电大流通概论（案例分析）.doc

作业1案例：太阳系连锁便利店的经验和教训：大连太阳系便利店连锁经营有限公司成立于2000年，是大连市历史上第一家真正意义上24小时营业的连锁便利店。太阳系便利店参照美日等发达国家先进的连锁经营管理模式，坚持走自主创新、差异化经营的发展之路，率先推出了标准化服务规范，并把“24小时营业、年中无休”的服务承诺贯彻始终，从而成为大连便利店行业的领跑者！ 太阳系便利店把“顾客是太阳，我们是行星”奉为公司的服务理念，不断挖掘并满足顾客需求，以顾客为中心，把顾客的需求做为轨道，使百姓从不方便到方便；太阳系便利店以总部为核心，为不同地区的顾客提供便利服务，使“太阳系”形成一个多元化的商业网络，即空间上的多元化，服务种类和购物方式的多元化！ 但太阳系便利店在发展中也同样存在着以下问题：一.是低水平的重复建设。主要表现在只注重规模建设，没有真正理解和掌握连锁经营的命脉，即在内部经营管理体制上没有真正地贯彻和实施连锁经营的管理，没有做到在体制和管理上的提高和挖潜。结果便利店在形式上虽然“轰轰烈烈”，但却缺乏长久的竞争能力。二.是经营管理水平还有待提高。一些过去的食杂店变成了加盟便利店，其管理形式沿用了原有的体系，在经营和服务管理上很难控制，本质上不具备连锁经营的专业水平，因此，按照这种模式经营难以实现大的发展。 三.是现代物流和配送管理能力较弱。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上一个关键性的“枢钮”。配送中心是控制连锁店铺进货频率、配置品种及总量成本核算的关键。太阳系便利店对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识。 四.是缺乏较为雄厚的资本金、流动资金周转效率低。连锁运营需要较为雄厚的资本金的支持。但太阳系便利店资金偏紧，长此以往，必然阻碍连锁企业的发展。 五.是如何进行人力资源的开发、管理等人才战略问题。未来企业间的竞争，就是企业人才开发和利用的竞争，它关系到企业的兴衰与成败。因此，引进、开发、利用好企业的人才，建立起一套合理的企业人才激励机制和人才战略，逐步形成一支适合零售连锁企业发展的职业经理人队伍，将是太阳系便利店适应未来竞争和成功发展的核心要素之一。 综上所述，太阳系便利店在今后的发展中应客观地评价和正确地认识企业所面临的机会与挑战，充分地发挥本土优势、后发优势，通过不断地进行自身的积累和完善，必将走向辉煌的明天，获得更加空前的发展。案例分析题此案例给我的启示就是店铺选址的比品牌重要。 景德镇瓷城这样的店对铺零售商来说，店铺的选址非常重要。这是因为顾客选择商店进行购物时，店铺的位置是其所考虑的重要因素，同时店铺的空间位置也是形成差别化甚至垄断经营的重要条件。就陶瓷城的经营者来说，他可以随时改变他们的价格，服务内容与促销手段等营销组合要素，而店铺的位置一旦决定就难以改变了，因此，该陶瓷城优越的地理位置是其他竞争对手不易模仿的竞争优势的重要途径。店铺的选址是经营者确定经营目标，制定经营策略的重要依据，不同的地区不同的地段有不同的社会环境、心理特点、交通条件、公共设施、人口状况和潜在的顾客群。景德镇陶瓷对消费者来说是一种高档的奢侈品，将店铺设在王府井商业街的繁华地段，可以吸引大量的购物人群前来购买，特别是中外游客及一些固定客户，由于店铺所在位置的优势，就使得店铺销售业绩一直很好。 可见，调查店铺选址所在商圈的特点构成范围就很重要。该商圈的潜在购买力很大意义上决定店铺经营的成败，是企业经营目标，制定经营策略的重要依据，是影响经营效率的重要因素，关系到零售企业的发展前途。首都北京市一个拥有悠久历史文化、背景的历史和世界名城，而北京王府井商业街，在全国乃至世界都有影响力的商业街，这里的人流量大，商业活动频繁，而且经常有外国游客慕名而来。随着消费市场的逐步成熟和行业声誉的建立，陶瓷城的销售额会更好，营业额会更高，这一切都说明零售店铺选址的重要性。景德镇在中国也是具有2000多年的历史，其工艺质量也值得信赖，在品牌中占据了优势，品牌的长期暗示往往能创造出潜在的商机，这种行业的声誉的建立和未来消费市场的培育使投资者更看重的。因此，针对销售产品的特点和面向客户群体，选择一个有利的位置，无疑是成功的重要因素，因此陶瓷城的兴隆就不足为奇了。案例分析：大连锦程国际订舱有限公司，简称锦程全球订舱中心（GBC），借助电子商务网络技术，通过箱量整合、集中采购，为客户提供低成本的集中订舱及全航线运价咨询服务的运营系统。致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，为客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。在全国各口岸搭建及时响应的船期运价渠道，以快捷专业的服务满足广大客户对船期运价的需求，即使对于一些偏僻港口的需求也不例外。