组织行为学-考试题个人整理

组织行为学1、 填空题1、我们把组织行为分为三个层次。在第一个层次上，把组织看成追求组织目标而工作的个人的集合。在第二个层次上，重在分析组织成员在群体工作中的相互影响。在第三个层次上，把组织视为一个整体来分析组织行为。2、人的一切活动都是为了满足自己的需求，需求是人的行为的出发点，因此，研究需求、动机与行为的关系也是激励理论的基础。组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力程度，如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题，是激励理论的核心。为此，只有了解人的需求和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人的积极性，使之朝着达成组织目标的方向发展。3、 人的一切活动都是为了满足自己的需求，需求是人的行为的出发点，因此，研究需求、动机与行为的关系也是激励理论的基础。4、 态度是一种较为持久的感觉、信念和行为倾向，针对的是具体的人、群体、观点、事件或事物。态度是由认知因素上筵盟L知识）、情感因素（感觉、情感）和行为因素（以某种方式行事的倾向）组成的。5、 双因素理论又称为激励一保健理论，是美国心理学家弗雷德里克赫莎伯格（Herzberg）提出的。与马斯洛和麦克利兰的理论相似，该理论也试图说明员工们重视某些与工作绩效有关的因素。6、 群体是有结构的，群体结构塑造着群体成员的行为，并有助于解释和预测群体内的个体行为和群体绩效。群体的结构变鼓主要包括群体角色、群体规范、群体地化群体规模、群体构成及群体凝聚力。7、 泰勒在科学管理原理一书中就指出：“工业界的领袖人物是天生的，不是培养出来的。8、 乡村俱乐部型(1，9)。强调满足人的需求，认为只要职工的心情舒畅，生产就一定能搞好；而对指挥、监督和规章制度都不够重视。领导人为了保持与同事及下级间良好感情而不惜使生产受损。9、 领导生命周期理论包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务而不需要他人的指导；后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，主要靠内部动机来激励。10、领导行为的三要素：工作绩效，团体维系和个人品德。11、诚信领导者对自己、对他人都是真诚的。他们自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德并且是未来导向的；对自己的思想（包括信念、价值观和道德观等）、行为以及所处的工作情境具有深刻的意识。诚信领导者具有自我意识、积极的自我调节、积极心理能力和积极的自我发展等四个方面的显著特点。12、企业形象识别系统是英文“corporate identity system”的中文翻译，简称CIS，由MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）三部分组成。2、 不定项选择题1、 组织的存在必须具备以下三个基本条件：（1）组织是人组成的集合（2）组织成员是通过实现个体需要和完成共同目标而凝聚的（3）组织通过专业分工和协调来实现目标。2、 人性假说包括：1、经济人假说X理论 2、社会人假说 3、自我实现人假说Y理论 4、复杂人假说超Y理论 5、全面而自由发展的人z理论（多选）3、 大五人格包括：情绪稳定性，亲和性，外向型，尽责性，开放性。4、社会知觉的若干效应：（1）第一印象效应（首因效应）（2）晕轮效应（3）近因效应（4）定型效应（定势效应） 情人眼里出西施，厌恶和尚恨其袈裟说的是晕轮效应5、一、内容型激励理论包括：马斯洛的需求层次论，双因素理论，成就需求论， 二、过程性激励理论包括：期望理论，公平理论， 三、行为改造型激励理论包括：强化理论，归因理论6、 组织中最常遇到的团队类型有五种：机能团队、问题解决团队、交叉功能团队、自我管理团队和虚拟团队。7、 决定领导情境是否有利的三方面因素：上下级关系，任务的结构性，职位权利。8、（P286）核心工作特征关键心理陈述个体工作结果调节因素技能多样性先前体验到的工作意义高内部工作激励成长-需求力量任务特性先前体验到的对工作结果的责任高质量工作绩效知识技能任务意义对工作结果的认识高工作满意度背景满意自治性低缺勤率和人员流动工作反馈9、 组织文化的强化做法：领导者表率，榜样示范，故事熏陶，仪式强化，网络影响。