ZARA的敏捷供应链管理.doc

zara是西班牙著名品牌，是世界四大时装连锁机构之一，(其它三个为美国的休闲时装巨头GAP、瑞典的时装巨头 H&M、德国的平价服装连锁巨头C&A)，Zara的本领是它是全球唯一的一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。 ZARA是INDEXT集团下的品牌，Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。ZARA服装是怎么出炉的？ ZARA，这个让全球疯狂的服装品牌，其独特的极速供应链管理同样如雷贯耳。那么，是什么成就了ZARA的今天呢？ 2003年，ZARA获得国际年度销售奖，理由是创造了供应链快速反应的创新经营模式。相关数据显示，ZARA产品从设计理念到成品上架仅需1015天，每年可以提供2万多种不同的产品供顾客选择。 三大战略成就ZARA 在仔细研究ZARA的运作方式以后，我们可以总结出ZARA的三条主要经验。 第一条，差异化的市场定位策略。ZARA品牌能够成功立足于市场，关键在于其能贴近消费者需求，并充分整合区域资源优势。ZARA品牌定位是价位在中低端的国际流行服饰品牌。ZARA以中高层消费者为主要客户群，让消费者无须花大钱就能追求流行时尚。第二条，全球运筹策略。ZARA通过利用西班牙、葡萄牙的廉价生产资源和邻近欧洲的地缘优势，大幅降低产品制造与运输成本，提升货品上架时效，并掌握JIT(Just In Time，及时生产方式)，及时把握流行趋势。这是ZARA能够给消费者提供物美价廉产品的关键原因。 第三条，创新的营销策略。ZARA以欧洲制造为主要营销策略，成功利用消费者将欧洲制造等同于高级流行服饰品牌的印象。 IT是ZARA模式的核心 ZARA的成功秘诀的背后，是其先行一步应用了强大的供应链管理系统。信息技术已经成为ZARA商业模式的核心。正是在信息化建设方面的卓越表现，才使得ZARA拥有惊人的业务反应速度。 每个ZARA专卖店就是一个流行情报侦测点。每销售出去一件商品，店面工作人员就将消费者身份、商品特征录入联机计算机。总部收到信息后经过分析，就可以决定如何设计下一批产品的款式，该采购哪些原料，应该生产多少产品，以及每个店面的送货种类和数量。借助IT系统实现信息共享，让ZARA的供应链各环节优势互补，将服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节融为一体。 用信息库追踪流行风 在ZARA公司新区调控中心的大办公区里，20来个工作人员坐在电话机边，使用包括法语、英语、德语、阿拉伯语、日语和西班牙语在内的不同语言，不停地收集来自世界各地的客户信息。通过他们的工作，时尚情报信息每天源源不断地从世界各个角落流入ZARA总部办公室的数据库。这些时尚情报信息的收集包含三条线索。 第一条线索来自ZARA设计团队中的时装设计师。他们经常出没于米兰、巴黎这些时尚中心举办的各种时装发布会之间，或者出入于各种时尚场合，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。 第二条线索来自ZARA特聘的时尚买手和情报搜集专员。他们凭借灵敏的嗅觉，将所买时装或所观察到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于西班牙拉科鲁尼亚的设计总部。 第三条线索来自ZARA自己的专卖店。ZARA专卖店的工作人员每天汇报给总部的数据不但包括像订单和销售走势等这样的硬数据，还包括像顾客反应和流行趋势等这样的软数据。当然，这些软数据要细化到风格、颜色、材质和可能的价格等。 为方便每位专卖店经理即时向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。设计师们还可以实时与全球各地的专卖店店长召开电话会议，及时了解各地的销售状况和顾客反应情况，从而适当调整产品设计方向。 信息标准化优化设计 关于时尚潮流趋势的各种信息，每天源源不断地从各个专卖店传送到ZARA总部办公室的数据库。信息被迅速返回总部后，专业时装设计师们马上加入独有的西班牙风情元素，对服装款式、风格进行改版设计，重新组合成新的产品主题系列。 ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手组成的400多人的团队，共同探讨未来可能流行的服装款式、花色、面料，以及服装大概的成本和零售价格等，并迅速达成共识。 然后，设计师们通过手工快速绘制出相关的服装样式，并进行进一步的讨论和修改。 接下来，设计师在CAD系统上对设计进行细化和完善，以保证款式、面料、花色等能够搭配得更好，并确定详细的尺寸和相应的技术要求。 紧接着，这个团队将进一步讨论、确定成本和售价，并决定是否投产。通常设计出来的服装款式真正投产的比例在1/4到1/3之间。 ZARA很好地解决了信息的标准化问题，使其能够方便地对信息进行整合和利用。这也是ZARA的IT系统的一大亮点。由于ZARA采用的是标准化的信息系统，因此所有收集上来的时尚信息可以被分门别类地存储在总部数据库的各模块中。而这些时尚信息数据库是与其原料仓储数据库相联系的。 这样，一方面ZARA的设计团队可以利用时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地对产品进行改进、组合，从而设计出新的服装款式，并明确下达裁剪、生产指令；另一方面，设计师们还可以参考产品信息和库存信息，尽量设计出能够充分利用现有原料的服装款式，从而避免了库存的积压。 借助标准化的数据，ZARA的设计师们可以在充分考虑数以千计的布料、装饰品、设计清单和库存信息的基础上，进行任意一款服装的设计。可见，标准化的信息系统，保证了ZARA设计团队的高效运作，为他们不断推出新款服装提供了有力的支撑。 标准条形码提高效率 一旦设计团队选中某个设计投入生产，设计师就会通过计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果产品要在ZARA自己的工厂生产，他们就会直接把各种规格的服装数据传输到工厂的剪裁设备系统及其他系统中。在这里，被裁剪后的衣料配备了标准化的条形码。在生产、配送、运输到专卖店的整个过程中，这个条形码一直保持不变。全过程使用一个统一、标准的条形码，保证了ZARA产品能够流畅、快速地流通。 