超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革

超级导购彭一：新零售是一场从赋能一线店员开始的变革2017-08-04 08:46技术/操作系统/游戏超级导购CEO 彭一ITValue注一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线？超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起著名企业家稻盛和夫有句名言：答案在现场，一线有神灵。意思是说，只有经常在一线，才能更好地了解市场，做出更对的决策。这句话放在如火如荼的零售业，恰如其分。2017年，零售业可谓大火了一把，一边是马云提出的“新零售”概念，一边是刘强东的“第四次零售革命”。尽管提法不一，但都说明零售业正在迎来新一轮的变革。一家品牌零售公司（区别于纯零售公司如沃尔玛、永辉超市）在零售行业变革之际，如何去赋能一线，超级导购告诉我们，要从一个店员开始做起以下为超级导购CEO彭一在“2017 IT 价值峰会暨中国企业级技术峰会”上的演讲实录，经钛媒体编辑整理发布：超级导购倡导未来零售要有一个重要的概念赋能一线。而源起来自于我接触到的一个场景。每当我去拜访客户，特别是零售企业的董事长或者营销高管，他们看到渠道、电商、平台、流量以及各种产品创新、新技术应用，这些事物的变化往往超过他们可接受的程度。给他们真实的体会往往是“我本质上是一个批发的模式，还没零售，我有2000家门店，其中80%还掌握在我的代理商手里”。非常真实的感受是一直响应变化，但停下来一看，自己电商没做出新的活路来，而线下零售也很难做好！如何解决这类困惑呢？我们认为，还是要回到一个门店员工在一线的场景，从一个门店员工和消费者接触的那一瞬间开始，来考虑问题，这就是我们的出发点。赋能一线，总部直连针对在门店直接接触消费者的这群员工，我们做了很多假定，比如说一线的店员成长是一个漫长的过程，他们不喜欢学习，组织的决定要落实到一线有很多难度等等。要解决这样的难题，我们认为正好可以从我们所理解的新零售的一个基本出发点开始，就是线下的事务在线化。比如一个企业使用超级导购的saas平台，它可以在一个月左右的时间达到一千多人上线；两个半月到三个月左右的时间达到3000多人上线；在四、五个月的时间达到6000多人上线，之后在半年左右的时间达到一到两万人同时上线。一线人员的在线化看似简单，但面对上万个管理对象时，还是需要一个合理的周期。因为当我们提供给企业一个saas平台，企业组织突然从总部开始直接面对终端的时候，它跨越了代理商和中间层。而这时候企业组织特别是总部的运营部门还需要掌握运营这么大一个人群的方法，也就是说企业组织有没有能力在平台上发起一个针对几千上万人的活动、一线的员工愿不愿意参与这样的活动。训练到组织具备熟练运营的能力，需要大概半年的时间。在这个过程中，企业组织可以统计一线人员在平台上的活跃度。在我们现有的客户中，我们发现至少能够保持每周50%-60%的活跃度，努力一点峰值可能达到80%，甚至是100%。当然这有一个前提，那就是一线人员愿不愿意以这样的方式来参与。我们提出赋能一线、总部直连的概念。通常第一个面对的核心问题就是，我们能不能让一线人员的能力有一个质的提升？首先，企业一线人员需要能自成长。对于传统零售门店的店长，有一个认知很清楚，那就是聚焦在如何让门店的业绩提高，比如提高30%，这是常态。但问题是店长没有办法让他的店员也具备这种特性。所以我们需要构建一个系统，能够大规模地提高一线人员的能力。其次，企业组织需要掌握社群化的运营方式。多数情况下，办公室里的人员只能影响一小部分人，但我们一线终端的人员可能是巨量庞大的导购，甚至工人。如果靠一个刚性的组织方式来运营，就会困难重重。这时候企业组织就需要掌握社群化的运营方式，来解决我们之前提到的一线人员参与意愿的问题。赋能一线的四大体系我们在永辉超市时发现，他们对一线员工的技能有深刻的认知，特别重视。在永辉超市举办的员工技能大赛中，获得前几名的员工公司要给予特别的奖励。我们发现，一线人员需要掌握的不仅仅是能力，更是一种叫做技能的东西，而技能只有通过反复的训练，反复感知，才可以获得。所以，赋能一线，我们打造了四大体系。第一，感知训练体系。我们发现在能力培养上，一线人员所处的真实场景和我们过去知识中的认知有非常大的区别。过去培养人，一般通过带教、口口相传、师徒关系、反复训练的方式来传递技能，很大程度上不成体系。我们现在提倡的感知训练，则首先需要对店员在一线的实际场景做一个切分，找出真正有实用价值的知识点，并把它转化、提炼成对一线员工真正有帮助的内容。