组织文化对组织管理的影响

组织文化对组织管理的影响一、强文化和弱文化虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。强文化（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织)比弱文化对员工的影响更大。员工对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、员工的流动程度及文化起源的强烈程度。一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的(这是弱文化的一个特征)。在这样的组织中，文化对管理者的影响很小，然而大多数组织已向强文化转变。他们对什么是重要的，什么是正确的员工行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。二、文化对管理实践的影响 因为组织文化确立了对人们应做什么、不应做什么的约束，所以它与管理者尤其相关。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少所到有人谈论它们，但它们确实存在，而且组织中所有的管理者很快就会领会“该知道什么和不该知道什么”。例如，你将会发现下述价值观并没有明文规定，但每一种价值现确实来自于一个真正的组织。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵的代价。 在你做决策前，要经过你的老板，以使他不感到惊讶。我们的产品质量水平只需达到竞争迫使我们达到的程度。 过去使我们成功的因素，将会促进我们未来的成功。如果你想取得优异的成绩，你必须是团队的一员。三、文化对管理决策的影响一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。管理者任务的主要领域受到他所处的文化的影响。1.计划计划应包含的风险度。计划应由个人还是群体制定。管理者参与环境扫描的程度。组织员工工作中应有的自主权程度。任务应由个人还是小组来完成。部门经理间的相互联系程度。3领导管理者关心员工日益增长的工作满意度的程度。哪种领导方式更为适宜。是否所有的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。员工绩效评价中应强调哪些标准。个人预算超支将会产生什么反响领导者的行为理论专制、民主和放任的领导方式三种领导方式在教材中是作为“领导作风论”来加以讨论的，它在本教材中属于领导者行为理论的一部分。同时在有些教材中称之为“领导风格”，但所研究的是同一个问题。有关领导方式的研究最早是由美国心理学家勒温从30年代开始进行的，他通过试验研究不同的领导方式对员工的影响，以寻求最佳的领导方式。他把领导过程中表现出来的极端行为分为专制（集权）、民主和放任自流三种。一、集权（专制）型领导：这种领导方式的领导者是以“力”服人，即靠权力和强制命令让人服从。其特点是：1、独断专行，从不考虑别人的意见，所有的决策都是由本人决定。2、从不将任何信息告诉下级，下级没有参与决策的机会，只能察言观色，奉命行事。3、主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励。4、领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。5、领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。二、民主型领导：这种领导方式是指那些以理服人、以身作则的领导。他们使每个人作出自觉的有计划的努力，各施所长，各尽所能，分工合作。其特点如下：1、所有的政策都是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论决定，政策是领导者和下属共同智慧的结晶。2、分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好3、对下属的工作不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性与灵活性。4、主要运用个人威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用商量、建议和请求的口吻，下命令只占很小的比例。5、领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。三、 放任型领导： 这种领导方式指工作实现无布置，事后无检查，权力完全给予个人。一切悉听尊便，毫无规章制度可言。实验证明，集权型领导方式虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多；民主型领导方式下工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极主动，有创造性；放任自流的领导方式下的工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。在实际工作中，上述三种极端的领导作风并不常见，大量的领导者所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体，如某些专制的领导者有时候会成为开明的独裁者。领导的连续统一体理论：n美国学者坦南鲍母与施密特提出了领导连续统一体理论。n他们认为，很难说哪种领导方式是正确的，领导者应当根据具体情况，考虑各种因素选择某种领导方式。领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。 领导者作出决策并公布决策，这是最集权的模式。 领导者向下属“推销”其决策。 领导者提出想法并征求意见。 领导者提出初步方案，征求意见后修改。 