ZARA的物流设施非常先进，运行时所需的人力资源非常少。ZARA建立了非常先进的分销设施。在位于西班牙拉科鲁尼亚巨大的配送中心下面，约20公里长的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。 因为衣服上的条形码都是标准化的，而且ZARA借助光学读取工具来分检商品，确保了每一笔订单都能准时到达目的地。ZARA每小时可以挑选并分捡出超过6万件衣服。 ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于ZARA高效的运作，这个货送中心实际上相当于一个服装周转地，而不是仓库。位于西班牙加里西亚省科卢纳的仓库，是一栋四层楼高的超大型建筑物，其面积相当于90个足球场那么大。此仓库连接着14个工厂，仓库内用来压模、制布、染料的机器人24小时随时待命，完全没有时间和人力的浪费。 在运输环节，ZARA利用各专卖店与配送中心的信息互联，优化了配送路径，并采用公共汽车式的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降到了最低。因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差地优化生产流程，并跟上顾客喜好的变化。POS汇集顾客喜好 ZARA公司有一个ERP系统，对企业的产供销各个环节进行有效管理与控制。此外，ZARA还拥有一个完整的电子商务系统和一个快捷的物流配送系统。ZARA下属各服装生产工厂可以通过各自的渠道向集团公司的物流配送中心直递产品。配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以实现服装产品的终端销售。 在完成每款服装设计的同时，参与设计的采购专家与市场专家完成了该款服装的定价工作。服装的定价参照了数据库中类似产品在市场的销售价格。定好的价格还被换算成不同的货币，并与服装的条形码一起印刷在标价牌上，并在生产之初挂在服装上。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和贴标签，就可以运输到世界各地的专卖店，直接放在货架上出售。 在专卖店，ZARA的IT应用看起来不是特别突出，但是通过与流程的紧密结合，简单、实用的系统发挥了巨大的效用。 首先，借助各专卖店的POS系统，顾客在购买商品的同时，店员将商品特征及客户数据输入计算机中，并通过网络传送到ZARA总部。设计师们可以对这些数据进行销售分析与顾客喜好分析，结合自身对时尚的敏锐嗅觉，预测下一批商品的设计走向与生产数量。 其次，通过对POS系统所显示的销售业绩和门店经理所反馈的信息进行分析，ZARA的设计师们可以不断对产品进行改进。设计师们通过POS系统收集回来的信息，不断根据顾客的需求调整颜色、剪裁和质料等，从而最大限度地提高商品的销售率，有效降低库存。 再次，ZARA没有采用服装行业惯用的标准化订单，而是大胆地实行订单的个性化。ZARA的IT系统已经部署到每个专卖店，每个专卖店都有自己的订单。专卖店经理负责盘点店中的销售情况，然后结合下一周的可能需求向总部订货。总部通过互联网将这些信息进行汇总，发给位于西班牙的工厂，以最快的速度进行生产和发货。 供应链实现JIT ZARA完全打破了传统服装品牌的运作模式，走出了一条创新之路。其根本是高效的IT系统为基础的协同供应链运作体系。 ZARA通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚。通过生产少量商品试销后的情况，把采购回来的白坯布再染色，再通过延迟制造、并行工程、减少生产批量、部分外包等策略，来加速采购与生产过程；通过配合默契的高效物流来加速配送过程。通过及时、准确的销售信息反馈及调整来驱动供应链各环节的协同快速运作，从而大大提高整个供应链的反应速度。信息和通信技术是ZARA商业模式的核心ZARA是谁 ZARA是西班牙著名服装零售商Inditex公司旗下的旗舰品牌。Inditex公司市值超过80亿美元，是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商。Inditex公司在全球52个国家拥有2116家分店。 ZARA总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市拉科鲁尼亚，很少打广告，却创造了服装业的一个奇迹。ZARA创始于1975年，目前ZARA已在全球60个国家拥有937家分店，并且每年都在增加70多家新的连锁门店。尽管ZARA品牌连锁店只占Inditex公司连锁店总数的1/3，但其销售额却占公司总销售额的75%左右。虽然ZARA的知名度远不如其主要竞争对手HM和GAP，但经营业绩却明显占据上风。 哈佛商学院认为，ZARA是欧洲最具有研究价值的品牌；沃顿商学院、西班牙IESE商学院等全球知名的商学院，都将ZARA视为研究未来制造业的范例。哈佛商业评论把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表”。ZARA最厉害的武器是其独到的服装生产、零售运营模式和供应链管理。 ZARA服装设计、生产、配送、销售流程 大多数零售商要好几个月才能把新产品推上市场，而ZARA完成这个过程只要两个星期。ZARA的策略并不是领导时尚潮流，而是紧跟潮流。ZARA从大街上、电影里和其他名牌时装秀里吸取设计灵感，更新自己的产品。在西班牙，200名时装设计师掌管着ZARA的服装设计。时装设计师画出最新的时装设计，并且选择布料以达到最好的性价比。设计传送到工厂后，做出模型。由计算机决定如何剪切，以最大限度地节省布料。布料被送往缝纫工厂。缝纫完毕后，送回工厂进行钉扣、熨烫、检验。贴上不同国家的商标。ZARA的运输中心每周经手260万件衣服。每个ZARA专卖店一周要进两次货。新款衣服离开ZARA西班牙运输中心后，两天就可以抵达美国的ZARA专卖店。欧洲专卖店的送货时间甚至更短。“ZARA”演绎供应链极速传说 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九个服装品牌，ZARA是其中最成功的，被认为是欧洲最具研究价值的品牌之一。 每一季推出的独特款式对ZARA品牌的成功的确相当重要。