略愈不痛不痒，公司整顿，只有上层经理是流水的官，会被砍头走路，基层员工是铁打的兵，头一低，锋头过后，又是好汉条，仍是我行我素，这就是执行力落败的表徽。许多老板部说：“是呀！可是又能怎麼办呢？”看本书，就能提供一些解答。在第六章中，作者详述在“管理资源评占”的运作机制下，组织侏儒症不会产生。本章所提到的许多人事案例，解决的方法多是违反直觉(counter intuition)的做法，不看本书，对于经理执行力的评估，便得不到精髓。第六章亦强调人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效(这是大多数人事经理的通病)，而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，例如:公司要采取以外包为降低成本的手段，就需要有采购能力的人才。因此，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评占现有高层经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。一、改善组织流程，竞争力才能提升有了执行的文化，有了执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到企业的组织程序中。本书一直强调组织程序的重要，有三章分别单独谈到人员流程、策略流程和营运流程等三个核心梳程。企业要基业长青，追根究底，最重要的还是企业的能力是否能胜过对手。而企业的能力就来自于组织流程(processes)。企业乃是透过组织流程，将企业的资原，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为企业竞争力的决定因素。组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨，如何对顾客进行技术指导等，都是一套的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程(standardoperating procedures)，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于焉产生。以台塑集团为例，降低成本是台塑集团的独特能力之一，台塑设立了环环相扣的采购流程、生产排定流程、资财管理流程，成就了成本领导地位。再看诺基亚(Nokia)，新产品的发展流程就像是爵士乐团，新产品的发展小组中，有任何人的创新起了调之后，其他成员即配合其基调共同发展，这种新产品发展流程便和由上而下的流程大为不同。组织流程也有阶层之分。低层的流程偏重在作业层次，可称为“作业性流程”，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程.对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、供应商管理流程、知识管理流程等，这些流程可称为“功能性流程”，和各功能部门例如行销、生产、研发等有关。美国大型公司通常将公司过去的经验及智慧落实到各项流程中，这些流程就构成标准作业程二、落实策略，得靠执行力最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石。台塑企业的策略基石就是提高设备利用率，一点一滴降低成本;台积电的策略基石就是以先进的良率提高客户服务水准，再寻求产能利用率的提升。众所周知，沃尔玛公司的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略都是业内津津乐道的佳话。这其中，沃尔玛将执行力发挥到极致所打造出的独具特色的物流体系是其成功不可或缺的依托，正是它为沃尔玛公司带来了竞争力。沃尔玛成功的秘诀就是执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛就是凭借其令竞争对手难以超越的执行力，一点一滴地拉大了和竞争者之间的差距。在过去40多年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛。说起它的成功之道，执行力功不可没。总之，执行力影响竞争力