供应链管理完整版.doc

供应链管理复习资料全球市场竞争特点：产品生命周期 品种数 对订单相应周期的要求越来越高 对产品和服务的期望越来越高 供应链：是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，支撑中间产品及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一整体的功能网链结构。供应链的特征：复杂性 动态性 面向用户需求 交叉性 供战略管理主要内容：制定供应链管理实施战略；推动式和拉动式的供应链；供应链管理信息支持技术的战略；绩效测量与评价；把供应链管理看做企业间资源集成的桥梁。实施站略：在企业内外同时采取有力措施 充分发挥信息作用 供应链企业的组成和运行 计算机技术和人工智能技术的广泛运用 方法论的指导 标准和法规的作用推动式：以制造商为核心，产品生产出来后有分销商推向客户，分销商和零售商处于被动地位，库春量较高拉动式产生于最终顾客，整个供应链的集中程度高，可以根据需求实现定制化服务供应链管理注重总成本与用户服务水平间关系，为此要把供应链各项只能有机结合在一起从而最大限度的发挥它的力量，达到供应链企业群体获益的目的。供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一。其主要功能有：定义供应链 规划供应链 制定主生产计划需求不确定性和供应不确定性（P40）不同角色企业在供应链运作中影响：主体企业对供链影响（组织结构调整中心 信息交换中心 物流集散的调度中心 相应周期的控制中心 文化中心 系统结构） 客观企业对其影响：优势的补充 人才互动 技术创新协助需求变异放大现象：当供应链的各节点企业只根据来字其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，是订货量产生逐级放大的现象。改良方法：协调机制，一体化及重构方式曲棍球棒现象：即在某个固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似鱼曲棍球棒。改良方法：折价销售、使公司退货或换货双重边际效应：是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。改良方法：在供应链上下游间通过协商达成最佳的契约参数，设计合理的供应契约形式，实现供应链协调，在最大化供应链整体利润的同时，优化供应链绩效。供应链参数：通过设置不同参数，可以构建出多种不同的供应链契约模型供应契约模型的参数几种：决策权的确定 价格 订货承诺 订货柔性 利润分配原则 退后方式 提前期 质量控制 激励方式 信息共享机制 P111选择合作伙伴时考虑的因素：价格 质量 交货周期 交货可靠性因素 品种柔性 设计能力 特俗工艺能力 其他影响 合作伙伴的综合评价和选择步骤：分析市场竞争环境（需求，必要性）；建立合作伙伴选择目标；建立合作伙伴评价标准；成立评价小组；合作伙伴参与；评价合作伙伴；实施供应链合作关系。客户关系管理：CRM核心管理思想：客户是企业发展最重要的因素之一 对企业与客户发生的各种关系要全面管理 进一步延伸企业的供应链管理物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输-储蓄，装卸-搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等基本功能实施有机结合。物流管理面临问题：实现快速准时搅和措施 低成本准时的物资采购 信息的准确送输反馈和共享 物流信息的敏捷性和灵活性 供需协调实现无缝供应链连接 延迟化策略：是一种为适应大批量定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能实现产品多样化，适应顾客需求。我国企业物流管理方面存在问题：网点建设欠规划 组织结构不完善 物流费用庞大 可存管理问题 信息系统落后 物流外包：即生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作，外包是一种长期的，战略的，相互渗透的，互利互惠的业务委托和合约执行方式。 物流外包的优势：解决资源有限问题 灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 减少固定资产投资，加速资本运转 企业得到更加专业化服务，降低了运营成本，提高服务质量 降低风险 可以提高企业运作柔性通过第三方物流好处：降低作业成本 致力于核心业务 利用3PL的技术减少投资 重新整合供应链 拓展国际业务 公司虚拟化需要 逆向物流重要性：提高潜在事故透明度；提高顾客价值，增加竞争优势；降低物料成本；改善环境行为，塑造企业形象在库存管理中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期需求问题和多周期需求问题。单周期需求也叫一次性订货问题，这种需求特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，节日假日商品。没人会买过期报纸看。多周期需求问题是在长时间需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现象较多见。独立需求：指需求变化独立于人们的主管控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的，不确定的，模糊的。供应链的不确定性原因：需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获性，透明性 可靠性决策过程的影响，特别是决策人心里的影响供应链不确定性与库存的关系：供应商管理库存的思想（VMI）：是一种在制造商和供应商间合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个互相同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI策略的关键措施原则：合作性原则 互惠原则 目标一致性原则 总体优化原则实施VMI的必要性：减少供应链库存的总成本 提高服务水平 实施VMI的形式：制造商-零售商 供应商制造商 供应商3PL制造商联合库存管理：是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销或批发商行使库存决策权利。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。为基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型的优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链的需求扭曲现象，降低库存的不确定性，提高了稳定性 可以暴露出供应链中存在的缺陷，为发展供应链提供管理水平依据 为实现零库存准时采购以及惊喜供应提供依据 进一步体现了供应链资源分享和风险分担的原则联合库存管理的实施策略：建立供需协调的管理机制 发挥两种资源计划系统的作用 建立快速响应系统 发挥第三方物流企业的作用 采购定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购过程：确定或重新估计客户需求；定义和评估用户需求；自制与外购决策；确定采购类型；进行市场分析；确定所有可能性供应商；对所有可能资源进行初步评估；备选供应商的再评估；选择供应商；接受产品的发运和服务；采购执行的评价。订单驱动的采购方式特点：交易成本降低；缩短了响应时间，实现了供应链同步化运作；实现供应链精细化运作；信息传递方式发生变化，提高供应商应变能力，减少信息失真；实现面向过程的作业管理模式的变化。要实施准时采购三点重要：选额最佳供应商，为供应商进行有效准时采购奠定基础 供应商要与用户紧密合作 有成效的采购过程至来年个控制是准时化采购的保证如何有效地准时采购：创建准时化采购组 制定有效的采购计划 精选少数供应商建立合作伙伴 进行试点工作 搞好供应商培训 向供应商发产品免检合格证书 实现配合准时化生产方式 持续改善扩大成效供应链企业计划工作需要考虑的方面：计划的方法和工具 计划的优化方法 企业的计划类型 企业计划的层次：战略供应链计划，战术，运作CPER（合作计划，预测和补货）概念：是一种供应链计划与运作管理和新哲理，它运用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意度的目的。CPER三个指导性原则：1以消费者为中心，面向价值链的运作2供应链业务合作伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划3共享预测并在消除供应过程中的障碍上共担风险CPFR与其他合作模式的关系：主要有合作预测与补货（AFR）和联合管理库存（JMI）、供应商管理库存（VMI）等。大批量定制（MC）：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每位客户提供独立设计的产品和服务。核心思想：要求企业以类似于MP生产模式的时间和成本区生产出具有个性化的产品来。基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。延迟制造概念：认为产品可在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。（13-14行）企业业务流程重构（BPR）概念：即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。BPR的企业组织内容：企业应是流程型组织；流程（经理）的作用；职能部门也应存在；人力资源部门的重要性；现代信息技术的支持和使能作用。启示1它是按业务流程豁具体任务来重新组合的，不是在原有部门商专业化划分，也不是对原有业务的计算机化2它是一种跃进式改革，它是对原有组织进行侧地的重构来获得改观3他要求从跨部门的角度考察主要业务流程4信息