领导者提出问题，接受建议后再作决策。 领导者提出限制条件由集体决策。 领导者允许下属在上级规定的范围内作决策。在上述领导方式中，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。领导者授予下属权力的程度不同，决策的方式就不同，形成了一系列领导方式。利克特的管理系统（领导系统）理论：n利克特的理论以美国密执安大学的数十项研究成果为依据，总结了美国部分成绩出众的组织的管理特点，于1967年提出了领导的系统模式，把领导方式分为四类：一、专制型集权领导：权力高度集中，下属无任何发言权，上级发号施令，领导者做出决策，发布指示，并要求下属无条件执行，当员工表现出色时很受采用奖励手段，领导者习惯于采用惩罚的手段，信息流通一般是单向的二、温和型集权领导：权力集中在高层，在一定范围内下属可以发表意见。领导者主要采用奖惩手段调控员工，在一定程度上听取下级意见，对下级进行适当授权，并利用强大的监控系统进行控制。三、协商式民主领导：重要问题由领导者决定，一般问题下级处理，领导者对下属有一定的信任感，领导者充分听取下级的意见，而后做出决策，上层领导者做出重大决策，下层管理者进行具体的决策。四、参与式民主领导：领导者提出富有挑战性的目标，允许下级根据这一目标做出决策，制定实施规划，整个组织具有良好的气氛，信息沟通渠道畅通，领导者对下属高度信任，鼓励下属在自己职责内做出决定并执行。利克特认为：采用参与式民主领导方式的领导者是最有效的领导者，采用这种方式，可以有效地制定并实现目标。在这样的组织中，员工个人的目标和企业的目标能很好地融合在一起，员工的工作积极性和创造性能得到充分地发挥，员工参与程度越深，对员工积极性和创造性的调动作用也越强。利克特建议领导者采用参与式民主领导方式，以实现更有效的领导。这种方式具有的特征是：组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体；领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性；组织内充满协作、参与、沟通、信任的气氛。领导行为四分图模式（两维理论）(领导行为二元四分论）n美国俄亥俄州立大学商业研究所自1945年开始对领导行为进行了一系列研究，研究人员最初列举出1000多项构成领导行为的因素并设计了领导行为的描述调查表。随着研究活动的不断深入，一些研究人员对烦琐的领导行为调查表进行项目整合，最终将领导行为的内容归结为两个方面：以人为重和以工作为重。 以人为重是指领导者注重建立与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系，它包括： 尊重下属的意见； 给下属以较多的工作主动权 体贴他们的思想感情； 注重满足下属的需要； 平易近人，平等待人； 关心群体，作风民主。以工作为重是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序，它包括： 设计组织机构； 明确职责、权力、相互关系和沟通方法； 确定工作目标和要求； 制定工作程序、工作方法和制度。根据调查，研究者发现，领导行为的这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重点不同。领导者的行为可以是这两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合形成四种类型的领导行，这就是所谓的领导行为四分图。（P259图112） 低工作高关系型：这种领导者关心员工，与员工关系融洽，重视关系大于工作，但这同时也有可能致工作不佳。 高工作低关系型：与第一种领导者恰恰相反，这种领导者重视工作甚于重视与员工之间的关系，较为严厉，重视建立良好的工作秩序和各种责任制，强调对员工的控制，与下属关系不是十分融洽。 高工作高关系型：这种类型的领导对工作和关系同样重视，既重视维持良好的工作秩序，又注意调动员工的积极性，与他们融洽相处，给员工以可敬可亲的感觉，这是最成功的领导者。 低工作低关系型：认为这种领导是最不合格的领导者，因为他们既不能与下属维持良好的关系，又不能控制员工的工作，效率低下。领导行为四分图模式的研究者认为：以人为重和以工作为重两种领导方式不是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。一、领导行为的类型 ：该理论认为有四种领导方式：指导型：让下属明白领导者期望他们做什么，对下属完成任务进行具体指导，详细制定工作日程表，明确绩效标准。支持型：关心下属的需要，同下属建立友好信任的关系。参与型：遇到问题征求下属的意见，鼓励下属参与决策。成就导向型：为下属设立挑战性目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。二、领导行为的选择：该理论认为，领导行为的选择依赖于下属的特征和工作环境特征这两大类因素（见图）。关于前者，下属的能力和人格特征影响领导行为的运用。关于后者，任务结构和职权结构制约着领导行为的运用。不成熟成熟理论（领导生命周期理论）P271领导生命周期理论也称为领导寿命循环理论，是由美国心理学家卡曼首先提出的，后来由赫西和布兰查德共同创立的。该理论的主要观点是：不存在成不变的最佳领导方式。领导方式是否有效，不仅取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）；关系行为（以关心人为主）；还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。领导方式应适应其下属的成熟程度。 在被领导者日趋成熟时，领导方式要作出相应的调整，这样才能称为有效的领导。