但是可能许多人没有发现，在快速引领潮流推出新款的背后，供应链系统贯穿了整个流程：从每款服装的设计一直到分配到每个分店。Inditex每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。这一切不得不归功于 ZARA公司独特的供应链管理：强大供应链管理系统及其IT系统支撑，使其成为全球服装行业中，响应速度与弹性管理的标杆企业，“时装行业中的戴尔电脑”。 拉动战略引擎 ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说，在企业创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让ZARA这个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。 进一步对Inditex运作模式的研究发现， ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影响消费者的购买意向。这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。 极速全程 ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源。 ZARA的战略与管理 Inditex公司是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店。旗下拥有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho等9个服装零售品牌，其中 ZARA是这个9个品牌中最出名的，是Inditex公司的旗舰品牌，是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌；ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业。 确保了其成功的方向 作为Inditex公司的旗舰品牌，ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂(目前有22家自有工厂)和物流体系，以便于“五个手指抓住客户需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”(如图1)。 ZARA的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。ZARA公司高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢ZARA公司。对于顾客来说，ZARA公司的连锁店意味着，他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上，由于公司经营的是“时装”(但价格却不高)的形象，连锁店的存货水平非常低，通常每种款式只有几件，换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针，一天的销售后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源(如图2)。 ZARA独特的全程供应链管理模式 通过对ZARA公司运作模式的研究发现，ZARA为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。(如图3)。 “三位一体”的设计与订单管理 ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁)，也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ZARA 风格”，避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后，设计师把修改后的设计草图用CAD再画出来，进行进一步修改工作，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前，必须先估计该设计的生产成本与销售价格，在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来，公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品，并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中，任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论，在现场解决问题。 ZARA的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，做为经验丰富的员工，他们本身通常都是一些连锁店的经理，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话，他们相互之间保持密切的交流，经常一起讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单。为了更好地促进这种交流、沟通，公司还特意为每位连锁店的经理配备了专门设计的手提数字设备，保证他们能够迅速传递市场最新动态的数据。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家、生产计划和采购人员都要参与到其中来。设计最终定下来之后，生产计划和采购人员(他们都是非常有经验的员工)开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。 “垂直整合”式的生产管理 ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂(其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区)，其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙， ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。 