李淑玲_人力资源管理_经管营销_专业资料.doc

和君院士李书玲：用系统思维把握企业本质本文为中国人力资源开发杂志对李书玲老师的访谈录。李书玲，和君咨询合伙人、组织专业委员会专家委员，和君院士，北京大学光华管理学院管理学博士，十年以上组织与人力资源管理咨询经验。著有寻找规律中国企业常见管理问题的本质理解与应对思路。在这篇访谈中，她以一名优秀学人的缜密思维，向大家展现了一名资深管理顾问的成长历程以及对企业经营管理问题的深刻见解。咨询学徒的早期修炼：从归纳到演绎我的咨询顾问之路始于学生时代跟着老师做咨询项目。那时我对人力资源管理的概念还主要停留在书本上。在对企业实践毫无了解的情况下，我首先接触的工作是做员工访谈，然后梳理岗位职责、形成岗位说明书。访谈过程中，对方经常会偏离主题，而那时甚至还没有录音设备。在这种条件下，为了写清职责、提高工作效率，我开始训练自己的总结归纳能力。当时我经常用的一个小技巧是，把记录纸分为两部分，一边记录访谈内容，一边迅速归类梳理、总结岗位职责。这样记录完成后，岗位职责也有眉目了，而且及时清晰的总结也让我可以提纲挈领地引导访谈对象。那时太年轻，有时候也会遇到客户对我的经验能力存在质疑的情况。随着对访谈记录不断的归纳，我发觉自己慢慢具有了模块化的概念，由此具备了演绎能力。比如，财务有哪些基本职责，又该如何细化。再比如，与多个集团公司的人力资源系统聊多了，不同企业发展阶段的人力资源部的职责存在怎样的区别，集团与下属同样部门之间的职责接口在哪里，对这些我都慢慢发现了许多规律。有一次的客户是一个转型中的集团公司总部，集团化后总部各部门的职责面临全面升级，每个访谈对象只能描述当前的职责，而对于应提升的职责认识模糊。这种情况下，关于总部职能的梳理和规划就很难完全用归纳法来总结，我只好根据我的理解用演绎的方式将它补充完整。但后来那个公司看了我的总结觉得很满意，认为就应该这样。还有一次，在与一个医药公司就其研发管理进行沟通时，我按照其他行业的研发管理要点对客户进行陈述，客户认为我很懂行，但实际上那是我第一次接触医药行业的研发。这让我明白，各行业虽有不同，但管理的逻辑具备很大的通用性。就这样，在我的思维由归纳进入到演绎后，再做访谈时，别人就不再觉得我是外行人了。岗位职责访谈让我对各行各业的工作内容有了不少了解，为之后做岗位评估和薪酬绩效奠定了很好的基础。培养实践思维：方案如何落地？但经过学徒阶段后，我很快产生了新的困惑：虽然做了很多薪酬绩效方案，真正完全落地的并不多，咨询顾问也很少进行跟踪。薪酬方案还好一点，绩效方案非常难落实。我开始质疑工作的意义，觉得对咨询的理解遇到了瓶颈。要如何将绩效方案与公司经营相结合起来，获得真正落实？从这个问题出发，我开始对公司的组织结构产生了兴趣。2005年，我加盟了和君咨询。彼时，我对咨询的理解还停留在做方案的阶段：用惯常的方法和模板定岗位评估、做薪酬绩效，但对方案能不能用、该怎么用却不大清楚。我在和君阶段的第一位客户是一家云南的企业三环化工。该企业当时的董事长吕庆胜是一位非常优秀的企业家，与他的接触让我产生了质的改变。每天项目结束后，我经常有机会去和吕董喝茶聊天。他会跟我讲企业中“人”的故事，分析每个部门经理的经历和特点。吕董讲用人之道时，所用的语言非常鲜活：这个人有什么特点，怎么用他更好；绩效考核的导向是什么，要完成对谁的正向激励。那时我甚至还完全没有考虑过，原来指标背后传达出的导向，才是企业真正想要的东西。吕董的管理理念和方法没有术语，但这些道理就像常识一样，非常管用。比如他在制定薪酬时会说：“为了不让员工看到职业的封顶，我把他的工资拉成了很多级。”