房企计划管理的挑战.doc

房企计划管理的挑战 房企计划管理的挑战计划是企业目标实现的路线图，忽视计划在企业发展战略中的重要作用是一个致命的错误。 没有计划的指引，企业在发展过程中很容易偏离正确路线，浪费时间和金钱；没有计划的指引，就无法有效衡量企业的进步，不能确定企业是否正在接近长期目标；没有计划的指引，人们常常会只见树木不见森林，紧要的关头做出错误的判断。 对房地产企业来讲，计划管理的重要性不仅体现在上述内容，其作用还体现在以下三方面 一、加速资产周转率的需要房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度，好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段。 二、多项目同时运作的需要多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持；项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证。 三、标准化与规范化管理的需要房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同；随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现；从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变。 房地产企业在计划制定与执行过程中，要面临比其他行业企业更大的挑战，主要体现在首先，房地产项目运作周期长。 房地产项目开发周期长，在项目开发过程中，易受外部市场环境因素影响，不确定性大。 其次，房企的产品非规范性，生产过程非标准化。 因为房企本质上是一个整合商，将众多资源集中整合起来，尤其是大量报批报建等与政府部门接口的报批工作，受到外部因素制约较大。 执行过程可能存在一定的不确定性。 第三，房企计划制定需要区分层次性。 例如，集团公司层面的计划管理和项目公司层面的计划管理。 又如业务部门的计划管理和支持部门的计划管理，其制定标准和依据都存在较大的差异性。 以上特点导致房企在计划制定过程中难度的加大，同时在执行过程中，计划很难起到有效的引导作用。 在这种情况下，很多房地产企业放弃了计划管理，转而以各项目独立为政，走一步看一步，完全凭经验操作的老路上。 其实，房企在计划管理过程中注意以下几点，即可以有效地发挥计划管理的作用，使其更有效地指导企业工作。 以战略为基础确定年度经营目标以确保计划可实现性。 在企业进行年度计划制定过程中，应结合企业近年战略规划（至少三年），盘点企业目前土地、资金等资源，制定年度经营目标，以增强目标指导性。 建立企业计划数据库以增强计划准确性。 目前大多数房地产企业都以万科为榜样，期望能够实现产品标准化复制，其实，房地产企业在计划制定过程中，应充分考虑既往项目经验，总结项目开发周期，各业务模块操作周期，实现企业计划标准化，以增强计划准确性。 构建分级计划体系以保证计划的可操作性。 由于房地产行业特殊性，产品多以项目形式开展，房地产企业在计划构建过程中，应构建以项目计划为主线，公司整体计划、部门计划、个人计划并行的计划体系，以确保计划的可操作性。 明确计划调整机制以增强计划指导性。 明确企业计划可调整的关键点以及可调整的因素，比如将半年作为企业计划的一个调整点，以增强计划的指导性。 加强计划执行过程监督控制以确保计划的有效落实。 目前计划执行过程监控的方式主要有几种会议管理，明确公司运作及项目开发过程中关键会议，如项目决策会、项目启动会、月度经营会等，通过会议手段来监控企业计划实际执行情况；报表管理，明确公司各部门提交报表，如销售数据可以以周为单位进行汇报，进度以月形式进行汇报等；绩效考核，