其优势主要表现在以下两个方面：一、服务方面物流行业第一个专业订舱网站锦程全球订舱中心设立中国物流行业第一个专业的船期运价咨询和订舱服务网站锦程全球订舱网，以满足客户多样化需求为宗旨，锦程全球订舱网不仅提供客户自助查询船期运价、在线订舱、会员服务等服务项目，更为客户提供在线即时沟通服务。客户只需点击在线人员，即可与订舱中心具有深厚行业知识和货代经验技能的专业销售顾问进行在线交流，随时解答客户的咨询。物流行业第一个专业呼叫中心锦程全球订舱中心开通全球统一运价查询及订舱电话：95105556，成立中国物流行业第一个专业呼叫中心向全球客户提供方便、快捷、专业、标准的呼叫服务，客户拨打电话，无需支付长途话费，就可随时随地与呼叫中心的专业销售顾问联系，进行船期运价及订舱业务的咨询服务。物流行业第一张专业订舱卡锦程全球订舱中心为客户提供的一切服务均实行会员制管理，凡有订舱需求的客户，均可免费成为锦程全球订舱中心“会员俱乐部”的会员，拥有代表尊贵会员身份的订舱卡。锦程全球订舱中心会员俱乐部为会员提供全方位、个性化的专业会员服务，包括更低的会员运价、超值的积分礼品、多彩的会员活动等等，并将根据会员需求，不断增加会员服务项目及提供增值服务。功能方面：i运价查询提供各大口岸最新、最全、最优惠的全航线海运运价信息，客户可以通过登陆网站进行自助搜索查询，也可以直接在线咨询，专业销售顾问会即时提供服务。在线交流选择并点击相应口岸的在线人员，专业销售顾问将会为客户提供运价查询及各项业务咨询服务。运价订阅订舱网站提供在线订阅功能，客户只要在线填写订阅条件和发送周期，并留下详细准确的联系方式，订舱中心将根据客户的订阅要求定期发送定制的运价信息。在线订舱订舱网站为会员专门定制在线业务操作系统，并为会员开辟了专门的界面，保障会员方便进行电子订舱和订舱回执、提单确认以及费用等业务信息的查询。船期查询为会员提供近百家全球著名船公司的最新船期，会员可以在线进行自助搜索查询。综上所述，其优势可概括为：最齐全的港口船期，最优惠的海运运价，最快捷的动态更新，最专业的信息咨询，最方便的订舱服务。案例：沃尓玛、家乐福在中国的竞争战略比较沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。 3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。 4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。 5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。案例思考：请分析GBC项目运营模式的优势及问题。答：中国物流业第一个呼叫中心、第一个全国统一订舱电话、第一个全航线专业订舱中心（GBC）锦程全球订舱中心，凭借“资源整合，创新发展”的商业模式，在中国物流市场因此而生动起来。提出建设“以连锁经营为手段的网络布局，以全信息化管理为基础的电子商务，以业务整合为核心的集中采购”。锦程全球订舱中心致力于打造全、快、低的船公司公共订舱平台，为客户提供覆盖全球的航线船期、即时更新的海运运价，更通过箱量整合和集中采购，向客户提供更为有竞争力的优势运价。一、锦程的GBC项目运营模式优势锦程通过合并具有良好发展势头、有多年经验的现成企业，将其变为锦程的子公司；通过资源的力量，管理、控制公司，进行文化、业务和服务等方面的整合，达到信息同步、监管同步，实现网络布局，迅速汇集客户资源。通过网络技术的支持，整个资源能得到有效的整合，从而实现集中采购，获得行业里在价格上的竞争力。低成本的采购可以使客户和企业在分享利益的同时，利于客户资源和公司内部竞争力的培养。锦程按照既定的战略目标，完成了电子商务建设和网络实体布局，积累了宝贵的经验和丰富的市场资源。为全面实现“集中采购”这一核心目标奠定了坚实的基础。随着锦程的异军突起，加盟连锁概念已浮出水面。突破发展瓶颈、整合资本与资源，编织全球网络。锦程，正在成为中国物流界一个积极的拓疆者。锦程以网络布局为切入点，拢和资源，使企业有了快速的发展，每年营业额更是以超过80的速度增长。到2004年底，锦程分支机构已达102家。2005年伊始，第一家全球定舱中心的建立，将锦程推上了新一轮的飞速发展轨道。预计今年营业额增长将超过150，至年底分支机构预期达180家。今天的锦程还将一路凯歌，乘风而上！利用全球网络，提供从采购到运输完结的一站式服务，成为国际型的综合物流集团。通过精心运营、全力打造，锦程全球订舱中心已经逐步实现在一个平台内向客户提供全方位的运价咨询和订舱服务，锦程全球订舱网的日访问量突破万余次，呼叫中心日业务处理量达到百余次，订舱会员超过万余名，各口岸船期运价齐全、优势航线明显，订舱中心创新商业模式显示出强大的发展潜力和巨大的想象空间。锦程全球订舱中心开创了中国传统物流行业创新发展的成功之路，将实现一个从不可能到可能，由理论到实践的历史性突破。二、锦程的GBC项目运营模式的问题。