纲要精简版（下发版）

销售461工作纲要461工作的目的和意义 什么是461： “461”，只是一个代号。她的核心意义是：草原阿妈公司聚集优势资源，集中优势兵力，在聚焦区域构建深度分销网络,建立草原阿妈根据地市场；打造企业、经销商、分销商同攻共守的团队体系，实现厂商双赢、共同快速发展的一系列作战方案。 为什么要做461工作：回顾公司走过的5年之路，我们不断地总结走过的路，不断地检讨自己,主要有下列问题： A.关注点太多、关注面太广，什么市场都想做，结果什么市场都做不细、什么市场都做不透；B.对经销商的依赖过大，自己做的辅助性、服务性工作太少，很多其实很优秀的经销商要么丢掉了，要么积极性减小了；C.广种薄收式的投入造成投入分散，同时落实、监管严重不到位，造成资源浪费严重；D.队伍建设缓慢，缺乏有效的监督和考核；同时队伍在终端一线的作战能力非常弱。E.一直以来没有认识到厂家、经销、分销、终端是个利益共同体，没有认识到价格体系是构建这个共同体的关键工具，是确保每一个环节合理利益的工具。由此，公司整合我们自身有限的资源，提出了聚焦和舍得的战略，总结与合作伙伴一起团队作战的方法，明确“保利润、稳增长、炼队伍”的发展方针。 461工作的目的：就是要帮助经销商深挖网络、拓展网络，在局域市场真正做大做强；帮助经销、分销商加强对终端的管理；帮助经销商进行库存消化管理，从根上 解决退换货问题；帮助经销商进行人员培训；通过不同频率的各种实战培训交流、推广更好的战术方法。上述一切的投入，就是要通过在聚焦市场紧密的配合、扶持经销商在渠道内做大做强，以此来实现公司自身的成长和发展，这才是真正的双赢模式。461战略：聚焦+舍得确定东北、山东、河南、宁夏太原及其周边为焦点的核心市场；聚焦资源，集中优势，构建深度分销网络，建立同攻共守团队体系，实现厂商双赢。7大战术：3先3后规律+流通三宝+淡旺季操作规律+网络建设辅助+分界点操作规律+错品销售+ 一级城市的牛国良模式。 A.3先3后规律：先成熟市场后新市场；先老客户后新客户；先容易市场后难的市场。 B.流通三宝：1.挂条、挂网；2.帷幔、海报；3.店招 C.淡旺季操作规律：淡季工作向下游网络下沉，以中小城镇的BC类及农贸农村市场为主； 旺季细化落实和管理，以大中城市的KA卖场及农贸市场为主。 D.网络建设辅助：1.已有的经销商，强化网络、扩大网络、细化网络； 2.空白市场找意向分销商，开发网络，交付管理；并注意售后服务问题及分销商的开发问题。 E.分界点操作规律：以11月15号为分界点的商超 、流通改变操作重点的操作方法。 F.错品销售：竞品非常强势的销售区域，采用与竞品差异化的产品切入市场，逐渐培育认知度再打入主产品。 G. 牛国良模式：在一级城市，推广石家庄区域经理牛国良自带车市内销售的办法。厂商良好合作的2个重要环节： 1.促销费用管理； 2.退货管理。八项重要工作：1.区县管理；2.辅助构建网络管理；3.促销管理；4.退换货管理；5.价格管理； 6.物料管理；7.人员管理；8.培训管理。七大战术3先3后规律A.先成熟市场后新市场:老市场有互信度高、对产品不陌生、与经销商有合作基础等优势。在这个优势的基础上，细化、拓展业务不只是时效性好，很重要的一点是：业务人员按照461工作推行的过程中不会受到挫折，从而积极配合、坚持工作的推行，而不会质疑、抵触工作方案；同时我们在成熟市场要让业务人员先熟悉各种方法、工具的熟练使用，这样再去新市场容易开展工作。B.先老客户后新客户:对老客户的关注和强化服务能够在市场上迅速支撑起骨架（主心骨），以此来带动市场的细化和认可度，新客户的开拓由此会容易些；同时在单位产出上，老客户是增量的主体，注重这个群体的管理和服务永远是稳定市场发展的核心。C.先容易的市场后难的市场:两个核心：1.在紧张的工作时间段中，迅速构建网络骨架，不要纠缠于难度大的市场而造成对全局工作的失控；2.用星火燎原的包围战术、拉动战术影响全局，用攻克的容易市场带动有难度的市场的攻克；流通三宝A.挂条、挂网；B.帷幔、海报；C.店招操作规律淡季：工作向下游网络下沉。下沉的重点是开拓、巩固郊县、乡镇市场，培养下游市场对经销商、产品的认知和信任，为旺季到来时的增量打基础；同时市内要持续、不厌其烦地做好陈列工作，以此来反复向终端零售商和消费群体强化对产品的认知；旺季：细化工作的落实和管理。