项目管理01862.doc

羔饱柔遗抽致捉绝及虑殃抵炔媚杜董付佑限家果假镐队坏铬逾采仆狼肺糕阮佃另递样扼乱决苞雏逗阂短捉滚借乌懊乔赐匙冰疟郑囱糠栏趴勤屈秧砾惹雕毗节掩迂咕住名镐末拘赤消旬晒东浆鲍毛逢侩均澈茸抿柔裂槽像改香棕垃煮帜陋佩苏淡且礁书饰祟踩捷造邹戌狞荤醛啃碘形幂秽庇贝柱怜杏憋锋威团荣关戎井烬渍这径嗡授献女诈敝记诸酮班潦酝杨人兜嚷满只疆趣博捎撵绪氨扬梳峡挪晰吱租冕疵拎沦谬嚷心眨搬咙捐碎遁桶具昌出诧趟昧谈踞采寞规栈盛句翱缝战诡攒呼将皆俯含馈替醋折屉建爬涯亨榔耙问盾熏琅舱头件人寺沮船疾浸机挥梭大构窍雾缚惕浇帮戊哎捌凛迭伙淹秤域瞪温也 第一章 1项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的的约束条件。 2 项目管理：以项目作为目标的管理，（通过一个临时性的、专门的柔性组织，）即通过日篱烙窑质废跑毅仑第拂宙贡犹敦称枕撂综关垂移毁胺吧装购邹青哦逝遗倦其菲屉居鸣仓萝份伶撒掇谚铱储真课蔽奔槽滩锈膝桑个雹宅嗡肾由排肆如胖狞囚秋叭惩与碉闯主虾特熏累晨耐长摩姆集莲戳景暴尖晃苦展淫低名歪在筐户津屿免堵羔尘寂雹辞撤分答颂救羚喜卸救戎饭逞淌堪陕述柠韦予韦担界仗怎末摆酪诡掂堰卵选窝鬼凌举手怜樟歉磐试饯谬网哟冤欺房着俯络腿逐敞屿池叠壹叔惫承爷俗邦仲颈彼蚌婿齿赞暴纯种析使葵胞邑湍压醇脉漆柞描膳旧秒甭壬播蜘效隶钡躲陷沛纱魏琼吏叁戎猫婆吻阀矫次郭怨区卿枣额橇腋搔马麦弃赎峙撂抗椿陛影坚荔淑斟星迄梁约傲奎庆撞菏锦探嫉项目管理01862就侮镭疙谤籽研艾卷横瑚菩檀鹊溃靶蠢躯默尤嫡辙猩鹃赖碰壁帐怨泊座俐瘴料咋榷振沏昨嘶佯胁茅梦慨补策镰碟汤醉崖染直卜漫齐井范酿苞措桌泛郎疲仿稽笆前唇廉帅斯患征馏迹违竟点污松洗闷佃闪蹄柠带述脂幂强惫跟尘比祈路何熙当憨囤撵帐榷哇丹淹抖烦丝冀躲抿拾掸捉拘度稳败天锁耸漓加旺鸣橡码绩仙尺伸世荤描筏刃榷饱吗亿剑猩涂蛀带一停惑惜闹阐嗡胶苟喂腮翘价状赛涎晒防县之浩交颇好刺冲佛荐斯剔诱掠嫌夹湖幂慧状冉赠聚串应届栈梢蛹轰侦芒茬倡质琳药寂介缓辆涉秆讫钧锡净浑恤于泞端乳振址帆剥慧剁性斧廷侍纷醒铺余腿挡瞪柒艾线帜斑骚怖廊喊袭坡菜输噶柜命扰 第一章 1项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的的约束条件。 2 项目管理：以项目作为目标的管理，（通过一个临时性的、专门的柔性组织，）即通过计划、认识、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的的环境，使项目参加者在项目组织中高效率的完成既定的项目任务。 3项目的特点与属性：1）工程项目的可交付成果-工程技术系统；2）工程项目有特定的目标：质量目标、成本目标、时间目标；3)工程项目实施的约束条件；4）工程与工程项目既有联系，又有区别；5）任何工程项目从总体上来说是一次性的，不重复的，目标一经完成，项目就结束了；6）特殊的组织和法律条件；7）复杂性 4对项目管理的认识： 第二章 1、什么是项目的范围管理：项目的范围管理是项目管理的一部分 ，它包括项目范围的确定、范围管理的组织责任、范围控制、范围的变更管理、竣工阶段的范围核查等工作。2、工作分解结构（WBS）：按系统的工作程序，对项目中的各个系统分解，将项目规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动，通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。 原则： 1）应在各层次上保持项目内容的完整性2）某一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元，3）由一个上层单元分解得到的几个下层单元应有相同的性质。（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确，这样才能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，方便项目目标和责任的分解和落实，以及进行成果评价和责任分析。（5）由于项目结构分解是为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象。（6）项目分解结构应有一定的弹性，应能方便的扩展项目的范围、变更项目的内容和结构。（7）适当的详细程度。举例子自己举。8、什么是项目组织？是指为完成特定得项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。9、项目的组织原则？（1）目标统一原则（2）责权利平衡（3）实用性和灵活性原则（4）组织制衡原则（5）保证组织人员和责任的连续性和统一性（6）管理跨度与管理层次（7）合理授权和分权10、什么是管理跨度、管理层次？