1、快速发展的连锁加盟模式使许多不同类型、不同背景的企业统一在锦程的旗下统一管理，多种元素的融合过程中难免遇到新的问题。以新型运作模式运营的传统物流企业，在文化、业务、服务等各方面都需要彻底整合。2、企业的迅速庞大要依赖信息技术的应用。要发挥网络的功能，实现全信息化管理，是有效管理企业的基本要素。在网络领域的开发，并通过信息化达到公司整体的同步监管。对公司整体文化的整合也是有效管理的一个重要因素，公司文化是一个公司发展的灵魂。但在这样一个不断拓展的企业中达到文化的统一也存在一定难度，公司加盟要首先接受锦程的经营理念，进而在磨合中不断调整，贯彻锦程的公司文化案例一沃尔玛在德国的价格战思考题1你如何看待目前国内零售企业的价格大战？2沃尔玛为何能在德国的价格大战中获胜？3德国的零售商应采取什么策略来应对沃尔玛的价格挑衅？4你认为沃尔玛在中国市场上会不会主动发起价格战？为什么？5你认为这一案例给国内零售企业带来了哪些启示？如何应对？案例评析（仅供参考）敢打善打价格战价格大战通常被理论界认为是一种“两败俱伤”的非理性竞争行为，但沃尔玛在德国的价格大战却赢得了最终的胜利。这里给我们一个很大的启示就是：价格大战并不一定就是一种“短视”的市场行为，价格战不是不可以打，关键是要善于打。沃尔玛在德国的价格大战之所以能够成功，关键因素之一是拥有较低的“进货成本”。毕竟成本是决定企业价格高低的底线，只有具有相对较低的成本，才可能把价格定的比对手低且留有一定的利润空间。从这一点来看，我国近年来“此起彼伏”的价格大战，发起者与参与者之所以最后往往落得一个“两败俱伤”的结果，和彼此居高不下的成本有很大关系。而沃尔玛之所以能够拥有如此之低的“进货成本”，又和它遍布世界的众多分店、统一进货的“连锁经营”模式分不开，从这一角度来看，沃尔玛在德国价格大战的胜利实质是一种规模经济、一种经营形式的胜利，当然，我们从中也不难看出，零售业走连锁经营是一种必然之路。这一点对我国目前的零售业而言，意义尤为深远。除了拥有较低的“进货成本”之外，沃尔玛在德国的价格战胜利还有赖于以下几个因素的密切配合：（1）正确的价格大战的切入点。沃尔玛以家庭主妇十分重视的奶粉、面粉、白糖、饮料、肉类等80余种商品为发动价格大战的切入点，因为这些商品都是一些“生活必需品”，其需求价格弹性虽然较小，但因与人们的日常生活息息相关，所以容易引起人们的注意，从而使这些商品的价格起到一种“招徕定价”的效果，使消费者对沃尔玛的价格定位产生一种“错觉”“沃尔玛的商品全部价格低”，进而达到吸引客流、扩大销售、提高市场占有率的效果；“百盛购物中心”进入大连市场初期，在大连商界掀起的一股“百盛冲击波”同样是因为采取了与沃尔玛相类似的价格竞争战略。（2）成功地规避当地法律与政策的限制。企业的定价行为必须充分地考虑到企业所在地的法律和政策环境，对于像沃尔玛这样的跨国企业而言更是如此，以免受人以柄，最终得不偿失。沃尔玛则很好地考虑并处理了这一点，没有给当地政府留下任何把柄。反观我国的企业，在这方面则存在着太多的教训，我国很多企业在国际市场近年来频频遭到的“反倾销”制裁，就和没有处理好企业定价与法律、政策环境的关系有很大关联。（3）对竞争对手反应的充分考虑。价格大战的发起者往往会遭到其他企业的反攻，所以，发起价格大战的企业必须对此有足够的考虑。从本案例来看，沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，不但可以与竞争对手“大战到底”，并且还可以赢得“最终的胜利”，为收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，同时也为进一步兼并或收购德国的零售商、扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。反观这场价格大战的失败者德国的零售商，其最大的失败就在于，“落入了沃尔玛设下的陷阱”。面对沃尔玛毫不掩饰的挑衅，为了捍卫自己的市场份额，德国的零售商采取了毫不退缩的战略：“从所有枪口还击”，与沃尔玛展开了面对面的价格竞争。但是，这种应战是以10亿马克收入的损失为代价的。特别是在企业实力有限的情况下，如此下去极有可能把自己拖跨，而这又恰恰是沃尔玛所希望的。到那时它就可以“坐收渔翁之利”了。面对竞争对手的价格大战，企业是否采取针锋相对的反击战略？这里的关键一点是在你弄清竞争对手降价的背景之前，不要马上进行反击。换句话说，企业应该在对所有情况都很有把握的时候再采取反击行动。如果必须进行反击的话，那就尽量利用价格之外的其他手段。例如提高服务水平，增加售后服务项目、改善卖场环境等。如果不得不利用价格进行还击，则一定要尽量限制其实施的范围。对于德国的零售商来说，他们最好的选择是不与沃尔玛打价格战，因为无论是从企业的“进货成本”还是企业实力上，他们都难以与沃尔玛相抗衡，如果硬拼，到头来只能落得个“头破血留”，正中沃尔玛的下怀。