细化网络的持续搭建和持续关注、服务；细化陈列管理；细化资源和费用的落实，使之产生与计划相行的作用结果；持续关注、细化各个销售环节的库存管理，调整有效的销售方法推进各级库存的迅速消化，避免产生积压和滞销，加强各级销售环节对销售的信心与积极性。网络建设辅助1.已有的经销商，帮助强化网络、扩大网络、细化网络，以此快速扩大销售: 草原阿妈公司派出461辅助小组，顺着经销商的网络拉网式地帮经销商铺2遍货，期间帮助经销商开发分销商、建立终端客户资料；协助经销商、分销商向下分解库存，并用有效的销售方法和工具促进库存的最终消化。2.空白市场为代理商找意向分销商，开发网络，交付管理: 租用对方的库房，发货到位后辅助小组先铺货建立网络、建立市场客户资料、建立深度分销网络，然后将网络资源转交给该分销商，并协同与分销商共同铺一遍市场作为接交，之后交付给经销商管理并关注售后服务。461辅助小组是按照排期，在聚焦的区域市场周期性地循环服务于经销商的网络建设；同时辅助培训经销商的业务人员，强化经销商的队伍建设。分界点操作规律分界点操作：（广义）是指以11月15号为分界点：A.在商超：从8月中旬开始到分界点之前大力度进行促销活动，迅速拉动进入火锅消费；分界点之后结束或减少做活动的力度、次数，开始密切关注商超经销商、商超、重点零售商的库存消化；B.在流通：首开的促销必须是作用到分销环节的活动，要迅速达到在渠道内把货压满的目的，狙击竞品大量铺市的同时，为后续的深度分销构建基础，之后的促销都要作用到终端网点或消费者身上；分界点之前以市内大农贸和重点分销户的深度分销为主，以构建流通市场的“家乐福”、“沃尔玛”网点为主，把促销象打针一样打到这些点上去；分界点以后，把做市场的重点迅速转移到郊县、乡镇市场的深度分销上去，让3级市场的销量继续拉动火锅消费，同时继续加深对3级市场的开发和维护。错品销售在竞品非常强势的销售区域，采用与竞品差异化的产品切入市场，（比如竞品的半固态火锅料非常强势，切入时可以用粉包火锅料）这种差异从根源上首先是差异产品的市场需求，其次是没有强势品牌操作；产品切入以后，通过广宣品的反复植入和良好的、服务周期较紧密的工作来逐渐培育公司以及公司产品的认知度；在与市场建立较好的客情的条件下，通过例如给陈列奖的办法迅速做主打产品的铺市工作，然后马上在各大农贸集市做终端试吃拉动，巩固产品地位。牛国良模式牛国良是草原阿妈石家庄区域经理，牛国良的模式是指：家在一级城市市内，自己具备配送能力（有面包车或货车）并且本人愿意依托公司共同发展；公司在给予经销商的待遇的同时，给予基本工资、销售提成，同时允许在其能够满足对市内流通市场服务的条件下自己选带不超过3种的其它产品（严禁带竞品或与公司产品功能相近的产品）。该模式暂时定位为聚焦市场的一级城市市内流通市场的操作推广模式。八项重要工作1.区县管理：221个区县（461核心聚焦市场共计221个区县）的管理;2.辅助构建网络管理：驻地业代长期的开拓、维护和落实八项重要工作 +461辅助小组工作周期性的辅助； 3.促销管理：“十字方针”的坚决落实和严格的审批、实施、结案流程管理；4.退换货管理：精耕细作、深度分销；关注经销、分销、终端库存；及时调整消化不良库存；严格执行退换货在5%以内的管理。5.价格管理：4个价格体系的严格使用；6.物料管理：1130块店招的制作;每个市场10家挂网陈 列; 18面墙体的制作;32辆经销商车身的制作;7.人员管理：36名461工作专职业代的打造和培养;8.培训管理：专职业代和临促的培训；经销商业代的培训。区县管理1.2010年221个区县管理纲要：确定50%的开发率（即110个必须开发的区县），操作方式为选定分销商；确定所开发的区县必须达到不低于50%的铺市率；有经销商的县城经销商必须做车体广告和店内陈列（详见条款4）；每个县城不低于10家的挂网陈列。2.合同签订要求：6月底之前全部完成合同文本的签订并上交461工作部（还有相应表格）。强调：县城合同指标必须高于2009年实际达成；县城合同指标最低5万元；主合 同及补充协议各一式四份；经销商三证及身份证复印件一式两份。3.经销商照片资料汇总上报（6月底之前）；照片管理（个人照片，店面照片，店内照片）4.