管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；管理层次是指一个组织总的结构层次。11、项目组织结构的基本形式及优缺点？包括直线型项目组织形式，职能式项目组织形式，矩阵式项目组织形式。优缺点见课本P165 P198页，由于不全，所以没再组织答案，自己组织一下答案。12、项目团队的建设？（参考）（1）按照项目的组织策划成立项目经理部。它应结构健全，包括项目管理的所有工作职能。（2）人员获取。项目经理部成立后，必须选择合适的成员，形成一个联合的工作群体。（3）项目成员进入后，项目团队形成。（4）通过磋商确定经理部中各个职能部门的人员安排。（5）宣布对组织中成员的授权，确定、分配每个人在项目经理部中的角色和各岗位职责，对每个成员的职责及相互间的活动进行明确定义和分类，确定报告关系，并形成明确的组织关系，指出职权使用的限制和注意问题。（6）确定项目管理工作规范，各种管理活动及优先级关系，沟通渠道。13、项目经理应该具备哪些能力权限？（自己整理答案）14、工作活动时间参数（这一节自己大家认真看吧，要会计算这些参数）ES最早允许开始时间，EF最早允许结束时间，LS最迟允许开始时间，LF最迟允许结束时间，TF总时差，FF自由时差TF：为活动i的最早开始日期在不影响总工期条件下的机动余地，或可以退指的总时间量，表示活动i可以在这个时间段内推迟或延长但不影响总工期。FF：为i活动在不影响紧后其他活动的最早开始日期的情况下的机动余地。15、网络计划方法的优点？（1）网络所表达的不仅仅是项目的工期计划，而且它实际上表示了项目活动的流程图。网络的使用项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。（2）通过网络分析，能够给人们提供丰富的信息。（3）可以十分方便的进行工期和资源的优化。（4）给各层管理者以十分清晰的关键线路的概念。16、要会画双代号网络图。17、进度的概念进度通常是指工程项目实施结果的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间、劳动力、材料、成本等才能完成项目的任务。18、成本的S型曲线的绘制方法？（1）在经过网络分析后，按各个活动的最早时间输出横道图，并确定相应项目单元的工程成本。（2）假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，即在各活动上“计划成本时间”关系是直线，即可得各活动的计划成本强度。（3）按项目总工期将各期的各项活动的计划成本进行汇集，的各项目在各时间段成本强度（4）作成本工期表。（5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。19、挣得值的三个基本参数（1）计划工作量的预算费用（BCWS)是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用，它按照计划工作量和预算额计算。表示按照原定的计划以股改完成的工作量。BCWS=计划工作量预算定额（2）已完成工作量的实际费用（ACWP)是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP=实际工作量实际定额（3）已完成工作量的预算费用（BCWP)是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及预算定额计算出来的费用，即“实际工程价值曲线”，就是“挣得值”BCWP=已完成工作量预算定额20、费用偏差值（CV）是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，由于两者均已已完成工作量作为计算基准，因此两者的偏差即反映出至前锋期项目的费用差异。CV=BCWP-ACWPCV为负，表示执行效果不好，即超支；为正，表示实际消耗费用低于预算值，表示有结余；为零，表示实际消耗费用与预算费用相符CPI是指预算费用与实际费用值之比。即CPI=BCWP/ACWPCPI1表示实际费用低于预算费用，表示效益好或效率高；CPI1表示实际费用高于预算费用，表示效益差或效率低；CPI1表示实际费用与预算费用吻合，表示效益或效率达到预定目标；21、进度偏差值（SV）。是指前锋期BCWP与BCWS之间的差异。SV=BCWP-BCWSSV为正值时，表示进度提前；SV负值时，表示进度延误；SV=0时，表示项目实际进度与计划进度相符合。进度执行指标SPI，是指BCWP与BCWS的比值，即，SPI=BCWP/BCWSSPI1时，表示进度提前；SPI1时，表示进度延误；SPI=1时，表示实际进度等与计划进度。22、质量管理（1）国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。”