所以，他们最好的办法是利用非价格竞争手段与之周旋，如提高服务水平等，毕竟价格仅仅是消费者购物决策考虑的一个因素而已，并且在一定情况下，价格还不是最重要的因素。当然，即便是为了保住已有的市场份额，德国的零售商以价格战应对沃尔玛的挑衅，也无须以比沃尔玛更便宜的价格出售，此时为了维持整个市场的稳定，最好把自己放在“第二”的位置上，采取“随行就市”的定价策略，使自己的价格与沃尔玛持平即可。这样一来可以消除沃尔玛在价格竞争上的优势，二来可以吸引更多的客流量，在价格相同的情况下，我们毕竟还拥有沃尔玛所不具备的“地缘”优势。当然，案例中的德国零售商采取了与沃尔玛针锋相对的价格大战，其最终的结局也就在所难免了。德国零售商的教训同样值得我国企业汲取。目前我国企业界之所以价格大战不断，其中的一个重要原因就在于我国企业“火力太盛”，一遇见其他企业挑起价格大战，其他相关企业便不顾一切的纷纷应战，从而使价格大战愈演愈烈，最终落得个两败俱伤。所以，我国企业面对价格大战需沉着冷静，三思后行。在这方面，海尔集团无疑是我国企业值得学习的一个典型。面对国内多次的家电价格大战，海尔都没有参与，而是坚持走价值定价之路，即根据顾客在消费产品过程中所获得的价值量来制定价格，从而实现了利润、企业规模与市场份额同时增长的企业成长神话。案例二日本7-11便利店的扩张思考题1便利店的基本特征是什么？它具备哪些优势？2日本7-11便利店有哪些成功经验值得我们借鉴？案例点评（仅供参考）日本7-11便利店最初利用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和金融领域等其他行业的市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来企业竞争能力的提高和利润点的增加。从这个案例中我们可以看到新的经营观念和新的信息技术是怎样将一个传统零售企业改造成新型的现代零售企业。日本7-11便利店的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他零售业态的发展也有诸多的借鉴价值。案例三翠微管理模式思考题针对中国大型百货商场的现状，“翠微”的管理模式对你有什么启示？率先把连锁经营的方式和管理模式导入到大型百货商场之中的是北京商业，率先把这种管理模式对外输出的是北京商业。目前在中国的零售业中，尽管大型百货商场的地位不断下降，但是其影响仍然是强大的。从中国商业发展史的角度看，国营百货商业曾在中国商业经济中，占据重要的地位和发挥了重要的作用，可为什么在老牌的国营商业百货商场中，尤其是在国营的上市公司中，始终没有出现能进行对外扩张和输出的大型百货商场的管理模式呢？这是十分值得引起中国商界深思的。从翠微管理模式和“翠微”托管“当代”这一事件中，能给中国商业带来什么启示呢？我们认为可能有以下几点：1.企业制度不是保证企业成功的惟一条件。“翠微”托管“当代”是一家国营企业对一家股份制企业的托管，说明“翠微”有它的成功秘诀，这就是“翠微”在还没有对企业的产权制度进行改造之前，已率先引进了适应市场变化的经营机制和管理机制，“翠微”人认为，对现有的国营企业制度进行改造需要条件和时机的成熟，它是一个发展的过程。但企业对市场的适应不能停等，不能等企业制度改造好后再去做，也不能把所有的一切不适应市场的现象都归罪于国营企业的企业制度，许多的企业已改成了股份制企业但为什么照样在市场竞争中败下阵来，看来没有建立与现代企业制度相适应的经营和管理机制是重要原因。目前，“翠微”人又在筹划企业制度改造了。当企业在成功的时候适时地进行企业制度改造，会使改造获得成功。因为企业的成功使得经营者和职工愿意持股和入股，这样企业制度的改造才是真正有意义的。2.企业家的理念和市场战略决定着企业的胜衰。“翠微”的栾茂茹总裁在翠微商厦刚组建的时候，就坚决摒弃传统的百货商厦的物业管理式的经营体制，引入连锁经营的集中经营管理体制，建立了一个企业能扩张发展的经营管理模式。根据零售业业态变化的规律，又及时地进行业态的创新，开设大型综合超市，输出管理是“翠微”基本的市场发展战略。“翠微”的发展是要走一条智力型内涵式的发展道路。为达到这一战略目标，栾茂茹总裁拜访过上海商界的许多老总，亲自上门请教。“翠微”今天的成功是坚持了企业家的市场理念创新、企业的经营管理模式创新、业态创新和发展模式创新。3.走智力型内涵式的发展道路。必须增强自己管理模式的技术含量，必须建立一支具有较高科技素质的人才队伍。为此，“翠微”首先将自己管理模式的内容作全部的文本化和手册化，进行有流程、有标准的手册化和制度化的管理。然后对这些手册化、制度化的管理内容，用计算机的语言来进行描述，最后将这些编成计算机程序，形成计算机信息管理系统，从而全面提升了管理模式的科技含量，为使这个以计算机信息系统为核心的管理模式得以维护和不断地得到提升和发展，必须有一支既懂商业管理又懂计算机技术的人才队伍。