中铁股份有限公司工程项目施工生产管理暂行办法》11.doc

中铁股份生2011319号关于印发中国中铁股份有限公司工程项目施工生产管理暂行办法的通知股份公司各子、分公司，各项目（指挥）部：中国中铁股份有限公司工程项目施工生产管理暂行办法已经2011年6月20日召开的总裁办公会议审定，现予印发，请认真遵照执行。二一一年六月二十四日中国中铁股份有限公司工程项目施工生产管理暂行办法第一章总 则第一条为进一步加强股份公司工程项目施工生产管理，明确股份公司对工程项目的管理职责，提高股份公司项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、标准化、规范化，根据股份公司有关规定，特制定本办法。第二条本办法适用于以下工程项目类别：1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目；2.股份公司组织实施的BT、BOT等投资类的工程项目；3.以股份公司资质中标，委托子、分公司管理的工程项目；第三条各子公司自行承揽的工程项目的管理，按照各单位的管理制度及规定执行。第二章项目规划及项目机构管理第四条股份公司获得工程项目后，根据项目的规模、项目的管理模式及建设单位的特定要求，由人力资源管理部门组织相关部门，确定项目公司（项目部）的主要职能、机构设置和人员编制方案，提交公司总裁办公会研究决定。第五条工程项目任务分配应根据项目基本情况、所属单位对项目经营的贡献及拟参建单位基本情况统筹考虑，兼顾公平。1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目，以及股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目的标段划分及施工生产任务分配，由主责部门（项目公司、项目筹备组）提出建议方案，工程管理部负责组织评审后提交公司总裁办公会研究。2.各子、分公司以股份公司名义承揽的工程项目的施工生产任务分配，由受委托的子、分公司项目管理部门提出任务分配方案，报受委托的子、分公司主管领导审核，按相关规定研究决定，并报股份公司工程管理部核备。第六条工程项目施工任务分配确定后，股份公司工程管理部编制工程项目任务划分意见书，报请公司主管领导审批后下达至项目部及参建单位，项目部应根据工程项目任务划分意见书严格划分工程项目施工任务。项目实施过程中确需重新调整施工任务时，项目部应以书面的形式提出意见，报请股份公司工程管理部审批。股份公司委托子、分公司管理的工程项目，施工任务的调整工作由受委托的子、分公司负责，同时，将调整后的任务分配方案报股份公司工程管理部核备。第七条 项目管理目标应根据项目施工生产风险评估报告和项目实际情况制定，管理目标应包括：项目的安全、质量、进度、成本、环境保护、社会信誉等管理目标。项目管理目标经批准后，由工程管理部或项目主管部门（公司）组织签订项目目标管理责任协议。第三章项目风险管理第八条项目风险管理采用分级管理，风险等级分为极高风险（级）、高度风险（级）、中度风险（级）、低度风险（级）。（工程项目风险等级分类另行发文规定）第九条股份公司工程管理部负责工程项目的风险评估管理工作。1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目，股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目的风险评估报告由项目公司（项目部）编制，工程管理部组织相关部门评审，报公司主管领导审批。2.以股份公司资质中标，委托子、分公司管理的工程项目的风险评估工作由受委托的子、分公司负责，组织项目部及参建单位编制风险评估报告，报受委托的子、分公司主管领导审批。同时，将风险评估报告报股份公司工程管理部核备。股份公司工程管理部应根据项目风险评估报告，对存在极高风险（级）、高度风险（级）的项目组织相关部门和专家，对项目风险评估报告进行评审复查，编制评审复查报告，报股份公司主管领导审批，将评审复查报告下发受委托的子、分公司。3.各子公司自行承揽的工程项目的风险评估，按照各单位的管理规定执行。经单位评估存在极高风险（级）、高度风险（级）的项目，风险评估报告应报股份公司工程管理部核备。股份公司工程管理部可对存在极高风险（级）、高度风险（级）的工程项目，组织相关部门和专家进行评审复查，编制评审复查报告，报公司主管领导审批，并应将评审复查报告下发至承建单位。第十条股份公司对重大项目的风险管理采用分级管理、分级负责制度，工程管理部应建立相应的工程项目风险清单和对应的工程项目风险管理台帐，明晰各级别风险的监控管理层级。股份公司重点管理存在极高风险（级）的工程项目，加强现场督导和服务，提供专家咨询和技术支持，必要时由股份公司组织该类工程项目的专项施工方案论证。项目公司（项目部）负责本项目工程风险的具体管控；股份公司所属二级公司（集团公司）重点管理极高风险（级）和高度风险（级）的工程项目，并组织该类工程项目的专项施工方案论证；项目参建单位及项目部全面负责工程项目的风险管控工作，重点组织对存在中度风险（级）、低度风险（级）的工程项目的专项施工方案论证。第十一条 股份公司对风险管理采用动态监控制度，股份公司项目公司（项目部）负责工程项目实施过程中的工程进度、施工安全、工程质量、环境保护等方面风险管理的具体实施。股份公司工程管理部、安全质量环保部及所属各单位各级风险监控部门负责对风险管理的监督。第十二条 股份公司及所属各单位应建立工程项目的风险预控和防范机制。股份公司建立存在极高风险（级）的工程项目的风险预控和防范机制。所属二级公司（集团公司）应建立存在极高风险（级）、高度风险（级）的工程项目的风险预控和防范机制。项目参建单位及项目部应建立项目全面的风险预控和防范机制，并负责日常工程项目风险管理的实施和控制工作。第十三条 股份公司所属二级公司（集团公司）应成立项目风险管理领导小组，对重大风险项目进行全过程的管控和监督。