这和我们按“大级别、小级别”的套路进行薪酬评估使用的完全是两套语言，但他基于对企业本质的深刻理解而提出的解决思路，最后达致的效果，跟管理科学原理所描述的完全一样。这让我明白，一切工具和方法的目的在于解决问题，在于使企业中的个人得到更好的使用。绩效管理是很重实践的科学，在读书和早期做访谈时，管理原理和工具套路都只是我脑子里一条条干巴巴的概念。为三环化工做项目那段时间我非常兴奋，常常聊到半夜十二点后，回到宿舍会把当天听到学到的内容复述。那段时间觉得自己的知识被激活了。在三环化工，我所学的管理理论与实践有了第一次真正意义上的结合。独当一面：从经验到本质在和君的第二年，我迎来了第一次独立谈项目的机会，仍是云南的一家公司丽江旅游。这家公司的老板很有传统文化底蕴，对旅游也有深刻的认识。我们没有谈什么专业工具和方法，只是就企业管理泛泛而谈，基于一个个的小案例逐渐激活彼此的思维。以往我与客户总是就专业谈专业，而这次的状态比较自然。最后效果也挺好，当天晚上谈完，第二天早上老板就拍板启动项目了。那时候丽江旅游上市还不久，旗下有三个工作环境、管理风格、盈利状况都各不相同的索道公司。丽江旅游的咨询需求是薪酬改革，我没有立刻用薪酬模板去套，而是首先思考：企业通过薪酬改革要解决什么问题？薪酬应该统一化还是独立化？通过对三个公司经营状况的研究，我发现这三家索道公司虽同处在一座山上、同属一家企业，业务几乎完全相同，实际经营过程却各自为政，甚至业务上互相竞争。如果对他们进行统一经营，将竞争业务转为互相协同，那么他们之间的管理方式可以复制并互相借鉴，通过管理上的标准化提升服务水平，在实现经营上协同的同时，管理的效率也可以最大化。如果要达到这个目的，第一步是将三个公司合并为统一的一个事业部，这将是一次大的改革。我很感激我的客户，当时我才二十几岁，客户老板却能以平等的态度对待我，不仅能耐心听取我的意见，还会坦诚地表达他的意见。通过与客户的深度交流，我不断地思考着新的事业部中每个岗位的设置以及结构调整后每个人的位置安排。在这个过程中，我真正开始琢磨企业中“人”的因素了。以前我做咨询时，仅仅和人力资源部对接，没有任何意识要去了解企业不同部门的员工。而从那时开始，我在访谈中不仅仅是要得到每个具体问题的答案，还要在访谈中不断观察、判断访谈对象的性格特点和能力优势。尤其是中高层的管理人，他们如果工作做得不好，性格、能力、心态，具体是哪里出了问题？最后整个改革过程非常顺利，在第二年上索道游客人数没有增加，甚至有所下降的情况下，丽江旅游的收入增长了几千万，让我真正看到了管理改革对内部效率的释放。之后我详细梳理了丽江旅游的案例，与和君咨询的同事做了分享。许多人反映，这个个案层层推进直达根本，似乎整个过程都在提前的设计之中。但真实的情况是，我在推进每一步时，往往并不知道下一步会是什么，我只是在判断眼下要解决的根本问题是什么。一个公司的战略成功了，在外人看来往往是有意为之的结果，但我的实操经验告诉我，企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择是有意识的、设计的结果；而事实上，真实的过程最大的特征很可能是非确定性的选择，很可能是“有意识的挫败，无意识的惊喜；山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”，是交替、反复、纠结、清醒的过程。丽江旅游的实践经历告诉我，解决问题要回到对企业本身的理解。真实情境的管理往往要从阻碍业务发展的核心命题出发。一个关键矛盾的解决往往会带来新的问题，新问题的产生往往也意味着新的转机的到来。