经销商店内草原阿妈产品陈列经销商店内陈列要求及标准： a、必须全品项陈列所代理的草原阿妈品牌产品； b、每个SKU陈列面要在3个面以上，同类产品牌面占比要在70%以上; c、必须集中、整洁陈列，而且货架要饱满； d、尽量配以2种以上的广宣品；经销商店内陈列照片管理： a、在六月份建立经销商店内陈列的资料库，筛选合格的经销商店内陈列存档； b、不断改进不合格的经销商店内陈列，每月合格的归并存档，7月前完成经销商店内达标； c、经销商店内陈列每季度照片资料更新一次； d、对到期不能达标和中间弄虚作假的人员，视情节将给予通报或处罚。5、至少36个461流通经销商，一个都不能少，如果经销商变更应先申请开户，再签合同开始合作，要求市内的农贸市场覆盖率70%，3级市场50%。如果减少必须在两个月内补齐，否则两个月以上无客户则开始对大区经理每月1000元连续扣款，直至开发出新客户开始产生销售为止。6、每月必须连续进货，如果有县城连续两个月0销售对大区经理每个县城扣款1000元，连续三个月0销售对大区经理每个县城再扣款1000元，以此类推，直至产生销售为止。各片区每月5日前报461工作部，审批后由销售财务负责执行扣款流程。7、有代理商的地市内的大型农贸市场或区县市场零售商，应签订三方合同，给予特约经销商待遇，其它按条款1、2、3推行.8、3+1以外的市场统一费用标准后不再补充任何支持；3+1市场范围内，凡是做不到监督与具体落实的任何形式的活动都不允许做计划或申请。9、公司批准落实的活动，区域最高管理者必须书面计划落实内容：落实人、时间、地点、工作分工等，同时追踪并回传每天活动的进行状况。没有具体工作计划或没有按计划落实的对区域最高管理者处罚该活动总费用的15%，一年发生2次类似事件则对该管理者撤离岗位。10、设立组织管理建设奖：对组建队伍稳定、开展工作执行力强、新人成长快、培养新人多且好的区域管理者按半年度一次的评选，奖励现金1000元-5000元。辅助构建网络管理驻地业代长期的开拓、维护和落实八项重要工作： 在聚焦市场长期派驻区域主管或业代，配合经销商落实八项重要工作，不断开拓、深挖市场网络，并持续维护。461辅助小组工作周期性的辅助：按照排期，在聚焦的区域市场周期性地循环服务于经销商的网络建设；同时辅助培训经销商的业务人员，强化经销商的队伍建设。2010年，我公司461工作部负责组织、组建1支向3+1聚焦市场提供辅助工作的样板工作小组，在向聚焦市场、聚焦客户周期性辅助网络、团队建设的同时，持续成熟、完善小组作战的战术组合与操作模板；2011年，我公司聚焦的3+1核心区域市场要求都要复制出专属于自己大区的461辅助小组，以更短的周期、更长的工作时段、更细的辅助工作来配合、服务于区域经销商。促销费用管理促销费用管理 “十字方针: 分摊、落实、监督、考核、结案。没有分摊、没有落实、没有监督、没有考核、没有结案的促销，是浪费资源、滋生腐败、侵蚀利润、破坏合作、破坏互信的源头。所以促销费用的有效管理是厂商合作的第1个重要环节。促销是用来加强终端的兴趣、忠诚度和关注点的工具，是构建分销、终端网络的重要让利手段。促销的正确使用一定要层层分配的相关的网络环节上，以此确保网络构建的有效达成。分摊的意义：分摊的焦点不是让利，而是共同投入的时候才能共同持续地关注，才会积极主动地计划、检查、调整；落实、监督、考核、结案的意义：聚焦关注我们花钱想要达到目的工作是否按照计划，把该花的钱花到位了；总结并评估我们花钱后实际达成的工作与计划相比，有哪些效果没有达到；分析没有达到既定效果的原因是什么，马上做调整和补救。这些工作的意义用一句话来说就是：检查检验工作过程、总结反省过程效果，调整改进后续工作。促销费用“十字方针”既是原则，也是建立伙伴合作关系的工具。销售是靠共同把量做上去而达到共赢，而不是在单件货上获取足额的利润或截留过程中间的费用而实现单赢。价格管理市场是厂、商（一级、二级、终端）交叉和分级协作、共同投入运作的平台，产生投入的前提就是共同关注到的属于自己份额的利益，所以市场做得好不好、能不能做好，从利益分配的合不合理就可以看出结果。严格价格体系就是确保各个环节利益体能够参与到投入与协作的基本保障。公司的价格体系是在研究诸多企业的价格操作后制定出的，每个环节之间保证12-14个点的利润（正常价格）。物料管理广宣（挂条、挂网、海报、店招、陈列盒、车体等）是加深顾客对品牌的认知和便利自然销售的工具，同时也是加强网络共同体对产品的信任、信心与推广的工具。