因为对场景、问题感同身受，一线员工会形成感知能力，而不仅仅是复制过去的知识和经验。第二，多维度课程体系。多维度课程体系设计，能够帮助一线店员从不同纬度组合训练。我们把这个体系按照不同的级别（初级、中级、高级）、岗位（导购、店长、督导），行业（鞋服、家居、快消）、内容（知识、技能、心态）等角度组合训练，实现终端店员的学习体系。单个维度都可以深入、完善，整合起来就是一个全面的个体。第三，基于人员画像的测训一体化、自动化体系。我们要构建一套在数据基础上的员工画像，通过员工的素质能力（业绩、知识、特质、胜任力）与一线员工需要的领导魄力、门店经营、推动执行、顾客导向、团队管理、业绩改善等能力相互匹配。当企业的数据和我们软件的积累的行为数据，对一个人的判断，能够和人的经验判断值达到80%的一致性的时候，这个系统它就具备了一个特性，即一体化，测评和训练可以连在一起。通过行为与能力分析，系统可以自动给他制定一套学习和训练体系，个性化的学习和训练才能真正落到实地。第四，推动终端社群运营的游戏化体系。但是我们发现，刚性的组织管理关系，基本上没有办法解决对大规模人群的影响力的问题。我们必须用游戏的方式、用互联网社区运营的方式，从总部开始构建一种新的能力，来让每一个行为对一线每个店员和每个店长直接产生作用。这个作用跨越分公司经理、代理商、督导，跨越了所有中间的组织层次。在社群中，人和人之间只要建立了连接，就可以相互影响，通过游戏化手段和机制（闯关、金币、等级、荣誉徽章、经验值等），能让组织建立这种直接可以影响到终端的能力。这既是组织的一种新的存在方式，也是我们超级导购在实现赋能一线这一目标时的基本路径。激活终端实现智能化、数字化运营，提高现场转化率每一个经营企业的人都非常清楚，技能培训对企业组织只是一部分工作和价值。另外很大一部分价值，要体现在能不能通过工具和系统的智能化，来降低对人员的要求。如今有很多工具可以帮助企业做好经营，在运营环节却有一种真实的挑战。经营上我们把引流作为最重点的工作，这个工作在今天门店流量直接下降30%的环境下是非常关键的。但引流之后，怎么把流量的效率用起来，流量的销售转化率提高，这需要把策略详细精准地落实到一线，这是运营的问题。除了对人和商品的优化外，我们认为还有以下两点。第一，总部的职能将呈现小组化特征。例如企业有1万个店员，如何能够大面积的接触到他们，而不仅仅是通过消息群。我们发现在很多地方，出现这样的场景：安排两个人在一起解决全国新员工培训指令下发的问题，两个人到三个人来研究店长怎么培训，三个人专门去解决门店的商品结构合理性的问题，这就是组织职能小组化的表现。这种从原来的职能体系转到小组制体系，其根本原因是技术提供了一种可能性，降低了工作实现的难度，我们可以直接面对终端的所有人。第二，业务节拍协同化。五一、十一、节假日要促销，零售往往伴随着天气、风俗、节日、地理、文化等因素的影响。如何实现店铺分类、商品分类，并且在两者之间实现匹配，在不同的时间段内把正确的货品摆在正确的门店里，是具有很大挑战性的。我们所谓业务节拍协同化，正是按照店铺分级、商品分类，然后系统通过历史数据最佳实践的方式，进行匹配，并利用人工智能做出决策，同样降低了对人的能力的依赖。这时分公司这一层的很多决策就会由总部来承担。我们再通过激活零售终端的个体，反向以终端来评价总部的一系列动作是否合理，是否适应消费者的诉求，形成总部与终端的双向推动机制。后零售时代管理与技术相融合过去三年时间里，我们帮助每个客户做了两件事情，一是提高一线人员的能力，降低对他的要求，二是帮助实现一个个运营的场景。随着时间的推移，我们看到两个现实，一个是火热的现实，如凯文凯利、人类简史所提到的云计算、大数据、认知革命的到来，而另一个是冰冷的现实，如大规模的批发转零售、新生态快速成长、老生态加速没落、管理没有系统，规模带着混乱在这些场景里面，我们看到在未来很长一段时间内，每一次技术突破之后，企业在经营管理上将面临两次挑战，一是总部以店员为中心，二是店员以消费者为中心，而且不是以卖货为中心，是以客户关系为中心。是否能做到，这种压力将越来越大。在这个过程中，每个企业也在经历三个过程。首先，通过平台运营让一线人员愿意使用这个工具，实现平台的社区粘性。其次，企业职能部门必须具备从总部直接到终端的内容构建的能力，实现业务的深度融合。最后，是基于每一个单向的指标的提高，提高连单率，提高客单价，提高商品的预测能力，实现真正的数据驱动。对我们自己而言，通过三年的实践，有几点很深的感触：第一，基于规模离散人群的连接方式已发生根本性变化；第二，