通过问题连续不断地机制化的解决，企业在过程中会沉淀出环环相扣的、系统化的管理规范和组织能力，形成企业特有的核心竞争力，一步一步推动企业进入管理与业务之间良性互动的循环。管理是不断识别关键问题、机制化解决问题的过程。公司人力资源方面出问题，往往是因为组织本身是混乱的，仅从人力资源模块下手解决不了问题。同样一个问题，企业不同部门的人会有不同的看法，这就要求你对企业制度有一个立体化的判断：问题到底出在机制导向、设置还是执行方法？这个阶段是我职业生涯的一个飞跃，从此我不再被管理工具本身所束缚，开始抓企业问题的本质，进入了思索组织战略的新境界。积极跨领域探索，拓展知识边界对本质的把握依赖于多维度的认识，作为一个咨询师，我的学习范围也在不断地扩大。2007年下半年，在为一家做医疗器械的民营企业做绩效考核时，我延续了“抓本质”的思路。经由诊断后我发现，这个企业存在着职责不清、部门岗位之间互相扯皮的现象。在这种情况下，即使重新明确岗位职责，职责也很难真正落地。因为部门与部门间的磨擦并不是由于纸面上的职责不够清晰，而是由于企业的任务流程是混乱的。为了真正激活岗位职责模块，我试图将公司部门间的职责接口梳理清楚。那是我第一次进行流程梳理。流程与系统对接并真正运转起来后，流程与ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统之间的关系就清楚了。虽然这个项目由于该公司未能完成IT 化运行，并未真正落地，但它让我对企业流程和制度的关系有了思考：组织结构设计是基于销售、生产、财务、人力资源等功能板块进行不断细化的分工和职责梳理的，而企业真实的管理情景却是围绕事件发生的。即使咨询师为企业完成了新职责的设定，强大的组织惯性依然会让个人按照旧有的方式行动。越是重大的事件，涉及的链条越长。每一个事件都需要一个流程，不同的岗位在不同环节的功能也不同。将你在每一个相关的事件中扮演的角色功能整合在一起，就是你在企业中真实的职责构成；每一个事件完成的过程，就是职责真正落地的过程。2009 年，我给一个医药公司做绩效考核，这次又涉及到了财务问题。这个公司同时生产多个品种的药物，有一个车间独立生产的，也有一个车间同时生产多个品种的，成本分摊混乱。生产系统最重要的是解决质量、成本和生产效率问题，成本计算不出来，也就无法考核绩效。我咨询了做财务的朋友，为该公司做了生产成本的分解与核算办法，并在此基础上实施考核，释放了许多成本浪费的空间。这次经历让我理解了为何财务是非常好的企业语言，因为它能够通过数据反映一个企业经营活动的效率。管理的精细化必须配合财务计量的细致与准确，比如在考核销售人员的销售量时，如果你的财务只能统计到区域级别，就没有办法考核到具体的销售人员了。随着计量的不断积累沉淀，企业的经营分析才有了基础，决策才会有判断的依据。很多公司做决策靠“拍脑袋”，一个很重要的原因就是经营活动没有计量数据与沉淀，缺乏决策依据。形成立体视角，建立组织地图经过这些实战的锻炼，我逐渐形成了对企业组织较为立体的理解：企业在资源有限的情况下展开运作，它的每一个选择需基于年度目标，而年度目标又与企业的长期战略有关。围绕着战略方向，企业形成了一个目标体系这是一个动态系统，战略目标在不同的时间、空间维度上层层分解，再依照不同目标进行业务布局和组织设计，完成对人、财、物的不同资源配置，确保有限的资源投入效率最大化。而绩效考核等人力资源模块的功能与目的，就是为了保障和优化这个系统。静态的组织设计若要更好地推进公司发展，必须与整个公司的目标管理、预算管理、运作方案结合起来，用长远目光规划人才培养。