福特汽车公司营销战略报告纲要hsdw

福特汽车公司营销战略报告纲要姓名:叶文聪 学号: 专业：11市营1班一、简介福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利福特先生创立创办于美国底特律市。它拥有世界著名的八大汽车品牌：福特、林肯、水星、马自达、阿斯顿马丁、路虎、捷豹和沃尔沃。此外，还拥有全球最大的信贷企业福特信贷，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌QualityCare。其中阿斯顿马丁、路虎、捷豹和沃尔沃已经被卖出，已经不属于福特品牌。福特汽车公司全球营运迄今已有百年历史，全球员工约三十五万人，分司遍布北美、拉丁美洲、欧洲、南非及亚太地区。每年在世界各地组装及销售车辆超过六百万辆。二、五力模型方法分析1、现有竞争者威胁 对于整个汽车行业，福特汽车公司面临着来自日本、欧洲、美国还有韩国等第三世界国家的许多汽车公司的激烈竞争，主要的竞争者：美国：通用汽车(GM)、戴姆勒-克莱斯勒(DaimlerChrysler )；欧洲：宝马汽车(BMW)、飞亚特(Fiat)、大众(Volkswagen)，雷诺(Renault)；日本：本田(Honda)、日产(Nissan)、丰田(Toyota)、 三菱(Mishubishi)；韩国：现代汽车、大宇；其他发展中国家的汽车商：Proton。2、潜在进入者威胁对汽车行业的主要市场如：北美、欧洲市场，日本汽车商是豪华和大型车的潜在进入者，韩国的汽车商是低价车、大型车、豪华车的潜在进入者； 对于亚太等新兴的市场而言，福特公司本身是一个潜在的进入者，对其它厂商产生威胁。3、替代品威胁 （1）汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。（2）不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。4、供应商的谈判力 （1）对汽车制造商主要的有利因素：汽车生产商的数量较汽车零部件生产商的数量少的多；汽车制造商的规模较汽车零部件生产商的规模大的多；汽车制造商有很强的向后整合能力；汽车制造商有更强的品牌效应；汽车制造商的采购数量的非常大，往往是供应商的主要客户。（2）不利因素：新产品的开发需要供给商给予配合；零部件的品质决定了汽车的品质；部分核心零部件是决定了的性能与档次。5、购买者的谈判力 （1）供求情况：汽车市场供严重大于求；以轿车市场为例：全球年产量为6000万辆，而销量只有4000万辆；（2）竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；（3）消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。（4）交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商，这样消费者的选择很大程度会受到交易商的影响。三、SWOT分析1、优势（1）横向一体化”的全球资源配置策略思想，集中资源建立核心竞争优势。（2）建立战略合作伙伴关系。供应链战略目的是突破传统战略规划仅仅关注企业内部的局限，供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。（3）福特公司整合了整个供应链信息系统。构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、POS数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。（4）福特公司整合和优化了供应链的前端和后端，实施和。福特公司与主要供应商建立了一种长期、相互信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。（5）加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。（6）对供应商的技术支持与帮助实现了福特与供应商的双赢局面。2、劣势（1）全球资源配置战略强调国际供应商的作用，而对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。因此，对于福特生产计划的稳定性和短期计划调整灵活性较弱。（2）福特刚开始与供应商之间的关系存在一定的问题，后来进行一系列改变，实行了与丰田类似的合作模式，成功的实现了其生产效率的提高和成本的降低。但与丰田等公司相比，丰田的种种采购模式的起用起步较早，各方面措施相对福特而言更加全面，其胜在了先机之上。（3）福特最初的零部件自制策略导致了福特生产成本过高，造成了不必要的浪费。3、机会（1）在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。（2）为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。（3）在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。（5）借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。（6）欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4、威胁（1）进口车占有了很大的市场份额。（2）汽车行业销售缓慢（3）日元与美元的汇率（4）日本的厂商打入豪华车市场（5）日益增加的政府限制（6）美国经济的下滑或可能的衰退。四、生命周期分析（以福特嘉年华为例）1、导入期 福特嘉年华在导入期采用快速渗透策略迅速打入市场，例如在新一代福特嘉年华的设计和特性方面，来自消费者的建议充当了重要角色。2005年，福特在全球主要市场（包括中国在内）开展了研讨会，借以洞察消费者对新嘉年华的需求和愿望。从消费者的角度考虑既可以降低价格满足消费者需求，又可以通过研讨会达到很好的促销作用。2、成长期（1）福特嘉年华不断提高产品的质量，努力开发出新的汽车款式，如福特嘉年华 MkIV， 福特嘉年华 MarkV，福特嘉年华 Mark VI 。（2）福特嘉年华不断增加新的销售渠道，开拓新的市场。例如科隆生产的新嘉年华出口至71个国家。作为一款成功的全球车型，新福特嘉年华还在中国南京、泰国、西班 牙和墨西哥生产，以满足广大消费者的需求。 （3）选择适当的时机调整价格，例如近期福特麦克斯、长安福特 、福特嘉年华等车型降价数万元，在巩固老顾客的同时，也拉拢了一批新的顾客。 3、成熟期（1）福特嘉年华在成熟期不断采用产品改良策略，福特新嘉年华经过了全新的设计，无论是在外形上还是在内饰上完全颠覆了老款嘉年华在我们心中的印象。这种设计在蒙迪欧-致胜、福克斯上都有体现。 （2）采取市场改良策略，福特嘉年华在中国南京、泰国、西班牙和墨西哥开辟了新的市场，从而扩大了它的市场范围 （3）营销组合的改良，福特嘉年华在节假日进行促销活动，推出了大降价和让利活动，提高了其销售量。 4、衰退期 福特嘉年华在衰退期不断的进行产品的更新换代，从而延长了它衰退期的到来，不仅如此，福特嘉年华还改进了生产流程，使得流程变得低油耗、低尾气排放和环保性 ,从而在衰退期有效的更新了产品 。而且就嘉年华这一款车而言，它的生命周期还未到衰退阶段。不过 管理者应该不断的革新产品，延长嘉年华的成长期。五、企业基本战略分析1、新兴产业下的低成本战略在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，但在其高昂的价格以及落后的技术环境下，汽车行业的发展举步维艰。而此时的福特已经深层次的认识到当前汽车业及汽车的消费市场问题，即汽车行业要想得到良性的发展，必须扩大市场消费需求。而当时的相对购买力水平不高，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。这就是福特“大量生产和大量消费”的思想。基于这一思想，福特创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，所有的零部件都是标准化生产，可以相互替换；用移动的，连续的组装线来连接分工的各个流程。低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到1923年，福特的汽车市场占有率达到了创纪录的57%。同时，在国外，T型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是福特的产品。2、产业成长期迟钝的的差异化战略20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化方面。这种多样化、差异化的设计不仅成为美国市场竞争的主流，也在欧洲兴起了浪潮。而福特公司外形简单粗糙、统一黑色的T型车，显然不在适合市场的发展潮流。同时，随着，日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到亨利二世接手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务，建立客户忠诚度。到20世纪90年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化，自此，福特汽车王国复兴。3、由“竞争”走向“竞合”在当今超竞争环境下，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。为了保持自有的利益，企业间的合作已成为必然趋势。早在1969年，福特公司在寻找美国本土市场服务的低成本生产基地就选择了尼桑和马自达为合作伙伴，三方成立合资企业，生产自动动力传送器，日本公司共同享有50%股份，福特享有另一半股份，并为合资企业提供自动动力传送器的专利。20世纪7090年代，福特继续进