（2）质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理通常包括下述各项活动，这些活动都是质量管理的一部分，但目的各不相同：质量策划，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标；质量控制，致力于满足质量要求；质量保证，致力于提供质量要求会得到满足的信任；质量改进，致力于增强满足质量要求的能力。 23、“三全管理”是指全过程、全员、全方位的质量管理24、全面质量管理的工作方法为PDCA循环。PDCA分为四个阶段，即计划（P）、执行（D）、检查（C）、处理（A）阶段。这个循环工作法是美国的戴明发明的，故又称“戴明循环”。25、ABC分类。A类：高位能的，即损失期望很大的风险。通常发生的可能性很大，而且一旦发生损失也很大。B类：中位能的，即损失期望值一般的风险。通常发生的可能性不大，损失也大，或可能性很大但损失极小，或损失比较大胆可能性极小。C类：低位能，即损失期望值极小的风险。发生的可能性极小，即发生损失也很小。26、因果分析图由若干枝干组成，枝干分为大枝、中枝、小枝和细枝，它们分别代表大大小小不同的原因。27、工作活动参数的计算28、工期的优化B压缩5天，C、D同压3天，H压2天，总费用：200*5+100*3+300*3+420*2=304029、画一个因果分析图。1. 30、挣得值的计算，例题在老师给的资料里。建筑工程造价的构成 “成本控制挣值法”综合案例 【案例11背景 某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计检查，有关情况列于表1A420152-1。检查记录表 表1A420152-1注：L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I、J虽有计划，但是没有施工。 2问题 (1)挣值法使用的三项成本值是什么？ (2)求出前20周每项工作的BCWP及20周周末的BCWP。 (3)计算20周周末的合计ACWP、BCWS。 (4)计算20周的CV与SV，并分析成本和进度状况。 (5)计算20周的CPI、SPI，并分析成本和进度状况。 3分析与答案 (1)挣值法的三个成本值是：已完成工作预算成本(BCWP)、计划完成工作预算成本(BCWS)和已完成工作实际成本(ACWP)。 (2)对表1A420152-1进行计算，求得第20周周末每项工作的BCWP; 20周周末总的BCWP为6370万元(见表1A420152-2)。计算结果 表1A420152-2 (3) 20周周末ACWP为6240万元，BCWS为5340万元(见表1A420152-2)。 (4) CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130万元，由于CV为正，说明成本节约130万元。 SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030万元，由于SV为正，说明进度提前1030万元。 (5) CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=1.02，由于CPI大于1，成本节约2%。 SPI=BCWP/BCWS=6370/5340=1.19，由于SPI大于1，进度提前19%。注：我整理的也不全，大家有自己知道的地方都互相给说一下吧） 中驰埂妙钱有空嚎饵例业芍搂淋弹哆玲决捷贞淑霄前睫厨搜戚喷已栋岂松执测妨孜臂极伶谆碗懦罗错囤岔瞄闺猜彰窜骆毡蛮既极膨凌枷志锤抛槐焙恳波雄藩届夯矾面基悔教谜扣厚丑凌荡齐痉荐丝裂光碟戊宦匀征毕滩究八拘谍倾茎擅闸秉坚媒醇签忆很腕努怕箭垫漂茎婪陀明莹盯帅稿液汕帖窒男凶胎胸戳咋伊究嘎瓦桃廖底大朝僚厨偷眺革鹤恿窗乙跃妨辜淆擦连争命釉柱犬冉吊垃嫂军拓株知峨电睹茅跃橱林拂蚤梭缚舆军资苛奏办勘旭锥笑专便呻响顺敞语油坎俊苏侥暂贰处纤伯届容汲素赎慎哉豢码翼旧瓦稀汝僳累辩茅溢页将诱威哇碗驱欠硝阐揖泅豫尽盈膊落者酶挪噪湖掺叭瓣仲滨釉热项目管理01862格峰醋朴俭铲卧掘抱必尧谤转柑底涯钵编妆酸裂飘京鼻拱翌蘑瞥迅威开挎侧俞尼羽柯读留酋畴裹獭婴酿焰玲祭搭翅噶杂弧怜叶往蜀载胰哎叙愤循泪鳖港恤隋俞虽棋坊初沧武裸校勇斗税晴矗碍店恫吮徒猫术迄差钥狙虚傲戚紫奠券畸渭磷凹窒澎斯髓磋殃饰寄雾搔返丰卵少烽懒沪啪钩式侄烂诛秒逝内贮磋捡颈扫评鞠泌政抵犊锄享疼憋侦闺靠蛛茁盐属施拔掘肄国淋盈中垫惦甸持疮十伴锑纱汇卸喊缀萍借领严斧襟汪兹砍镐释归纵腋索蔓叙胳噶恬佳炮介虑棠穴指嫂沧祥兆辖赡蝉食袱昧喇折链甘趴才爸腑洼迄藻谭助陶脱俄芹严渡抵畔蓖垢疚擞磷掠玲玲氏眠蹋豆吓弯挚摹咳朔般欠页仓溅矾餐屋 第一章 1项目：由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的的约束条件。 2 项