“翠微”对这支队伍采取了提供学习机会、发展机会和市场机会的方法，为这些人才在现有的企业人事制度中创造了展示才华的空间和环境。要发展一个企业，没有好的企业家不行，没有好的管理模式和系统不行，没有好的技术支撑不行，而没有好的人才更不行。4.发展现代化的商业不是口头喊喊就可以了，也不是花大的投入建立起计算机管理系统就成了。“翠微”的管理模式告诉我们怎样把企业自身的管理思想、管理流程、管理制度和管理标准用计算机程序来体现，并以信息系统来作为经营管理的基础，这才是真正的管理现代化的开始。中国的商业也应该进行反思，我们花在建立计算机信息系统上的投入不能算少，但我们运用的如何呢？从“翠微”的管理模式中我们可以得到一些启示。案例四大连金三角批发市场发展战略思考题1请对金三角大市场各专业市场运行现状及竞争态势做出评析，在此基础上对各专业市场的竞争优劣势作出分析。2你认为金三角大市场发展主要面临着哪些挑战？需不需要进行战略转型？为什么？3你认为金三角大市场未来的市场定位是否合适，请说明理由。4你认为金三角大市场提升其竞争优势的主要途径有哪些？5面对新的流通变革和外资零售巨头的竞争挑战，你对该市场的发展有哪些好的建议？案例评析（仅供参考）以整体谋发展金三角大市场是由粮食批发市场逐步发展起来的集粮油批发、农副产品、果菜批发、装饰材料、家具、卫生洁具及食品百货，花卉交易于一体的综合性批发市场。通过对金三角各专业市场现状及各市场竞争态势的分析，金三角市场以同等的人、财、物的投入来发展各专业市场是不切实际的，金三角未来的发展应坚持“做强主业，发展辅业，培育新的增长点”的方针，实现跳跃式发展。粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。粮食批发市场相对于其他市场而言，建立时间较早，市场基础好，知名度较高。可以说目前金三角市场的知名度很大程度上来自于粮食批发市场，再加之金三角市场多年来在粮食批发经营方面积累下了许多宝贵的经验，这些经验都是市场发展的宝贵财富。因此，粮食批发市场在金三角市场中的核心地位不容忽视。因此粮食批发市场应是金三角七个专业市场中的核心市场。国际花木交易是金三角市场群中的雏形市场，但从未来的发展趋势看，非常有潜力，可考虑作为市场发展的一个新的增长点。家具、洁具、装饰材料市场发展已有较好的基础，业户入驻率较高，租费收入稳定，是金三角市场群中的支柱市场。食品百货、农副产品市场在金三角市场群中，是发育比较成熟的，特别是农副产品市场是以集贸市场的形式交易，是一种原始的低级交易方式，目前正处于衰退期，它的发展业态在不久的将来会被更先进的交易方式超级市场所取代。因此金三角农副产品市场经营业态的升级改造是一个十分重要的问题。针对上述市场定位及各市场目前存在的问题，金三角市场进一步发展应采取以下战略措施：1金三角粮食批发市场首先，要改善粮食批发市场交易环境及交易方式。如为方便交易场内的粮食运输，地面必须改造成适于粮食交易的场地，并改进取暖设施，交易大厅的窗户面积应扩大，可采用大铝合金窗或大的玻璃窗，以确保厅内明亮。至于交易方式可逐步实施拍卖制、集体议价制、组合优选制等。其次，强化信息提供职能，建立粮食市场信息中心。金三角粮食批发市场应该充分利用各种信息手段，积极搜集各种国外、国内粮油信息，通过对各地的供求状况、价格等资料进行收集、整理、分析、加工并对未来粮食市场行情进行预测，将分析整理的信息向社会传播，这样可以使粮食批发市场成为粮食信息中心，从而为业户的粮食经营活动提供更科学更准确的参考依据，提高业户粮食交易成交率。再次，拓展新市场空间。拓展新市场空间的主要措施是在改进现代化交易硬件设施，真正贯彻大量交易原则的基础上，强化营销服务职能。这里的营销服务包含两层含义：第一层含义是批发市场管理部门的营销服务，主要应立足于通过广告、人员推销，借助因特网建立粮食批发现货网等措施进一步扩大市场的知名度，进而逐步提升其美誉度。第二层含义是粮食经营业户的营销服务，业户应强化营销服务意识，注重业户自身形象，加强送货及售后服务，并采取“主动走出去”的方式积极与集团企事业单位、大中院校、酒店宾馆、小型零售店铺建立起固定的供货合同关系，并确保供货质量及供货服务等。要提升业户的营销服务职能，需要市场管理部门作出配合为业户提供各种便利条件，对业户进行素质教育，通过这些努力可以进一步扩大批发市场辐射范围，在大连市内，可争取到中山区、西岗区的顾客，使市场份额由原来的50%提升到80%。此外，通过这些措施的有力实施，可以使大米杂粮向山东河北省区覆盖，面粉向北三市覆盖成为可能。随着市场份额的不断扩大，金三角粮食批发也应不断地争取老客户，结识新朋友，加强与周边缺粮省市的产销联系，建立稳固的销售关系和销售网络，扩大粮食的内销外调，内调外销及外调外销。最后，建立批发商为主的流通系列化体系。可借助已有的信息网络资源，品牌优势和仓储条件建立起批发商支配的流通一体化。