在设计组织时，要看到组织未来的演变方向企业现在的营业额是五亿，三年后达到十亿时，相应的组织结构该怎样发展？人力资源经常面对的一个问题是，员工能力与岗位不匹配。但历史地看这个问题就会发现，三年前这位员工的能力很强，甚至可以说是创业元老，没有他就没有这个公司。他之所以在三年后变得滞后，是因为公司的业务发展了，人却没有获得相应的成长。因此公司需要机制化地去驱动人的成长。管理的目标在于驱动组织走向未来，而不只是解决今天的问题。从这个意义上讲，管理和业务之间是配套和互动的。想清楚这一点后，我开始采用“组织地图”这个概念来描述有长远规划的组织管理。企业家内心往往有一张“业务地图”，包括不断扩张的销售区域，不断丰富的产品形态，不断增长的销售额，不断拓宽的产业边界，而业务的扩张必然伴随着组织的放大，这就要求企业家内心同样有一张有预见性的“组织地图”。由于组织本身存在刚性和惯性，在主体不变的情况下，组织未来会怎样延展？横向会延展出什么岗位，纵向又有哪些岗位要提前培养储备？有的公司当前之所以会在管理上遇到非常大的矛盾，一个很重要的原因就是缺乏前瞻性的系统规划，在组织大厦的建设过程中，往往采取打补丁的方式，不断因临时需要而成立新部门、新岗位或者合并原来的部门或者岗位，造成部门之间、岗位之间的职责出现交叉、重叠或者漏洞。等到需要重新系统梳理组织时，又必须拆除一些部门，而拆除时往往会面临复杂的权责利划分，由此形成组织变革的重大隐患。管理咨询的职业价值很多中国企业当前面临的问题，往往源于企业家只考虑业务的未来却忽视了管理。他们多为专业能手出身，在早期创业中冲锋陷阵，有着极高的商业水平和业务敏感性。但一个很强的业务能手未必会是一个很有感觉的组织建设者，企业发展到一定阶段，更需要的往往是组织建设高手而非业务能手。企业家往往有着良好的商业直觉，一眼就能看到机会所在，却苦于组织建设跟不上。他们内心缺乏一张系统规划和设计的“组织地图”， 而弥补这一点，正是管理咨询的价值之一。对于非常优秀的企业家，“组织地图”在他内心是十分清楚的，咨询顾问的职责更多的是去组织资源、设计工具方法，促成他想法的实现。但我遇到的大部分企业家客户内心是没有这张地图的。此时咨询顾问的职责就更重一些，需要去和企业家做访谈、与高管团队做访谈，了解他们对公司走向和未来业务的想法，再根据业务发展的方向结合管理的逻辑演绎组织延展的路径，回过头来补充企业家经营企业的思维结构。在为企业解决问题的过程中，眼下的问题和未来的规划，两者之间可能存在矛盾，需要采用各种处理技巧。企业中难以解决的问题往往表现为以下三种。一是股东决策问题。如果股东之间对公司发展有不同的声音，存在内部分裂，就会产生资源难以集中的问题。二是历史造成的分立，比如说很多企业内，事业部与总部间存在根深蒂固的博弈关系，会对机制改革造成大量阻力。三是企业家自身的认识问题，许多企业家总会觉得企业是他自己的一部分，而企业的规范化却会对企业家形成限制，用人不再能全凭企业家个人的喜好。如果企业家没有完成对自己的超越，企业就很难展开管理改革。事实上，以我的经验看来，除了第三个问题是个本质问题外，其他的问题都是管理咨询可以解决的。首先，大部分的中国企业都处于快速增长、到处缺人的状态，这是做管理改革的一个优越的前提条件。一个快速发展的组织，可以用增量解决存量问题，对历史问题的化解存在大量空间。一个业务没有增长的稳态组织，饼就那么大了，固有问题的解决就会很费劲。其次，组织地图上板块之间发展的不均衡，也会为组织变革的分步实施提供空间。比如，可以从最容易的板块解决起，一旦效果良好，就会产生示范效应，解决第二块时就会更容易；再比如，集中精力扶持重点部分，将非重点部分造成的浪费看作必付的