第一章-企业战略管理导论

第一章 企业战略管理导论一、主要概念1企业战略企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划与方略。2企业战略构成要素根据著名战略学家安索夫的观点，企业战略的构成要素包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。3共同的经营主线安索夫把现在企业产品与市场领域和未来产品与市场领域之间的联系，称为“共同的经营主线”。4市场渗透市场渗透是指现有产品与现有市场相结合的成长方向，产品与市场都没有变化。5市场开拓市场开拓是指企业利用现有产品开拓新的市场。6产品开发产品开发是指企业服务的市场不变，而产品不断更新换代。7多角化经营多角化经营是指由新产品和新市场领域组合而形成的企业成长方向。8总体战略企业总体战略又称公司战略，是指在所有企业战略体系中处于统帅地位的战略。企业总体战略总领其他战略，规定企业战略的方向和思路。9竞争战略企业竞争战略又称为基本战略或通用战略，是指在行业竞争中，企业通过营造显著的竞争优势，以保持在行业中的有利竞争地位，取得理想经营业绩的战略。10职能战略企业职能战略又称为分战略，是指企业各职能部门为保证总体战略目标的实现而确定的本部门的战略，涉及的范围及内容较少，任务较为直观、具体。11企业战略管理企业战略管理是对一个企业的未来发展制定决策和实施决策的动态管理过程，包括企业使命的确定、战略分析、战略目标的确定、战略方案的选择、确定职能战略和战略的实施与控制几个环节。二、知识拓展1企业战略管理的原则企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。（网址：/view/.htm?fr=ala0_1_1）2战略管理与经营管理的区别经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。 经营与管理 经营与管理既有一致性，又有区别。管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。 经营管理职能包括五个方面的内容，即战略职能、决策职能、开发职能、财务职能和公共关系职能。（一）战略职能 战略职能是企业经营管理的首要职能。 （二）决策职能 经营职能的中心内容是决策。企业经营的优劣与成败，完全取决于决策职能。 （三）开发职能 开发不仅仅限于人、财、物，经营管理的开发职能的重点在于产品的开发、市场的开发、技术的开发，以及能力的开发。 （四）财务职能 财务过程，是指资金的筹措、运用与增殖的过程。财务职能集中表现为资金筹措职能；资金运用职能；增殖价值分配职能以及经营分析职能。企业经营的战略职能、决策职能、开发职能，都必须以财务职能为基础，并通过财务职能做出最终的评价。（五）公共关系职能 企业同它赖以存在的社会经济系统的诸环节保持协调，这种同外部环境保持协调的职能，被称为社会关系职能或公共关系职能。公共关系的内容包括：企业与投资者的关系，与往来厂商的关系、与竞争者的关系、与顾客的关系、与职工的关系、与地区社会居民的关系、与公共团体的关系、与政府机关的关系。 企业战略管理定义：企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。 企业战略管理的特征 (1)企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理,是一种关系企业长远生存与发展的管理,而非是企业的日常管理,也不是企业的各项职能管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。 (2)企业战略管理是一项整体性管理。战略管理不单纯是制定企业进攻、防守、成长、紧缩或撤退等大战略,也不单纯是市场营销、研究开发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。 (3)企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应,从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的,所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的偏差性也加大了企业战略管理的动态性。（网址：/z/q.htm）三、案例分析案例1 巨人集团兴衰1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并开发了M6401桌面排版印刷系统销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品 相继失败停产。而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。问题分析： 1根据上述资料，巨人集团危机的原因有哪些？简析： 盲目多元化； 资金短缺； 企业素质差；2从巨人集团的危机中，我们有何启示？简析： 企业发展中的战略决策决定了企业的兴衰； 企业素质或企业实力的打造是企业的基本功； 企业应提高应变能力，即适应环境变化的能力。案例2 长虹电视机厂为什么生机勃勃长虹的战略指导思想是“敢为天下先”。长虹电视机厂地处川中重镇绵阳市，原来是一个生产雷达的军工企业。从1973年开始研制电视机，到1996年的生产能力达到500万台，产量480万台，国内市场占有率20%以上（1995年达到27.6%），10年间年产量增长34倍，上缴国家利税20亿元，成为“中国彩电之王”。80年代初期，拥有几千名职工的长虹机器厂，每年只有几百万元产值，且呈递减趋势，出路何在？“保军养民，以民养军”，发挥企业优势，上彩电生产线，别无选择。1984年，虽然市场竞争十分激烈，企业的决策者们仍然决定建彩电大楼，开展大规模生产。于是，开始利用补偿贸易的劳务收入24万美元和松下技术，在业已报废的厂房里，建立第一条彩电生产线。1986年在新彩电大楼引进第一条彩电生产线，1988年股份制改造，使长虹如虎添翼。他们的第一个重大战略部署，就是调整彩电价格，正当全国彩电紧俏，倒卖之风盛行时，长虹以略高于国家牌价而大大低于黑市价格直销彩电，结果是国家、企业和消费者三方受益。第二年，全国市场疲软，长虹又做出了降价的大胆决策，从而减少了积压，回笼了资金，赢得了市场。这是所谓的“长虹现象”。主要体现在对市场进行认真分析，抓住每一次市场机遇，做出大胆准确的决策，企业才能自立于激烈竞争的市场之中。1996年长虹又根据彩电市场的变化，实行消费者让利多销的策略，使1996年的产量增加到480万台。选准企业的主导产品，先不搞多种经营。企业每年拿出销售收入的3%进行梯度推进的技术改造，使长虹彩电连上三个台阶，即彩电生产100万台，实现彩电大规模生产；突破200万大关，率先推出大屏幕、高质量彩电；突破彩电300万大关，创立“红太阳一族”的名牌效应。1996年原预计生产能力达500万台，生产彩电400万台，实际生产480万台。他们紧紧抓住了彩电这一拳头产品，上规模，使市场占有率不断提高。以倪润峰为代表的公司决策者们能够“反向思维”，抓住机遇，面对复杂多变的市场，能透过现象看本质，把握时机，做出大胆而科学的决策，这充分体现了企业家的胆略与见识。他们的第一步“保军养民”的策略，使长虹跨入市场的第一步；第二步是建立根据地的策略，立足四川占领西南，挺进全国，走向世界；第三步是“独生子女”策略，明确自己的战略经营领域，采取大规模生产的体系，不搞多种经营；第四步是抢占制高点的策略，创造“红太阳一族”名牌彩电；第五步是“航空母舰”策略，使长虹生产规模连续上台阶，建立中国最大的彩电生产基地。“永远是第一”是长虹的目标。他们运用价格战略，抢先占领市场，第一个最先达到年产100万台彩电。1995年其销售收入利润总额、税后利润，都是全国电子行业第一。不仅要争中国第一，而且要创世界一流。到本世纪末，长虹彩电的技术指标、质量水平和生产规模，将基本达到世界名牌的水平。这是长虹创名牌的第一步，第二步到21世纪的前8年，长虹彩电要求在技术水平、质量水平和生产规模上，全面达到世界名牌的水准，并在某些领域领先一步。同时，使长虹在世界范围内知名度大大提高，使长虹彩电成为真正的世界名牌。1试分析长虹电视机厂的