可尝试逐步垄断经营几个主要品牌的产品，一方面可以与大中粮食加工企业合作，建立委托加工关系，加工指定品牌的产品，并进一步改进包装装潢，提高档次，增加产品附加值以适应打入国内、国际超市的需要；另一方面，积极与中小粮食零售企业、粮店及大型宾馆酒店等建立起稳定的供货关系。从而实现由金三角作为粮食批发主体支配型的上连粮食加工企业，下连零售企业的一体化模式。2国际花木交易市场首先，利用地位优势实施错位经营。虽然大连市内的花卉市场较多,但经营品种、经营方式各有所不同。这就为金三角花卉市场寻找市场空隙创造了有利条件。纵观市内各花卉市场，从经营品种上看，大多以家庭观赏性花木与鲜切花居多，而园林绿化苗木较少；从经营方式上看，大多以零售为主批发较少。因此，金三角花卉市场应该重点在错位经营上下工夫，重点经营其他竞争性市场偏少或没有形成规模优势的品种，并坚持以批发为主的指导思想，把主要顾客群体定位在大中小公园，居民小区，花园式单位及花卉市场。其次，加快花木养护地的建设。现代化花木养护地的建设既可为经营业户提供花木存放的场所，又能通过现代化养护设施的配备，多品种花卉苗木的汇集，形成一个金三角特有的花卉景点，供游客休闲观赏。这既是方便业户大批量交易，扩大招商的一个必要途径同时又适应了金三角文化休闲中心的定位，创造出了花卉观赏这样一个商业文化休闲的景点。再次，积极开展营销促进活动。除要进一步加强广告宣传外，应该利用大连市重大节日礼仪性活动的机会进行公共宣传，并可尝试举办金三角花卉展，利用现代化传媒和信息网络将花卉展的情况向社会公布。这对于招商，吸引业户以及唤起更多消费者的注意，进而扩大市场的知名度都有着重要的作用。3家具、洁具、装饰材料市场首先，要调整产品比例，优化产品结构。家具、洁具市场应引进增加经营中高档产品的业户，一则为增加租金收入，二则为将来与百安居合作，业态、产品升级以及战略发展做准备。装饰材料市场应增加批发业户数，以适应市场的长期存在、及业务转型的战略需要。其次，价格策略调整。金三角由于其资源优势以及形成的成本优势，有较大的价格调整空间，各市场可根据市场的经营状况、五年战略目标，本着竞争目的制定相应的价格策略。家具市场可通过硬件设施改造、软件服务的完善并在保证出租率的前提下可适当提高价格，达到增加收入的目的。洁具市场可以根据家具市场采取基本相同的价格策略，并且对灯饰交易厅租金适当地降低价格，以提高出租率。装饰材料市场可采取降低价格的策略，以提高出租率，扩大市场份额。再次，加大广告、公关宣传。如公司应加大广告投资力度，加强广告信息反馈的研究，并应加强企业的公关活动。4食品百货、农副产品市场食品百货市场的传统大棚式的交易方式受周边地区大型超市的影响较大，目前，场内出租率只有50%，交易额不到一个亿。没有寻找到合适的投资商的条件下，可不作大的战略投入，以整顿经营秩序，局部改善经营环境为主。与此同时积极寻找合作伙伴，进行战略投资，在现有交易区内进行系统规划，与具有实力的大型零售商联建大型货仓式卖场，实行业态升级。对果菜批发，应有步骤、有计划地扩大果菜批发业务规模，对果菜一级批发商可以是单独给予优惠政策，以吸引他们入户金三角；金三角市场可根据自身在场地、管理、仓储、运输等既有条件，作适当的前向整合，自营果菜批发业务，履行一级批发商职能，以此带动整个果菜批发市场的发展，引进果菜一级批发商以及扩大果菜批发业务是金三角农副产品市场发展的关键。目前由于超级市场业态的发展，对农副产品市场的熟食经营冲击很大，从趋势上讲，必将为其所取代，所以农贸市场的熟食摊位应相应减少；果菜、生肉海鲜等产品的摊位可逐步增加。金三角大市场在未来整体发展中，还应注重以下几方面：1实现以中低档商品为主，兼营高档商品的商品结构。金三角市场的商品结构，商品的确质量、技术含量、价格都应定位在低中档水平上，以适应大量工薪阶层的需要。但是，随着人民生活水平的提高，需求多样化，还要经营少量高档当商品满足高收入层的需要。这样形成一个低中档为主，兼营高档的商品结构。主要是在具有条件的专业市场，如家装市场，可利用百安居品牌店的进入，向高档经营发展。2利用现有设施，建立物流配送中心。在某些零售企业的规模急剧扩张，制造商进行电子物流系统的建设时，他们对最终消费者服务都需要提高本身的物流调配能力。批发企业大多有良好的仓储能力和运输能力，因此批发企业可以融入制造企业和零售企业，成为他们的配送系统或采购系统。金三角集团利用这一机会，为连锁超市配送农产品等。配送是指按用户的订货要求，在物流据点进行分货，配送工作，并将配好之货物交收货人。配送中心是配送的重要形式。配送中心规模较大，按取送需要储存各种商品，储存量比较大。配送中心专业性强，和用户有固定的配送关系，一般实行计划配送，需配送的商品有一定的库存量，一般情况很少超越自己的经营范围。配送中心的设施及工艺流程是根据配送需要专门设计的，所以，配送能力强，配送距离较远，配送品种较多，配送数量较大。金三角集团建立配送中心，使批发市场的服务功能向两头延伸，形成新的业态，为批发市场寻求新的增长点。3发展连锁超市，扩大零售业务。主要是通过招商引资，寻找合作伙伴，发展连锁超市。