各相关职能部门应按照“一岗双责，岗岗有责”的原则，对本级监管的重大风险项目履行监管职责。必要时应派专职人员进驻现场，实施旁站监督。第四章项目施工组织设计管理第十四条项目施工组织设计管理： 1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目、股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目的施工组织设计由工程管理部负责组织项目公司（项目部）编制，并组织相关部门评审，报公司主管领导（总工程师）审批。项目公司（项目部）负责组织实施，工程管理部负责督导。2.股份公司委托子、分公司管理的工程项目的施工组织设计由受委托的子、分公司负责组织项目部、参建单位编制，报股份公司工程管理部。工程管理部组织相关部门审核，报公司主管领导（总工程师）审批。项目部负责实施，工程管理部和受委托的子、分公司负责督导。3.各子公司自行承揽的工程项目的施工组织管理工作，按照各单位的管理规定执行。对存在极高风险（级）、高度风险（级）工程项目的施工组织设计应报股份公司工程管理部备案。4.对于存在极高风险的工程项目和股份公司重点项目，股份公司应加强督导施工组织设计的实施；股份公司项目公司（项目部）具体负责组织施工组织设计的执行工作。第五章项目资源管理第十五条项目部对工程项目的资源管理工作应严格执行股份公司制定的各类资源管理制度，根据工程项目的实施情况，实现工程项目资源的动态控制和优化配置。1.人力资源管理:人力资源管理部门应根据工程项目的实体进度实施情况，要求项目公司（项目部）和参建单位对现场的劳动力组织情况进行计划控制和动态调整。项目部可通过签订劳务分包合同、下达施工任务书等形式加强对现场的人力资源管理。2.设备管理：工程项目现场设备管理包括自购设备、租赁设备和劳务队伍自带设备的管理。股份公司设备管理部门重点负责施工大型设备、专有设备的采购和管理。项目部应加强对现场租赁设备及劳务队伍自带设备的管理，建立详细、实用的设备管理台帐，制定切实可行的设备管理制度，杜绝设备的闲置和浪费。3.物资管理：工程项目现场的物资管理包括甲供、甲控、自购物资的管理。公司物资管理部门负责工程项目所需的主要物资及大宗材料的采购和管理。其它物资的采购和使用，项目部应结合项目实际，按照工程项目进度实施情况向公司物资管理部门填报申请计划、编制物资使用台帐。4.资金管理：工程项目的资金管理应结合项目实际，遵守建设单位要求的情况下，严格按照股份公司资金管理规定执行。第十六条股份公司相关职能部门归口管理工程项目的资源管理工作。第六章项目过程控制第十七条工程项目实施的过程控制：1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目，股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目的过程控制管理由项目公司（项目部）具体负责，工程管理部及相关部门督导。2.股份公司委托子、分公司管理的工程项目的过程控制管理工作由受委托的子、分公司具体负责，股份公司工程管理部及相关部门督导。3.各子公司自行承揽的工程项目的过程控制管理工作由各单位具体负责，股份公司工程管理部及相关部门督导。第十八条工程项目实施过程中出现安全、质量、工期等问题时，项目公司（项目部）、参建单位应立即采取相应措施，并及时向股份公司工程管理部反映，工程管理部向主管领导汇报，会同有关部门及时解决工程项目实施过程中出现的问题。第十九条 股份公司工程管理部代表公司与业主建立沟通联系机制。对重点工程项目建立问题库，根据各项目反映的共性问题、个性问题和特殊问题，分类别统计和制定有针对性的方案和处理措施。第二十条 股份公司工程管理部应建立和完善各项目的施工资料台帐，及时、准确掌握各项目的施工状态。项目部和各参建单位应按照要求，及时、准确、真实地上报各种施工资料。第七章项目检查与评价第二十一条股份公司工程管理部负责组织对工程项目实施的日常督导、检查工作。重点检查存在极高风险（级）和工期严重滞后的工程项目。第二十二条 股份公司对在建工程项目监管的重点：1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目，股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目。2.股份公司委托子、分公司管理的工程项目。3.各子公司自行承揽的工程项目中被列为重点监控和存在极高风险（级）的工程项目。第二十三条 项目管理评价的主要内容： 1.项目总体情况；2.项目管理模式、组织结构；3.项目实施性施工组织的落实、计划完成；控制性工点、重难点工程进展及节点工期目标； 4.项目标准化管理； 5.项目风险管理及合同管理情况 6.工程安全管理和工程质量创优规划及实施； 7.项目施工技术管理； 8.施工队伍管理； 9.设备及物资（甲供、甲控、地材）管理；10.项目的成本管理。第二十四条股份公司建立在建工程项目管理评价体系，对在建工程项目分季度进行检查，每年对在建项工程目的管理情况进行一次评价通报。工程项目管理评价办法另行发文。第八章 项目总结与经验交流第二十五条工程项目终结：是指工程项目已经通过建设单位组织的初验至项目满足终结条件，并经股份公司（或项目公司）批准项目撤销的过程。第二十六条工程项目终结后，项目的总结管理工作：1.股份公司承揽的设计施工总承包、施工总承包工程项目的总结报告由工程管理部组织项目公司（项目部）及有关部门编制，报公司主管领导审批。2.股份公司委托子、分公司管理的工程项目的总结报告由受委托的子、分公司负责组织编制，并报工程管理部备案。3.股份公司组织实施的BT、BOT等投资类工程项目的总结报告由项目公司（项目部）组织编制，并报工程管理部、投资发展部。4.各子公司自行承揽的工程项目的总结评价工作由各子公司负责，对极高风险（级）、高度风险（级）工程项目的总结评价报告应报股份公司工程管理部备案。第二十七条工程项