基于平衡计分卡的OSG公司战略-绩效管理体系探讨

扬州大学本科生毕业论文 基于平衡计分卡的 OSG 公司战略 绩效管理体系探讨 摘要 平衡积分卡被越来越多的企业接受并运用与企业管理中 本文通过对分析 OSG 公司的绩效管理现状及存在的问题 通过构建战略地图 运用平衡计分卡对 OSG 公司的战 略策略与绩效管理进行有效结合 建立起平衡计分卡战略绩效管理体系 然后论述新体系 的实施过程以及应注意的问题 最后对全文进行总结 思考并作出展望 关键字 平衡计分卡 战略管理 绩效管理 Abstract More and more enterprises are accepting and use of the balanced scorecard and it also has become as part of the enterprises management In this paper through the analysis of the company OSG performance management of the company s current situation and existing problems by constructing a strategy map Using Balance Scorecard effectively combine the company s strategic policy and performance management on the OSG and establish the Balanced Scorecard strategic performance management system then discusses the new system implementation process and the problems which require attention and finally summarize thinking and its outlook evaluation Key Words Balanced Scorecard Strategy Management Performance Management 扬州大学本科生毕业论文 目录 一 前言 1 一 选题目的和意义 1 二 本文主要内容 1 二 平衡计分卡与战略性绩效管理 1 三 OSG 公司绩效管理现状 1 一 OSG 集团概况 1 二 OSG 公司绩效管理现状及存在的问题 2 四 基于平衡计分卡的 OSG 公司战略绩效管理体系构建 3 一 经营理念和战略目标 3 二 战略地图的建立 4 三 战略绩效管理体系的分层 4 四 平衡计分卡战略绩效管理体系的实施 8 五 实施过程中应注意的问题 9 五 本文主要结论 9 参考文献 10 附录 11 扬州大学本科生毕业论文 1 1 前言 1 选题目的和意义 OSG 集团是一家在日本上市集团 本部设立在日本 主要进行功能水水机研发 生产 和销售 有一部分型号的水机 其生产采用外包形式 而主打型号的水机主要由集团下在 中国的生产基地生产 欧爱水基环保科技 苏州 有限公司进行生产 在 2008 年的金融危机中 OSG 集团作为一家上市集团 难逃金融危机的影响 经过 3 年多的恢复调整 总体经营状况有所好转 但 OSG 集团在苏州的子公司的经营状况一直不 见起色 于是作者对苏州子公司进行调查 发现苏州子公司在绩效管理上存在一些缺陷 这些缺陷也是传统绩效管理方法经常会出现的 作者认为 在危机过后想要尽快调整好企 业的状态 恢复到危机前甚至获得更多的效益 一套合适的绩效管理方式是必不可少的 因此 本文通过运用平衡计分卡 为 OSG 集团苏州子公司建立新的战略绩效管理体系 目 的是通过对绩效管理的优化 将战略管理与绩效管理有效结合 改善企业的经营状况 2 本文主要内容 通过分析 OSG 公司目前绩效管理的状况和存在的问题 根据其经营理念和战略 运用 平衡计分卡的创建方式 为平衡计分卡的四个方面选择合适的核心衡量指标 分成公司级 