超级市场是在社会生产发展到一定阶段的产物，也是零售业态的第三次革命。但这是未来我国零售业发展的方向。对此，金三角市场应未雨绸缪，在传统的大棚式交易未完全取代之前，完成市场的业态升级。4开展代销代理业务，寻找多种经营出路。金三角市场的主业是以粮食批发市场为主的市场租赁。还应在此基础上，开展代购、代销业务，甚至自营业务，初期条件可以适当放宽，鼓励市场人员岗位分流，下海经商，同时聘请有经验、有能力的经营管理者承包经营。5创造条件，逐步实行新的批发商经营模式。在电子商务条件下，生产者与消费者的直接交易，大型零售企业也直接从生产企业进货，互联网交易迅速发展。这将给传统的批发商经营带来巨大的威胁。因此，批发商在巩固现有市场的同时，必须积极介入新的交易形式，实行电子商务条件下的新的批发经济模式。这种新的批发商指在电子信息网络上建立的起着连接生产者和消费者的桥梁作用的一个系统。新的批发商通过因特网站点来实现传统批发上的所有功能，同时，还具有一些传统批发商不具有的新功能。主要是使用服务器、工作站和各种网络设备作为技术支持。新的批发商实现形式可采取传统中间商利用电子商务来实现中间商的功能。更进一步地降低交易成本，提高交易效率，还可采取在因特网上新建一个新批发商。同传统批发商一样，新的批发商业是连接生产者与消费者的桥梁。新批发商可以实现市场运营形成一个良性的循环。新批发商可以通过电子商务支付系统实现更快的资金流转。如利用信用卡、电子货币、智能卡等多种方式来实现网上电子支付，从而为买卖双方节约交易费用，加速资金周转效率。新批发商可以实现更高效率的物流和商流，利用电子商务，一些可数字化的商品和服务的供货、结算、收货等完整交易过程，可以完全在电子信息网络上完成。这时商流和物流可同时发生。金三角集团实行新批发商模式，就可以未雨绸缪，迎接电子商务的挑战。总而言之，粮食批发市场是金三角市场的主营业务，应通过探索新的批发经济模式突出主业，强化主业。但是，为了规避风险，寻求新的经济增长点，发挥资源的协同效益，调动各级管理人员积极性等，还要实行多种经营，同时，办好花卉、农副产品、食品百货、装饰材料家具和洁具市场。这样形成一个以粮为主，多种经营的综合大市场。思考题：结合课程学习内容，谈一谈你对发展现代物流对企业意义的理解。案例评析（仅供参考）现代物流对企业的发展，我们如果从经济分析的角度来看，有一个重要的概念，就是第三类利润源泉。我们的企业改变它的管理，主要是挖掘有效的利润源泉，传统的第一、第二利润源泉应该说不是完全枯竭，但是在现代的这样一个经济环境下，企业利用第一、第二利润源泉提高企业的利润，利润的空间在不断压缩。而企业生产过程之外的物流活动领域，第三利润源泉远没有被企业界所重视或者是充分地研究，也就是它可挖掘利用潜力的空间非常大。当然这里举里一些现在比较流行的说法，无非是说在物流领域对企业来讲应该引起更充分的重视，应该更充分挖掘它的潜力空间。经济的快速发展，经济的全球化发展是现代物流产生出现的最主要的经济背景条件。现代物流是企业的第三利润源泉，随着竞争的激烈化，第一和第二利润源泉已经不足以支撑企业的竞争优势，企业势必要寻找新的利润源泉。由案例中可见，通过发展现代物流系统，一汽可以极大的降低企业成本，大幅度降低产品库存，同时提升了企业的服务水平和面向下游市场的反应速度。并且，通过信息化建设和电子商务发展，与上下游企业组成供应链系统，变个体竞争为群体竞争，实现供应链管理，这对于我国汽车工业提高竞争力而言是极其重要的。根据自身企业所处的市场环境和企业的各种资源以及管理水平等等这些现实的状况，来适时地思考对物流战略的调整。这里提供了这样几种模式，可以供我们不同的企业根据自己的情况来加以参照。第一种模式，企业内部跨部门的物流功能及资源的整合，物流业务还是放在企业内部，但是对企业内部原来存在的分散的低效的物流要进行有效的整合。比如通常所说的L物流，其实它的初衷主要是整合自己企业内部的物流系统，来有效地降低物流成本，提高物流效率。当然它后面的发展又走出了另外的一步带有新的内涵。也就是说它利用富余的物流投入能力也在做其它的客户企业的第三方物流，而且成为我们国家第三方物流成长、第三方物流企业发展的一种途径或者是一种模式。第二种物流，战略调整所取的模式是剥离物流资源及其职能，实现企业化的经营。在前面进行内部资源整合的基础上，从经营管理上进一步地把它业务更明确地剥离出来，从成本核算这个角度让它进行独立核算，但是它的主要物流业务服务提供还是由自己的物流部门来完成。第三种物流战略调整的模式，可以和其它合作伙伴，主要是战略化的第三方物流企业来组建合资的物流经营公司，它的主要好处是某些企业，如果把物流业务外包，部分的也好，全部的也好，很多企业担心会造成很多物流业务或者是管理控制方面的失控。这种模式可以较好地使企业参与到物流管理和控制的过程。利用企业的物流的业务来换取专业的第三方物流企业在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提升以及充分地利用专业化的物流企业的外部的经营网络，可以有效地实现生产企业和物流企业双赢的合作。