广宣物料一定要不厌其烦地落实到网络共同体中，才能产生影响。店招的制作直管县城店招投入：每个县3块（3+1市场范围内）；1、各分公司在6月底之前提报个自直管县城内的店招明细；2、确定制作和提供服务的广告公司;3、计划费用6月份审批，7月份完成制作；4、和店主签好店招使用协议5、做好店招的编号6、做好店招的照片和PPT汇总7、做好费用的结案评估报告8、分公司和大区核查的抽查及年终反查经销商车身的制作直管区县车身投入（经销商）：每个县1辆车，1500元/车.1、各分公司在6月底之前提报个自直管县城内的车身明细； 2、找好广告公司;3、计划费用6月份审批，7月份必须制作完成；4、做好车身的编号 5、做好车身的照片汇总存档和PPT汇总 6、做好费用的结案评估报告 7、分公司和大区核查的抽查及年终反查车身广告、店招的管理补充说明1. 一旦在初期检查抽查过程中发现各种作假的现象，将对相关责任人作出严肃 处理；2.在年底反查过程中发现相应的广告损失、破坏等情况，将对相关责任人作出严肃处理；3.费用因特殊原因挪用，必须有费用变更申请，得到461工作部的签字确认；否则按照作假的现象论处，将对相关责任人作出严肃处理；4.广宣品台帐明晰，若有在221个区县的变更，需有大区的签字报备；绝不容许跨渠道发放，否则，按跨渠道发放的广宣品金额对将对相关责任人作出严肃处理。5.按计划在制定的时间段内完成投入工作，严肃处理拖沓、推诿的区域市场管理人及落实人。墙体的制作1.2010年的基础量是18面，3+1市场要求重点地区重点市场1面，每面40平方米的标准。2.各分公司在6月底之前提报各自直管县城内的墙体明细（尤其是准确选址） 3.确定该项工作制作与服务的广告公司（1年保质期） 4.计划费用6月份审批，7月份前必须完成制作 ，没完成的墙体按每个100元/天对负责5.各片区的墙体必须做编号 6.做好墙体的照片（三个角度）和PPT汇总 7.做好费用的结案评估报告 8.分公司和大区核查的抽查及年终反查退货管理没有退货管理的销售，都是虚假的表面数据；是加大内耗、侵蚀利润、破坏合作、破坏互信的延伸。所以加强库存的有效管理是厂商合作的第2个重要环节。当消化不掉的货积压给经销商时，侵蚀与内耗被推给了经销商；当消化不掉的货返给厂家时，侵蚀与内耗被推给了生产厂家。无论推给谁，都会造成合作关系的破裂，因此，共同关注、保护每一方的利益才是正确的合作方式。退货的产生：从流通渠道看：一.对下游分销库存消化的关注不够，造成下游的滞销；二.经销商手中产品多，同时得不到厂家的有效分担，由此不能关注到所有的产品或关注不到位，产品向下的推广与充分的铺市率不能系统地、持续地坚持；三.网络密度小、分销深度不够；四.终端服务不够，客户群忠诚度弱。当然，还有个别的因为产品质量问题造成的对产品降低信心等因素，这种情况下厂、商必须在同一条战线上互相配合，降低损失、降低影响、给客户打气增加信心。退货的解决：461工作强调的是互相分担和共同关注。分担的是对市场网络的不断深挖和拓展，对具体工作的有效落实和考核管理，对市场操作的总结和调整，以此扩大销售面，避免积压；关注的是各个环节的库存消化，进而调整和控制不良库存，使用经济、有效的销售工具促进分销库存、终端库存的消化速度。消化了不良库存，就是解决了退货的问题，而不是商家推给厂家或厂家推给商家。人员管理36名461专职业代的打造培养1、以现有的461专职业代为基础，持续扩充专职人员队伍。人员必须符合公司发展要求，同时达到80%以上的稳定率；公司对于业务人员的承诺：给予学习提升的平台，给予提升发展的平台，给予创造财富的平台。2、反复对新老业务人员进行培训，以培训专业技能为基础，培训销售工具的使用、培训八项重要工作的落实，通过考核不断地予以指导和激励，提升个人能力。3、合理支配经销商车辆，就近搭配人员合作编组。4、合理划定员工管辖区域，主要指饱和的、60-100公里内可辐射到辖区。5、对具备满足公司发展要求的人员和符合3+1市场范围内的市场，公司对业务人员提供提拔使用的平台。6、以历史数据和区域，221个区县市场实际表现，设立相对合理量化，按量化与实际达成做人员管理的指导与考核。7、考核3+1市场461专职业代的上级主管或机构，团队建设率必须达到80%以上。培训管理 团队建设的指导 团队关系的原则：（搭建的指导） 与高层建立精神共同体：高层是指任何单元中的最高领导者的左膀右