部门级和员工级 建立起一个较完整的 BSC 战略绩效管理体系 通过将其与 OSG 公司现有 的绩效管理方式进行对比 找出在管理有效性上的区别 讨论 BSC 战略绩效管理体系对企 业的积极作用 和其在 OSG 公司的发展前景 最后 总结论文观点 检讨和陈述在论证过 程中的不足 并对今后进一步的探索研究提出期望 2 平衡计分卡与战略性绩效管理 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考 核评价 并辅以相应激励机制的一种管理制度 是融合了企业高端管理与基础管理的新模 式 其活动内容主要包括两方面 一是根据企业战略 建立科学规范的绩效管理体系 以战 略为中心牵引企业各项经营活动 二是依据相关绩效管理制度 对每一个绩效管理循环周期 进行检讨 对经营团队或责任人进行绩效评价 并根据评价结果对其进行价值分配 1 平衡计分卡作为实现战略绩效管理的一种工具 它以公司战略和企业愿景为导向 寻 找能够推动战略成功实施的因素 并建立与关键成功因素具有密切联系的核心衡量指标体 系 通过核心衡量指标的跟踪监测 衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正 以实现 战略的成功实施及绩效的持续增长 企业通过实施平衡计分卡来实现战略管理与绩效管理 的融合 即在战略与绩效之间架起了桥梁 3 OSG 公司绩效管理现状 1 OSG 集团概况 2010 年 8 月 欧爱水基 国际 机能水科技集团在国际之都香港正式成立同时集团旗下 珠海欧爱水基水科技有限公司相继成立 并发起成立首个中国功能水销售服务联盟 中国功能水销售服务联盟由欧爱水基集团发起 由中外科研单位 生产厂家 各地功 能水优秀销售企业 顾客共同组成 通过跨区域合作 降低企业经营成本 为顾客带来更 多的超值服务 通过中国功能水销售服务联盟的创新合作模式 充分发挥联盟效应 实现 1 定义来自 MBA 智库 战略绩效管理 战略性绩效管理概述 第一自然段 扬州大学本科生毕业论文 2 共享资源 共创财富 共同发展 合作共赢 本文主要探讨运用平衡计分卡为 OSG 集团在苏州的子公司完善绩效管理 为了简化 下文以 OSG 公司 指代 欧爱水基环保科技 苏州 有限公司 OSG 公司在集团中的主要作用是生产产品 其组织结构如图 1 所示 各个职能部门的主要职责如下 1 生产部 作为 OSG 公司的重点部门 负责从原材料的采购 流水线上生产 原材 料及成品的仓储 以及产品质量检验等 分为采购课 仓管课 品保课和车间 2 财务部 组织公司资产资金 成本费用 收录往来 退税纳税等财务核算和财务管 理工作 3 营业部 主要负责产品销售工作 完成总部下达的销售目标 另外还要与总部或其 他在中国的子公司一起进行中国市场扩展和产品的推广等 4 管理部 下设行政课负责接待来宾 预定会场 固定资产采购 办公室安全保障等 后勤保障工作 人资课即人力资源课 负责人事政策制定 员工招聘 解聘 培训 考核 等工作 2 OSG 公司绩效管理现状及存在的问题 1 OSG 现行绩效管理方法 在 OSG 公司 每一位员工都会有一份与自己职位对应的岗位说明书 见附录 主要 内容有 岗位基本资料 工作摘要 工作内容及绩效标准等 以销售人员为例 对于刚入 职的员工 可以通过此说明书了解公司对其的要求 并快速熟知该岗位的工作内容 同时 该说明书将结合上级给其下达的销售任务 作为年终考核时的参照标准 对销售人员的考 核通常可以分为以下几步 董事长 总经理 营 业 部 管 理 部 财 务 部 生 产 部 采 购 课 仓 管 课 品 保 课 行 政 课 人 资 课 车 间 图 1 OSG 公司组织结构图 扬州大学本科生毕业论文 3 1 每年年初把总部下达给子公司的销售目标进一步分解给销售员 销售指标通常以 月销售量 月利润增长率 月客户增长率等数据来表示 2 在全年的任何时间 直属上司均可对该销售员在工作中遇到的状况或出现的错误 进行不定期绩效面谈 以帮助该销售代表更好地了解公司业务和完成销售任务 3 每年 6 