关于绩效评估及资薪福利的建议.doc

关于绩效评估及资薪福利的建议从系统的观点出发，企业可以描述成一个系统。系统是由一个或多个有机联系、互相影响的元素（子系统）组成的具有特定的结构和功能的整体，这一整体既具有自己的边界和特性，又与外界发生交互和沟通。任何系统都至少包括输入、处理、控制、反馈、输出的组成部分。从这一点来看，企业管理与软件相似，都是为实现某些期望的输出而设计的针对某些已知或未知的输入进行处理、控制、反馈的逻辑机制。不同的是软件的输入、输出是数据，处理、控制、反馈的逻辑是其处理流程和算法实现，而企业管理的输入、输出是资源、时间、行为等，处理、控制、反馈的逻辑是其管理制度和管理行为实现。当然企业管理面临着远远大于软件的不确定性和复杂性。所以，企业管理制度的设计也同软件开发的过程和方法相似，首先应确定管理目标（软件功能），然后围绕目标设计工作流程（处理流程和算法）、对工作过程的监控和反馈（错误处理和运行日志），然后编写一条一条的规章、制度（程序），最后在实施（运行）过程中根据实际效果对其进行修正和更改。以下据此对绩效评估制度作出分析。一管之见，作引玉之瓦石。绩效评估的目的绩效评估的目的应该有以下几个方面：一是衡量员工对公司的贡献，给予员工应得的回报，体现企业价值取向。绩效评估应以结果为导向，着眼结果而不是过程，重视功劳而不是苦劳，评价指标应是可量化、可到达、可对比、可持续的。1. 绩效评估的基础是目标管理(MBO，Management by Object)。只有将工作分解为一个个具体的可量化的可实现的目标（任务或阶段），并对每个目标作出时间、成本、数量、完成情况、收益等作出量化的评价才具有评价某一阶段工作成果的依据。2. 对同一岗位的不同员工应采取同样的评价标准，对不同岗位的员工采用相同的评价标准是不公平的。3. 评价结果时需注意在某一阶段某一员工的工作是与以前的工作以及其他员工的工作相互影响的，由于前一阶段工作或他人工作的不足导致本阶段任务没有完成不应该影响本阶段本员工的评价成绩。单纯着眼于本阶段的工作成绩也有可能低估其贡献，因为创造性的具有巨大潜在效益的工作成果其贡献远远大于机械地完成一项工作，在对员工的回报中也应得体现。二是对人才进行甄别，对培植人才、选拔人才、最大化地利用人才资源提供依据。只对任务完成情况作出评估很容易因为任务分配不均、岗位才能不适合、由于某些外部约束条件造成任务完成不尽人意等情况湮没没有展现机会的人才。因而：1. 在制定任务目标阶段应该全面考察员工的工作能力和发展意向，确定完成任务所需的资源和帮助。在绩效评估时应找出影响工作成效的真实原因和约束条件。2. 评估的内容除包括工作量、纪律、客户意识、管理能力、工作计划等基本要求外，还应该包括创新意识、团队精神、领导能力、决策能力、情绪智能、消耗成本、信息分析能力、发展前景等素质要求。3. 绩效评估制度中应包含对优秀员工奖励和提升的内容，使优秀人才脱颖而出。体现在最恰当的时间将最好的人才放到最适当的位置上的WWW （while, who, where）用人之道。三是提高整体绩效水平，因而评估应具有建设性的意义。绩效评估的结果不仅反映以前或当前的工作成效，更应对发现和解决当前工作中存在和潜在的问题以及进行以后的工作具有指导意义。1. 绩效评估结果的表达不应该只是员工的分数，而应该真实地反映出员工工作、工作流程、部门间配合中的失误或不足。2. 对提高绩效提出可行的建设性的意见。比如对员工才能不足制定有针对性的培训计划；对工作流程中的缺陷提出改进意见；加强部门间的沟通来改善配合等。绩效评估的流程绩效评估的流程是与目标管理紧密结合的。绩效评估的流程应体现以下几点原则：1. 使个人、团队、企业的目标紧密结合。2. 提前明确要达到的结果和所需要的帮助和资源。3. 实现团队和个人持续共同发展4. 尊重员工意愿和兴趣，注重工作与生活的平衡。以下是摩托罗拉的年度绩效评估流程：为培训计划、人员配置、薪资福利以及职业前途提供信息1. 总结（第四季度）员工及主管就下列方面展开对话：n 个人/团队业务目标的完成状况n 实际的行为表现n 目前工作/未来职业前途n 未来所需的技能2. 检查（第二、三季度）员工及主管就下列方面展开对话：n 个人/团队业务目标的进程n 实际行为与期待行为的比较n 所需的帮助和资源3. 计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识：n 个人/团队业务目标n 实现目标所需领导行为n 所需的帮助和资源n 目前工作适应程度/未来职业计划n 反馈的渠道目标管理MBO规程以下以某公司的MBO规程（概要）为例：一. 