产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司密切合作。为了防止对某一个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。 ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。 “掌握最后一公里”的配送管理 所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米， 运用非常成熟的自动化管理软件系统：大部分是由ZARA 或者Inditex的员工开发出来的。中心的员工有1200人，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。有趣的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，但是10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%都是发往欧洲的。每年大约有30万种新品推向市场(大约1万种拥有56种颜色，57个尺码的不同样式)。时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。在欧洲，分销商通过卡车把货物从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。 物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地(就像公交车一样)。例如，在荷兰的连锁店可以知道发货的卡车是在周四的上午600离开拉科鲁尼亚的物流中心的，同样总部也很容易计算出货轮从中国返回到鹿特丹港口的具体时间。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本的在 4872小时之间。ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。 “一站式购物”的销售管理 连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午300之前，每周六下午600之前，其他地区是每周二下午300之前和周五下午600之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。 在ZARA的连锁店里如果有产品超过23周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是67折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。 IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快 ZARA在信息共享和利用方面表现卓越，使得ZARA的供应链拥有惊人的速度，快速收集市场信息、快速决策、控制库存并快速生产、快速配送的运作模式在ZARA得以实现。 IT和通讯技术是ZARA商业模式的核心 对ZARA来说，服装款式直接来源于其分布在世界各地品牌专卖店源源不断的电子邮件和电话。从一开始，ZARA就真正做到从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测一个遥远可能的将来。根据顾客的需求，ZARA的生产、运营管理者和设计师们聚在一起共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子，用什么样的布料，大致成本以及售价等等问题，并尽快形成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸和准备好技术要求。因为布料和衣服上的小装饰品在ZARA的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同时因为整个团队都在同一个地方办公，讨论、审核、批准也是同样的快。一旦设计款式得到批准通过，生产指令马上出来，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在ZARA自己高度自动化的剪裁设备上完成的。裁剪好的布料被运送到由一些小型工厂组成的制作网络中进行缝合。而这些小工厂几乎都位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有400个。ZARA为这些小工厂提供了一系列容易执行的指令，这使得他们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到ZARA的成衣和包装部门。 因此，在其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天之内就能完成。最后，ZARA高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往专卖店，在2448小时内就能到达专卖店。每一个专卖店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。 IT系统，使得ZARA独特的供应链管理模式更好的实现 信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。它的卓越性主要表现在四个方面： 在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。 在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到它们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA 的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰生产指令。 在ZARA的供应链上，借助ZARA借助自主开发的信息系统对产品信息和库存信息进行管理，控制原材料的库存，并为产品设计提供决策信息。卓越的产品信息和库存管理系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料，各种规格的装饰品，设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计一款服装，而不必去订购原料再等待它的到来。 