月底和次年 1 月初将进行年中和全年的绩效面谈和考核 面谈考核由该销 售员和其直属上司共同完成 考核的内容主要根据岗位说明书和销售指标的完成度 考核 的结果以 5 分制的形式表示 5 分代表经常超标超量完成任务 4 分代表有时能够超过要求 完成任务 3 分代表能够完成本职工作 2 分代表本职工作有时无法完成 1 分代表经常无 法完成本职工作 4 次年 1 月所进行的全年绩效考核结果将影响到该销售员的薪酬调整比例和奖金额 度 以体现绩效与薪酬挂钩的理念 2 OSG 公司现行绩效管理方法存在的问题 从上面给出的销售员绩效考核的例子 我们可以看出 在 OSG 公司的绩效管理是存在 缺陷的 分别有以下几种 1 企业战略管理与绩效管理未能有效结合 这是最重要的缺陷 它给企业带来最直接的影响就是企业经营管理的短期行为化 判 断员工的工作是否成功的标准变成了每月 每年是否都完成或超额完成了任务 而判断企 业是否成功的标准变成了每个季度 每个年度是否都完成了预期的利润目标 同时 企业 在选拔人才的时候 选拔标准也随之发生了变化 片面强调工作业绩 所谓 不管白猫黑 猫 能抓老鼠就是好猫 而一些基本职业素质以及学习成长的能力等往往被忽视 这就可 能导致那些职业素质不健全者或学习能力不足者进入企业 甚至逐步进入管理层 2 过分注重财务指标 忽略非财务指标 在这样的绩效考核过程中 过分注重了财务上的指标 忽略了对客户 对内部流程和 对员工成长的管理和考核 更无法做到四个方面的平衡 对企业的长期发展是很不利的 现行的绩效管理办法在设置绩效管理目标与指标时 主要是以岗位说明为参照标准 而 OSG 公司的岗位说明书主要适用于同一职位同一职级的职员 具有普遍性 不是具体针对 某位员工量身定做的 这样在设定目标时 被测评者很容易模糊银行对自己的要求 并且 对于表现十分优秀的职员无法具体设定更高的目标以促其更好地发展 3 无法充分沟通 信息反馈机制不到位 我们可以发现在这套绩效考核方法中 管理者与被管理者的沟通并不充分 信息的反 馈机制也不足 通常情况下 考核目标和标准只是单纯的由上而下设置 被考核者无法参 与到属于自己岗位的指标的设置中 这会导致被考核者只知道要考核这样的内容而不知道 为什么要考核这些 并且在发现指标不合理时也很少会向上反应 无法提高员工的积极性 同时也无法是绩效考核起到应有的作用 4 基于平衡计分卡的 OSG 公司战略绩效管理体系构建 1 经营理念和战略目标 1 集团理念 经营理念 功能水整体解决方案提供商 创造安全 健康 环保 节能的优水生活 企业文化 爱人 爱生活 爱工作 品牌定位 功能水行业领先者 品牌口号 欧爱水基 水专家 扬州大学本科生毕业论文 4 2 战略及发展策略 欧爱水基集团通过跨区域国际协作实现功能水行业一体化发展新格局 实现中国功能 水行业的全面升级 将迎来中国功能水行业新的发展期 欧爱水基产品进入中国市场以来 以专家品质形象得到了行业和消费者的认可 在中国市场建立了良好的品牌知名度和美誉 度 主打产品欧爱水基牌 HU 55 型多功能制水机具有成熟的市场和消费群体 独创 家庭 体健复合营销 模式 在全国拟建立 3000 家 健水坊 终端 为了达成战略目标 OSG 公司从各方面出发提出了以下发展策略 1 客户一一提供最优质的客户服务 客户是公司的基础和未来 OSG 公司将通过将自己的经营理念有效地传达给客户 客 户感觉到 OSG 是 水专家 2 品牌一一实践 功能水整体解决方案提供商 的承诺 公司的品牌关系到客户忠诚度 OSG 公司准备将更多的资金投入到品牌建设和营销管 理中 向客户以及同行竞争者表现本公司良好的业务操守 3 文化一一致力于成为 三爱 文化的传承 OSG 公司希望鼓励职业创新和促进多元化发展 实现员工长期雇佣 并激励员工积极 参与社会活动 以教导员工成为具备 三爱 之人 是企业拥有更多忠诚的员工 能够不 断地对企业文化进行传承发扬 4 业务一一以 可持续增长 为目标 OSG 公司将继续追求业绩和客户数量的增长 在全球范围内明确哪些市场和客户群是 公司的重点 有的放矢地进行业务推广 5 