3、 判断题1、组织行为学不是研究人的一般行为规律，也不是研究一切人类的心理和行为规律，而是研究各种工作组织中人的心理与行为规律。2、 如果把工作或学习中的失败和挫折归因于智力差、能力低、任务难等内外原因中的稳定因素，就会降低人们对成功的期望和信心，难以产生坚定的努力持续行为；相反，如果把失败归因于自己不努力、马虎大意等不稳定性偶然因素，就会使行为者在今后学习、工作中接受教训，改正不稳定因素造成的影响，增强成功的信心，坚持努力行为，争取成功机会。3、 压力本身不一定是坏事，但一般讨论的是其负面影响，然而它也有积极的、有价值的一面，它意味着潜在的收益机会。4、过程型激励理论着重对行为目标的选择，即动机的形成过程进行研究，主要包括弗隆姆的期望理论和亚当斯的公平理论。5、行为改造型激励理论主要包括强化理论和归因理论，着重两个类型。6、 凝聚力与生产率的关系依赖于群体所建立的绩效规范。如果这些绩效规范要求很高，高凝聚力群体的生产率会高于低凝聚力群体；如果群体凝聚力低，但绩效规范要求高，则生产率也会较高，但会低于前者；如果群体凝聚力低，而且绩效规范也低，则生产率更可能处于中下水平。7、 研究表明绝大多数的关系冲突都是功能失调的，加剧了个体差异，降低了相互理解，阻碍了组织任务的完成。而低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。8、主管与少数受信任的下属间建立一种特殊的关系，称为“圈内人”。圈内入通常承担特别的义务，要求更多的责任和自主性，他们获得特权，例如灵活的工作时间。圈内成员往往可以比其他人先获得敏感信息和未来动向，他们获得奖励的机会较多，领导的支持也较多。 不在圈内的下属称为“圈外人”，主管在他们身上花的时间和注意较少。他们通常承担普通的、必须完成的工作并且不在信息分享圈子里，可能获得的奖励和支持也较少。9、 领导者典型的归因偏见是把组织中的成功归因于自己，把失败归因于外部条件，或把工作的失败归因于下级，把工作的成功归因于领导者。10、组织变革与发展受到多重因素的驱动，大致可以分为两类：一类是组织外部环境的变化，另一类是组织内部因素的变化。外部因素包括：经济、政治和法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、自然资源、自然环境。内部因素包括：组织绩效不佳、组织结构调整、组织规模扩大、人力资源变化。11、维度内容方法任务变革关键结果领域使命、愿景设计 KRA（关键结果领域）梳理和变更KRI指标设置及调整结构变革动态调整承载任务目标实现的职责、权利、信息等结构关系流程再造组织结构调整部门职责梳理岗位重设及职责变更权力重新配置等技术变革对生产过程采用的技术成企业管理方法和手段进行变革设备更新、工艺改进、产品研发、信息化系统再造、管理制度修订等人员变革对员工态度、行为、潜能、价值观及人际关系的调整敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、群体关系的发展、价值探索12、 罗宾斯将形成阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两基本的人类特征个方面。个体阻力来自基本的人类特征，如知觉、个性和需求。组织阻力来自组织自身的结构。四、简答题1、影响知觉的因素可以归纳为哪几个方面。（1）知觉者的主观因素。 其不同会导致个体差异，即对同一事物，不同的人知觉不同。这些因素主要有：兴趣和爱好，需求和动机，知识和经验，个性特征。（2） 知觉对象的特征。 人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织，整合。这种整合遵循一定的规则包括：接近率，相似率，闭锁率，连接率。（3） 知觉的情景因素。 人的感受性在环境作用下发生的变化表现为下列现象：适应，对比，敏感化，感受性降低。2、科学的激励至少具有以下几方面作用？ （1）吸引优秀的人才到企业来 发达国家的许多企业都是通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业人才。 （2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分发挥其才能和智慧 激励制定可以对员工创造性，革新精神以及自身素质的提高有很大的影响。 （3）留住优秀人才 直接的成果，价格的实现和未来的人力发展这三方面的绩效对组织有巨大贡献。 （4）造就良性的竞争环境 科学的激励制度可以创造出一种良性的竞争环境，形成良性的竞争机制。3、领导执行力的决定因素？主要体现在三个方面？ （1）领导的素质 能否履行号执行职能，一个单位或部门的领导者的素质是其中的关键因素。 （2）领导者的执行角色定位 管理活动的连续过程以及管理者的基本职能决定了管理者，领导者必须扮演双重角色。 （3）领导者的执行行为 执行行为的力度和方式的取舍决定着领导的有效性和领导力水平的高低。4、组织结构包含的要素？ （1）工作专门化 描述的是组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 （2）部门化 工作分类的基础是部门化。 （3）命令链 命令链是一种不间断的权利路线，从组织最高成扩展到最低层。 （4）控制跨度 在其他条件相同时控制跨度越宽，组织效率越高。 （5）集权与分权 集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。 （6）正规化 正规化是指组织中工作实行标准化的程度。五、论述题1、高效团队的建设？罗宾斯认为团队的有效性主要取决于四个条件：（论述题）P173 一、工作设计 （1）自主性（指员工拥有决定完成任务的流程和进度的自主决断权） （2）技能多样性（指能够使用不同技能和才干的机会） （3）任务同一性（指完成整体任务或产品的可能性） （4）任务重要性（指完成对其他任务有重大影响的任务的可能性） 二、团队构成 （1）能力（有效的团队工作应具备三种不同技能的成员：技术技能成员、解决问题和决策技能成员、人际关系技能成员） （2）人格特点（一般来说，如果成员普遍在大五人格测验中外倾性、随和性、责任感和情感稳定性上得分较高，团队绩效也常常较高。但如果团队成员的人格差异很大，则可能对团队绩效产生负面影响） （3）角色及多样性（团队成员的基本个性特征是无法改变的，但可以影响他们在团队中的行为角色。团队角色可以分为任务倾向、关系倾向和自我倾向） （4）团队规模（最有效的团队应该是大小适中的，太小的团队缺少观点的多样性，而太大的团队难以协调、效率较低） （5）灵活性（如果团队由灵活性强的个体构成（什么都会），队员之间可以相互替代完成任务，则显然会增强团队效力，并使团队对任何单一个体的依赖性降低了） （6）对团队工作的偏爱（对于那些更喜欢独自工作的人，在要求他们组成团队时，会对团队士气和队员的满意感产生直接的威胁） 三、外界条件 （1）能力（高效团队需要三种成员，一是有技术专长的人；二是具有解决问题和决策技能的人；三是善于聆听、提供反馈、解决冲突和其他人际关系技能的人） （2）充分的的资料（从管理层获取支持，包括：信息、技术、人员、鼓励和行政支持） （3）领导（在决定各成员的具体任务并使工作任务适于队员个体的技能水平方面，都需要团队领导发挥作用） （4）信任的氛围（这使得团队成员间相互信任促进了合作，降低了行为监督的需要。） （5）绩效评估与奖励体系（团队除了根据个人贡献进行评估和奖励之外，还应考虑以群体为基础进行绩效评估） 四、过程 （1）共同目的（成功团队中的队员通常会用大量的时间和精力来讨论、塑造和完善一个大家都接受的目标） （2）具体目标（成功团队会把他们的共同目标分解成具体的、可以测量的、现实可行的绩效目标） （3）团队功效（高效团队很自信，他们相信自己能够成功） （4）冲突水平（由于团队成员的各自独特个性和不同背景，因此冲突必然存在，然而适当的冲突水平也是高效团队的一个特点） （5）社会惰化（社会惰化出现的一个直接原因是个人的贡献无法直接衡量）2、组织文化的塑造？主要从基本方法和辅助手段两方面说明。基本方法：1、 管理者对事情的关注。领导者一贯重视什么能够有力的传达哪些事情重要，哪些事情无关紧要。2、 领导者对危机的反应。领导者处理危机的发生能够显示组织文化的许多方面，其既可以强化已有文化，也可以带来新的价值观和行为规范。3、 角色示范和培训。组织文化最关键的传达方法是领导者的身体力行以身作则。4、 报酬与晋升标准。组织成员能够从制度考评标准，晋升政策等方面识别出组织的价值观、态度和