根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种 不同的领导方式，构成领导的生命周期，如下图所示：S1象限:命令式(高工作,低关系):当下级人员的成熟度低时:应该采取命令式的高工作、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，下级人员将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工，知识水平较低、业务能力较差的员工和基层员工尤为重要。S2象限:说服式(高工作高关系):当下级人员的成熟度进入初步成熟时:采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。S3象限:参与式(低工作高关系):当下级人员更趋成熟时:领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向下级人员沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。S4象限：授权式（低工作，低关系）:当下级人员成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时:领导者应采取低工作、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性，在下级需要时，可给予帮助和支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。总之，随着从不成熟到走向成熟，领导行为应按下列程序逐步推移：高工作与低关系、高工作与高关系、低工作与高关系、低工作与低关系。影响人的积极性的因素虽然很多，但其中最为重要的还是领导行为是否有效。组织成功与否，归根结底在于人的积极性能否得到充分发挥组织行为学中的个人行为及其与的组织关系组织行为学作为当代管理科学系列中一重要分支学科，正在日益发展和完善。作为一门跟心理学、社会学有紧密联系的边缘性交叉性很强的学科，组织行为学研究的领域和范围是非常广阔的。组织行为学一个重要的目标是使人培养出几种重要的行为能力：一、 自我管理能力，包括：评价自身具有的长处和短处；设置并追求实现职业目标与个人目标；平衡化解工作个人生活之间的矛盾；投入到新的学习之中包括新的知识与变化了的技能，行为与态度等方面。二、管理沟通能力，包括传递、接受信息，理解观念思想与情感非言语的，言语的，文字的，听觉的，电子的，以及其他形式的来传递与交换信息与感情。三、管理差异能力，包括重视每个个体与全体特征的独有价值，包容这些特征并把它看作是组织力量的潜在源泉；尊重每个个体之特征等。这种能力也包括协助大家共同有效地一起工作，尽管大家的兴趣与背景迥异。四、管理道德能力，包括具有与别人不同的价值观和在决策与行为活动中明辨是非的原则。五、 跨文化管理能力，包括：识别并接受不同的民族与文化的共性与差异。然后以开放与好奇的心态来处理关键的组织目标与发展战略能力。六、管理团队能力，包括：开发、支持、利用或领导群体来实现组织目标之能力。七、管理变革能力，包括在个人的责任范围内认识到需要在人员、任务、策略、结构与技术等方面做出调整或全新转变之必要性，并加以具体实施的能力。这七种能力相互联系，相互影响，是衡量一个人在组织中的行为和特征并与其它一个个体关系的重要标准。进而，讨论一下个体差异的原因及人格跟组织行为的关系是十分必要的。个体行为通常包括个人与情景环境的一种复杂的交互作用，周围总是影响着人们的行为方式。而人们同时将自身的某些东西带入到情景中，这便是人格。对于人格的定义有三层重要内容：首先，不能将人格的影响仅局限于特定行为，特定情景或特定的人。其次，“共同性与差异性”意味着人类的个性是一种非常现实的现象，有着深层次的内涵。最后，人格具有稳定性与时间上的持续性。很显然，有两种主要原因形成人格差异：遗传和环境与天性和教养。遗传：人们在头脑中根深蒂固地相信人格有其遗传基础，一些人格特质有更多遗传成分而另一些有很大学习成分。环境：一些实地的研究和观测表明：环境在人格形成中比遗传起更大的作用，这些环境包括：文化、家庭、团队成员及生活经验。这些因素之共同作用，造就了特殊人格特制的种类和数量。这牵扯到五种人格因素：个体的适应性、社交性、道德感、利他性和智力开放性。每种因素还包括有一系列潜在的特质和维度，它们既是相关特质集合，又是一种连续体。每种因素都可能从其两端的相反表现方面来理解。比如，一个人拥有利他性因素的一端的特质时会被描绘成温和与体贴的。具有这一因素另一端人格的人则被认为是冷漠和无礼的。接下来要讨论的是人格与行为之间的联系。在调查了五类人格因素和工作效绩间的关系后，其结果显而易见：具有负责、独立、有毅力、成就定向的员工，其工作比缺乏这些特质的员工更佳。首先，自尊。自尊是个体不断评价自身的结果。也可以说是人们发展，坚持和有时修正自身行为、能力表现和价值的观点。这些基本的评价反映出人和情景，成功或失败及其他观点的反应。这些评价是相当精确和稳定的，可被认为是最基本的人格特质和维度。自尊应该是适应性因素的部分。它以很多形式影响着个体在组织或是其他社会背景中的行为，它同最初的职业选择有关，这是第一；第二，自尊同样和许多社会或工作行为有关。其次，控制点。控制点是指个体相信自身能够控制影响他的事件的程度。一方面，有高的控制点的个体相信自己的行为和行动，但是主要并非完全地决定了在他们的生活中的许多事件。另一方面，具有高外控制点的个体相信机遇，命运或其他人主要决定了发生在他们身上的事。控制点典型地属于道德感因素的范畴。控制点的不同解释了很多在组织或社会情景中的行为差异。事实表明，与外控者相比，内控者更能控制他们的行为，搜集信息的行为也更积极，这是基于内控者更倾向于影响和说服他人而较少受他人的影响。因此，内控者在成就方面要更胜一筹。当然，外控者也有自己的优势，比如他们更适宜于结构化，直接的管理风格。在工作情景行为中另一个重要的个体差异是目标导向，其中两种导向对理解个体绩效的某些方面是很重要的。一种是学习目标导向，是通过获取新技能和控制新情景