流程一一团队整合 OSG 公司希望利用技术使客户更方便地与公司进行业务往来 通过建立联盟的优势和 产销流程的进一步优化升级 减少支持系统的数量 不断重组各项业务 2 战略地图的建立 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的 以平衡计分卡的四个维度为核心 通过 分析这四个方面的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 其核心内容包括 企业通过运 用人力资本 信息资本和组织资本等无形资产 学习与成长 才能创新和建立战略优势和 效率 内部流程 进而使公司把特定价值带给市场 客户 从而实现股东价值 财务 根据战略地图的核心内容 结合 OSG 公司的状况 绘制出 OSG 公司的战略地图 如 图 2 所示 3 战略绩效管理体系的分层 OSG 公司有着清晰的部门和职位分布 所以在建立这个体系时 将平衡计分卡分成三 层 第一层为公司级 第二层为部门级 第三层为员工级 由于 OSG 公司在整个集团中的 主要作用是生产 所以在设定部门级平衡计分卡时 以生产部为例 建立生产部平衡计分 卡 不同的职位 平衡积分卡的设置也不同 本文以车间工人为例 建立车间工人平衡计 分卡 表中包括 维度及比例 战略目标 恒心衡量指标和行动计划 其中行动计划根据 情况的变化而改变 以更好的达成战略目标 三层平衡计分卡分别如表 1 表 2 表 3 所示 扬州大学本科生毕业论文 5 生产运营控制 提高执行力 提高工作效率 内 部 流 程 图 2 OSG 公司战略地图 客 户 提高客户满意度扩大市场份额 提高知名度 股东满意的资产回报 提升资金周转速度 控制成本 保持良好的 资产结构 保持至少 xx 以 上销售收入增长 财 务 学 习 成 长 注重人才培养提高员工满意度提高团队凝聚力 扬州大学本科生毕业论文 6 表 1 OSG 公司平衡计分卡 维度及比例战略目标核心衡量指标行动计划 股东满意的资产回报净资产回报率 提升资金周转速度资产周转天数 保持至少 xx 以上 销售收入增长 销售收入增长率 控制成本成本费用总额 财务维度 25 保持良好的资产结构资产负债率 客户满意度 客户流失率提高客户满意度 客户投诉量 扩大市场份额新增客户数量 客户维度 25 提高品牌知名度市场占有率 提高工作效率员工工作效率 提高执行力综合指标达成情况 优良供应商比率 生产计划达成率 产品一次合格率 内部流程维度 25 生产运营控制 一般 及以上 安全环保事故 培训计划完成度 注重人才培养 培训覆盖率 提高员工满意度员工满意度 学习成长维度 25 提高团队凝聚力企业文化宣传度 扬州大学本科生毕业论文 7 表 2 OSG 公司生产部平衡计分卡 维度及比率战略目标核心衡量指标行动计划 材料周转率 在产品周转率提高资金周转率 产成品周转率 成本预算费用达成率 财务维度 20 控制成本费用 设备维护或改造对成 本降低贡献度 重要客户满意度 产品性能 重要客户满意度 产品质量 客户维度 25 提高客户满意度 重要客户满意度 交货时间 员工工作效率 提高工作效率 员工违规操作率 提高执行力各项指标达成情况 优良供应商比率 生产计划达成率 产品合格率 内部流程维度 35 生产运营控制 一般 及以上 安全环保事故 人均培训时间 培训周期人才培养 培训参加率 提高员工满意度员工满意度 学习成长维度 20 提高团队凝聚力加强企业文化建设 扬州大学本科生毕业论文 8 表 3 OSG 公司生产部车间工人平衡计分卡 维度及比例战略目标核心衡量指标行动计划 提高资金周转率在产品周转率 财务维度 20 控制生产成本 设备维护对成本降低 贡献度 客户维度 20 提高客户满意度 产品质量要求 达成情况 个人工作效率 提高工作效率 个人违规操作率 提高执行力 个人各项指标 达成情况 个人生产计划达成率 个人产品合格率 内部流程维度 40 生产控制 个人生产安全 环保状况 必备任职资格 证书数量 人才培养 参加培训情况 学习成长维度 20 提高团队凝聚力对本企业的认知程度 4 