值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管理。ZARA的分销设施非常先进，运行时需要的人数非常少。大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的货物配送中心。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选并分捡超过60000件的衣服。在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 IT与业务的有效结合是ZARA公司IT应用卓越的关键 ZARA信息技术应用为什么能够成功呢？研究认为，ZARA的IT应用卓越的表现是IT与业务有效结合的产物。ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。也就是说，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。正如我们所看到的，ZARA的盈利能力是随着信息系统支撑的组织结构、业务流程和业务模式的不同而发生巨大的变化(如图4)。 以门店管理为例，ZARA将IT系统部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店的不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，那么就由门店经理为这些库存买单。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，并且效果卓著：所有的技术人员完全是业务部门的口气，所有的业务人员就像技术部门那样言谈。 总的来说， ZARA公司应用IT来支撑全程供应链管理模式成功的关键可以归纳为五个方面： 1、IT只能协助人做判断，不能取代人。不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。 2、信息化要标准化和阶段化，并且有焦点。公司的IT原则应该：“对你必须做的，做最多；对你可以做的，做最少。”例如，店面必须要能够储存业绩数据，并且传回总部。因此，一套POS系统，并且能够回传总部，就是很重要的功能。除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。 3、技术方案要从内部开始。应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，可以协助解决这个问题。这个道理看起来好像很浅显，但很多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。 4、流程优化才是重点。虽然ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作非常简单：每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。有些地方很有弹性，但有些不能改变，例如店经理可以决定要订什么，但是绝对不能更改价格。 5、业务流程必须与IT有效结合。ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。大家都同意IT很重要，但也都认为必须以流程为焦点，并且应该采用由内而外的角度思考。 实务：极速供应链 面临全球采购、订单交期缩短和季节性波动等一系列挑战，被称为“时装界的Dell”的Zara一如既往地引领着全球时尚品牌潮流，在全球50多个国家和地区共开设门店900余家。 Zara广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。 一、极速供应链的利刃 1、主动的需求预测方式 针对时装市场需求所具有的“流行性”和“季节性”，Zara有两种应对策略： 其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市场专家以及进货专家，组成虚拟团队；此模式的第一步是，由近400名“满天飞”的设计师主动收集时尚信息，而不是去预测一个遥不可测的将来，并进行整理和归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。第三步是“三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将要求交给生产部门。这种运作方式缩短了时装上市的提前期，增加了对流行趋势的准确判断，使得Zara季前生产量仅有15，大大低于75的行业平均水平。 其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara目标消费群为具备时尚高度敏感性和高消费能力的1835岁人士，这些消费者在时尚文化和生活方式上有着趋同追求,这使得Zara能够在全球各地均提供类似的时装，而很少受到当地文化习俗的影响，从而最大可能降低预测风险。 2、自建的高效配送网络 为满足供应链的极速运作，Zara放弃对“少批次，多批量”的规模经济的追求，通过“多批次，少批量”的快速配送“曲线救国”，同样实现规模经济。为此，首先，Zara 在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有产品集中于庞大的配送中心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。其次，为确保每笔订单准时到达目的地，Zara采用光学读取工具分检产品，每个门店的订单都会独立装在各自的箱子里，分拣系统能够每小时分检超过6万件的时装，而错误几率仅有0.5%。最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。通常欧洲的门店可以在24小时之内收到货物，美国的门店需要48小时，日本在4872小时之间；据统计，Zara配送中心设备使用率超过了50%，使得Zara配送中心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。 