案例六沃尔玛中国遭遇物流之痛思考题1沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？2你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？案例评析（仅供参考）物流一直是沃尔玛的核心竞争力所在，由于中国现代物流发展刚刚起步，大系统有待于进一步完善，因此，沃尔玛在中国发展，其物流系统缺少外部支持，一段时间内其物流优势很难发挥出来。同样，这也为国内零售企业提供了发展机遇，即趁着沃尔玛物流系统还没有完全发力出来，快速提升自身的物流特别是配送能力，发展采购联盟，积极改进供应端，采取积极战略联盟策略，提升竞争力。同时，发挥本土化优势，构建自身的网络体系。否则，一旦其物流系统功能完全释放出来，其巨大的采购优势和配送优势将发挥威力，加之其先进的信息管理系统，必将给国内零售企业带来威胁。案例七亚马逊名振全球之道思考题1请结合案例，说明网络营销和传统营销有哪些不同？网络营销与传统营销的环境不同，如果作为一门课程，个人认为如果将4P模式作为网络营销的基本框架显然是不合适的，因为网络营销有自己的特殊性，有更广泛的内涵，在关注重点和研究方法上存在一定的区别。传统营销以“4P”为主要框架，其理论和策略已经比较成熟，形成了完善的市场营销理论体系。而网络营销的理论研究尚处于初级阶段，网络营销本身的规律和研究方法尚在发展之中，目前对网络营销的研究主要处于营销信息传递的层次（这也是现阶段网络营销应用的限制因素），同时新的网络营销工具和网络营销方法不断出现，这些新的内容需要经过不断总结和归纳，网络营销的内容体系才能不断发展和完善。2你认为亚马逊成功的关键因素是什么？物流是亚马逊促销的手段在电子商务举步维艰的日子里，亚马逊推出了创新、大胆的促销策略为顾客提供free的送货服务，并且不断降低free送货服务的门槛。到目前为止，亚马逊已经三次采取此种促销手段。前两次free送货服务的门槛分别为99美元和49美元，2002年8月亚马逊又将free送货的门槛降低一半，开始对购物总价超过25美元的顾客实行free送货服务，以此来促进销售业务的增长。free送货极大地激发了人们的消费热情，使那些对电子商务心存疑虑、担心网上购物价格昂贵的网民们迅速加入亚马逊消费者的行列，从而使亚马逊的客户群扩大到了4000万人。由此产生了巨大的经济效益：2002年第三季度书籍、音乐和影视产品的销量较上年同期增长了17%。物流对销售的促进和影响作用，“物流是企业竞争的工具”在亚马逊的经营实践中得到了最好的诠释。亚马逊网上书店2002年底开始赢利，这是全球电子商务发展的福音。亚马逊网上书店自1995年7月开业以来，经历了7年的发展历程。到2002年底全球已有220个国家的4000万网民在亚马逊书店购买了商品，亚马逊为消费者提供的商品总数已达到40多万种。几年来在电子商务发展受挫，许多追随者纷纷倒地落马之时，亚马逊却顽强地活了下来并脱颖而出，创造了令人振奋的业绩：2002年第三季度的净销售额达8.51亿美元，比上年同期增长了33.2%；2002年前三个季度的净销售额达25.04亿美元,比上年同期增长了24.8%。虽然2002年前三个季度还没有赢利，但净亏损额为1.52亿美元，比上年同期减少了73.4%，2002年第四季度的销售额为14.3亿美元，实现净利润300万美元，是第二个盈利的季度。亚马逊的扭亏为盈无疑是对B2C电子商务公司的巨大鼓舞。3结合亚马逊案例，谈谈你对网上零售发展前景的看法？一个企业或一个行业的生存与发展，其基础在于所面对的市场规模的大小。同样，一种新型营销模式的发展，其基础在于选择这种营销模式的消费者规模的大小。受几年来开展网上购物企业持续不断的努力，整个网上购物产业链的完善，消费者消费心理的逐步成熟等要素的综合影响，网上购物已经初具规模。有调查结果显示，在大城市，已经有3.4%的消费者采用了网上购物模式，超过邮购模式，虽然与其它非传统购物模式电视、电话购物和直销模式相比较，现在的选择率相对要低一些，但从消费者未来的选择趋向来看，网上购物具有不可小逊的增长潜力，有6.5%的消费者在未来会采用网上购物方式，其潜在成长率接近一倍。这样的一个现实规模和潜在成长率，预示着网上购物在中国的大城市将逐步进入快速成长期。但从整个中国的网上购物市场来看，区域市场发展的不平衡是任何一个打算面对全国市场的企业所必须考虑的问题。在中国市场上，新兴事物的发展通常是一种城市影响农村的模式：先在具有区域影响力的大城市得到发展，然后向中小城市扩散。对于开展网上购物的企业，虽然网上购物可以弥补空间的缺陷，但从消费者规模、消费者消费心理与消费习惯、产业链的成熟度、企业的盈利等角度综合考虑，企业选择先从或者先集中在大城市开展网上购物的模式，是一种较为明智的选择。网上支付的安全，一直是此类企业的心头大患。信用