目标的制定1 公司年度总目标、部门目标及其分解（分解到每一层、每个岗位）2 个人岗位目标制定的原则及要点1) 目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等）。综合目标用阶段或期限表示。2) 任务量适度，即经过努力能够达成。3) 可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。4) 挑战性，目标需要经过努力才能达到。5) 必须促进工作的改善。6) 上级目标必须在下级目标之前制定，上下目标保持一致，避免目标重复或断层。3 个人岗位目标制定的步骤1) 上级向下级说明自己当月的目标。2) 上级向下级设立自己的重点目标。3) 上级请下级设立目标计划书。4) 检查下级目标书。5) 与下级对话，决定其目标（此工作必须在每月5日之前完成）4 目标内容（每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）二. 目标的执行1 目标的执行过程中应注意事项（目标监督人应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行人应主动汇报）2 目标的执行过程中问题的处理（列出了可能出现的问题，并提出了相应的解决办法）三. 目标完成情况评估1 评估步骤（员工先作自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告；直接经理审核、谈话后确定）2 评估要点（包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面）四. 评估结果的兑现（MBO奖金）五. 对目标监督人的监督（如果目标监督人对下属的MBO监管不力，则有相应的处罚细则）薪资福利结构既然绩效评估的目标之一是肯定员工价值和贡献、给予员工合理回报，并且在大多数情况下评估结果的兑现也是员工的收入，那么绩效评估不可避免地与薪资福利制度结合在一起。薪资福利结构应适应绩效评估的目标和制度，应明确地体现出绩效评估结果。需求层次理论认为，人的需求从低到高分为五个层次：一.生理需要；二.安全需要；三.社会需要；四.尊重需要；五.自我实现需要。当某种需要得到满足后它就不再具有激励作用，低层次的需要满足之后才会转入高一层次的需要。其中生理、安全、社会需要常常属于保健因素，包括工作条件、安全、健康、基本工资、人际关系等，这些已成为人的基本要求，如果不好会导致员工不满，而好也不会产生强烈的激励作用；尊重和自我实现需要属于激励因素，包括成就、承认、工作意义、责任、晋升、发展机会和空间等，这些会对员工产生强烈的激励作用。在薪资福利结构中应明确区分不同的需要提供不同的解决办法。比如，基本工资、养老保险、医疗保险、失业保险、付薪假期、餐费、交通费、员工活动等属于保健因素的部分，应成为员工的基本权利，与岗位责任、工作年限有关，当员工达不到基本的绩效要求时应考虑降级、换岗、处分、留用查看、解聘或培训而不应影响其基本权利，况且这并不都是员工的责任，任人唯亲或缺乏人才识别能力、赋予员工难以胜任的岗位责任时企业和领导应负主要责任。而奖金、提成属于激励因素，应与绩效评估紧密结合，应视员工贡献的大小给予奖励而不受到岗位高低的限制。薪资福利结构中还应体现对员工的关心，如提供住房基金、贷款等解决住房、财政有困难的员工的后顾之忧，调动其积极性。在薪资福利结构中明确区分这些部分，也会帮助员工明确成功的标准，清楚努力的方向，找出自我实现的途径。能力满足岗位要求、对企业保持忠诚、长期坚持工作、但没有突出贡献的员工，与贡献巨大、但由于健康或职业特点或其他原因不能持续工作的员工，都是企业宝贵的资源。笼统地依据岗位定出员工总收入的最高和最低限额，至少会带来以下危害：1. 员工无法清晰地认识什么是岗位的基本要求即员工应尽的义务，什么是对公司额外的贡献和即将得到怎样的额外的回报。一味地强调敬业和奉献精神、把公司的利益放在第一位，都是忽视人的权利、不尊重员工的体现，并且不利于企业和员工实现共同的持续的发展。合理的绩效评估和薪资制度应指出岗位的基本要求以及员工尽到应尽的义务后相应的基本工资，并在激励措施中指出怎样的额外的贡献应有怎样的额外的回报。2. 以收入的最高限额即评价为满分（实际不可能达到满分）时的收入作为岗位工资标准参考，实际上是给绩效评估定下一个理想标准，违背了目标管理中目标应可达到的原则。并且，会给员工带来错误的信息，使其认为这是本岗位应得收入，将绩效评估结果与理想标准的差距（不一定是工作不好，而是工作