平衡计分卡战略绩效管理体系的实施 由上面 3 张表我们可以看出 平衡积分卡的设立是以战略为主导 层层分解 最终将 指标分解至个人 这是一个动态的体系 公司处于发展之中 公司的内外环境在不断变化 当公司的战略随着这些变化而改变时 平衡计分卡也相应作出调整 为了是这套体系更有效 更客观 更公平 具体实施过程如下 1 每年年初 根据公司战略计划和被测评者的岗位说明书 由测评者和被测评者进行 协商沟通 设定适当的不同维度比例 设立双方都认可的绩效目标和指标 同时 公司级 扬州大学本科生毕业论文 9 的行动计划是根据总部指示由 OSG 公司高层管理者分析制定 部门级的行动计划是根据公 司指示并结合本部门实际情况分析指定 员工级的行动计划也是将根据分配到的任务和个 人情况分析制定 2 周期性绩效面谈是必不可少的 根据不同职位不同职级设定相应的绩效面谈周期 绩效面谈的过程和结果会被记录下来 作为平衡计分卡战略绩效管理体系的一部分 供测 评者和被测评者查阅 有利于进行追踪管理 解决了有效沟通的问题 3 绩效测评的结果将以指标完成度的百分比形式出现 平衡计分卡的四个维度都设置 了具体指标 在对被测评者进行测评时 可以通过记录被测评者全年完成各项指标完成情 况的百分比 再根据各指标在平衡计分卡中所占的比重进行加权平均 得出年度指标完成 度百分比 以此展现被测评者全年的绩效状况 4 薪酬制度将结合这套体系同时做出调整 将次年的薪酬和奖金等与上一年度的指标 完成百分比进行调整 保证了绩效与薪酬的结合 体现平衡积分战略绩效管理体系的公平 性与合理性 5 实施过程中应注意的问题 1 真正做到全员参与 作为公司的高层管理团队 更应积极参与新体系推广 在实施 初期应对有计划的对每位员工做好培训工作 解答员工对新体系的疑惑 使员工了解新体 系与旧制度的区别及改进之处 使员工能积极参与到新体系的建立和实施中去 真正做到 全员参与 2 解决新的沟通问题 测评者应尽快提升自身能力和素质 以因对新出现的沟通问题 在新体系实施过程中 必然会出现沟通问题 公司可以设立沟通小组 当测评者与被测评 者出现沟通问题时 由沟通小组介入 帮助解决沟通问题 3 定性定量指标结合 在平衡积分卡中 有些是定性指标 有些是定量指标 在指标 的设定过程中 应根据不同部门 职位 职级 注意两者的平衡 以便更准确的体现被测 评者的综合能力 4 新的薪酬制度实施 公司应该更加系统化地将薪酬管理与平衡计分卡体系挂钩 真 正做到以实际绩效来定薪酬 根据各部门反馈的员工绩效情况 核定薪酬调整比例和奖金 额度 同一级别的员工因绩效状况不同薪酬也应不同 平衡计分卡与薪酬的充分结合才能 体现薪筹制度的公平 公正 公开 才能真正起到激励作用 5 本文主要结论 本文以平衡积分卡为基础 为 OSG 公司建立了分层式平衡计分卡战略绩效管理体系 本文结论如下 运用平衡积分卡为企业建立的战略绩效管理体系是切实可行的 它摒弃了 以财务指标为主的传统绩效测评方式 应用了平衡计分卡的四个维度使得企业的绩效管理 具有动态性和公平性 也为企业的持续发展提供了很大帮助 是一个比较全面的管理工具 而这套管理方式并不是完美无缺的 在克服传统绩效管理方式弱点的同时 也会出现新的 问题 这些问题对管理者和员工而言是新的挑战 由于作者的专业知识和工作经验的限制 个别核心衡量指标的设置还不够到位 且由 于未能掌握大量现实数据 使得指标还不够细化 整个战略绩效管理体系还不够完善 实 践才能检验真理 发现问题 希望在实践的中 本文所设置的平衡计分卡战略绩效管理体 系能够不断的修改和完善 在此 还请各位教授和专家批评指正 为作者继续探索研究指 点迷津 扬州大学本科生毕业论文 10 参考文献 1 OSG 公司内部资料 2 胡君辰 宋源 绩效管理 M 成都 四川人民出版社 2008 3 周三多 管理学 第 3 版 M 北京 高等教育出版社 2010 4 秦杨勇 平衡计分卡与战略管理 M 北京 中国经济出版社 2007 5 秦杨勇 平衡计分卡与绩效管理 M 北京 中国经济出版社 2012 6 于泳泓 陈依萍 平衡计分卡导入与实施