3、保守的外包策略 在时装行业，OEM企业不是很强势，为了保持供应链的快速反应技能，Zara不得不抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且，全包全揽设计、仓储、分销和物流等。Zara在西班牙拥有22家工厂，50%的产品通过自己的工厂来完成，其余50%的产品Zara外包给400家小加工厂，负责完成繁琐的缝制工作。其中，外包企业70%在欧洲，便利的地理位置让这些工厂能对Zara订单快速地做出反应，并且，这400家工厂通过长达200公里的地下传送带与Zara配送中心相连，虽然导致成本升高，但却带来了极快的速度，缩短了提前期。 4、特制的补货策略 为给顾客提供“买得起的流行时装”，Zara需要持续开发新款，从而门店存货水平不可能很高。为此，Zara采取了三种措施：首先，协调所有门店的补货节拍。并且，在全球调配系统下，执行周期性的补货，有利于产品在各门店之间调配，减少库存。其次，发出新品订单。Zara门店经理负责查看门店货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部下达新品订单，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。这样，层层订单之后，就会形成牛鞭效应。最后，构建“人为缺货”。其每种款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每个专卖店的数量都仅有几件；销量好的产品会增加产量，但不会增加太多。从而，Zara会刻意保留一些额外的产能，避免因需求低所导致的库存积压或是产能的闲置，或因需求高所导致的缺货水平超出供应链柔性所承受的范围等情况。 二、“三招”供中国时装企业借鉴 受现实条件的约束，中国时装企业虽不可一步到位地模仿Zara；但却可透过“多批次、小批量”的“极速供应链”总结出“三招”，以资参考： 1、敏捷的反应能力 反应敏捷的Zara供应链既能保证速度，又能控制成本，这得益于其用于降低提前期的“三位一体”的设计流程、“保守的外包”以及快速响应市场变化的“超高效”配送中心。通过降低提前期，进而降低了库存量，从而整个库存成本也就降低了；并且，在柔性配送系统和“保守的外包”下，Zara控制的关键产品的生产方式能够做到快速响应市场需求的变化，充分利用了供应链上成员的生产能力。据统计，Zara折扣种类一般只占总品种的10%，并且一般只有8.5折；同其竞争对手相比，Zara证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力。 2、良好的适应能力 Zara通过“人为缺货”和虚拟团队，构建了有适应力的供应链，也使得供应链有自我改造的能力。对于Zara而言，库存已经不是简单的资源储备或闲置的问题，而是供应链上物流协调的问题；通过“人为缺货”，达到零库存境界，进而实现供应链上各部门之间无缝对接。并且Zara供应链不是一成不变地死守着原有的运作机制，基于信息共享的虚拟团队共同进行新款式开发，充分发挥各自的核心竞争力；在市场或公司战略发生变化时，不断对自身进行改进；因此，Zara常常能在不到半个月的时间内，就成功地推出新产品或占领新市场。从而真正增加供应链反应柔性；新的流行元素，如明星在影片中的时装很快就能出现在Zara门店中。而传统的时装供应链，从产品设计到最后的产品销售往往需要69个月的时间。 3、高度的整合能力 成功的公司总是力图使供应链上其他各方与自己保持利益一致，因为每家公司都想追求自身利益最大化；若有任何一家公司与其他公司的利益产生分歧，其所作所为就会影响到整个供应链运作的最优化；即便供应链中的伙伴是同一公司中的不同部门，如果有利益分歧存在，也将酿成恶果。Zara采取“三位一体”模式，设计师负责设计，并和市场专家一起完善方案，最终由“三位”一起向生产部门提交生产要求，降低了提前期，有利于采购部门及早安排生产，而物流部门也可以将货品及时送往目的地。这一模式，首先，做到一视同仁地向供应链中所有成员提供各种信息预测、销售数据及工作计划；其次，明确界定“三位”中每一个体的作用及责任，从而做到各司其职，避免彼此间产生冲突；再者，通过信息技术，压缩时装设计、生产流程，高度整合供应链协作过程。 敏捷供应链出自MBA智库百科(/)敏捷供应链（Agile Supply Chain，ASC） 目录隐藏 1 敏捷供应链的提出 2 敏捷供应链的概念及内涵 3 敏捷供应链的特点 o 3.1 市场敏感 o 3.2 虚拟链 o 3.3 流程集成 o 3.4 基于网络 4 敏捷供应链的竞争优势 o 4.1 速度优势 o 4.2 满足顾客个性化需求优势 o 4.3 成本优势 5 敏捷供应链管理的基本原则 o 5.1 系统性原则 o 5.2 信息共享原则 o 5.3 敏捷性原则 o 5.4 组织虚拟性原则 o 5.5 利益协调原则 6 建立敏捷供应链管理系统的关键技术 7 结论 8 敏捷供应链的运行模式 敏捷供应链的提出 敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。 首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。 其次，随着BTOB(企业对企业)、BTOC(企业对顾客)等各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。 第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。 竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。 敏捷供应链的概念及内涵 所谓敏捷供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。 敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变化的应变能力。 在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调了供应链在响应多样化客户需求方面的速度目标。同原来的一体化供应链观念相比，敏捷供应链有着显著不同的内涵。 1、战略目标：传统管理思想的灵魂是高成本、低效率，而这一思想的理论假设是认为消费者偏好更多地倾向于价格和制造质量。一体化供应