人力资源管理案例讨论材料.doc

人力资源管理案例讨论与模拟练习材料案例1： 万胜纺织有限公司的“冲突”万胜纺织有限公司成立于1998年3月，是一家中外合资企业，外方投资为美国恒实公司，中方为唐达公司。注册资本1000万元人民币。外方占60，中方占40。主营化纤制品及长毛绒布，产品100外销。由外方派董事长，中方派总经理。公司现有员工300人，属于劳动密集型企业，技术含量低，产品质量无国家规定的行业标准。公司下设四个部门，业务部，财务部，生产部，行政部。每个部门由部门经理负责全面工作。业务部主要负责接订单、原料采购、下生产通知单、外发纱染色、色纱的对色、成品仓库的管理工作、全公司的车辆管理和调配等工作；生产部负责按生产通知单安排生产、跟单、品质检验、各车间的资料统计，按业务部的要求准时交货。行政部负责辅料采购、辅料仓库、物料检控、报关、总务。财务部负责融资、核算。一、公司领导班子成员公司总经理张扬，硕士学历，负责公司的全面工作，直接领导业务部工作。来此上任之前在该行业的一家贸易公司做了近八年的销售工作，因此对该行业的原料和销售市场非常了解。张扬的优点是喜欢学习新的东西，属于学者型的管理者。在接手深达公司后，经常到社会上参加各种各样的企业管理培训，而且学点新的东西就拿到企业来试用。此外，张扬经常强调部门之间要保持沟通，保持团队精神。公司副总经理肖林原来是内地一家国有化纤公司退休的总会计师，是由外方董事长聘请过来协助总经理工作的，主要领导生产部工作，同时兼行政部经理。他具有一定的管理经验和管理思想，但性格过于暴躁，经常在工作中与其他部门的员工发生正面冲突，甚至用手中的权利强迫其他部门执行工作。他最讨厌部门之间频繁沟通，只强调事情的结果而不考虑过程，为此其他部门的经理经常告到总经理那里，要求解决问题。但肖副总在生产部内部的人际关系比较好，也比较喜欢交朋友，经常自己掏钱请下属喝酒吃饭，酒一喝上什么都许诺，因此生产部的人都认为肖副总可以给他们撑腰。但往往他说了不算，一切都要听总经理安排，所以他承诺的事情很多不能兑现，也非常没面子，渐渐的生产部员工也不敢轻信他了，也阻碍了他的工作开展。他和总经理的矛盾也逐渐暴露出来。公司业务部经理何小姐，大学毕业后跟随总经理张扬在贸易公司做业务助理、业务员等职。后来公司一成立，她和另外几个人就随总经理张扬来到了本公司，张扬聘她为业务部经理，主要负责接单和货款回收的管理工作。她业务能力非常强，公司2/3的定单都是她接来的。她不仅能说而且特别善辩，在公司的地位是举足轻重的。她根本没把副总经理和其他部门经理放在眼里，话里话外都表现出她在公司的重要性。对内部完全采用命令式的管理方法来处理问题和解决问题，内部员工不仅业务员流动频繁，而且几个业务助理位子也经常换人，在职的员工也是敢怒不敢言，内部工作气氛比较紧张，他们部门的员工说“必须有极大的忍耐性才能在业务部呆下去”。但在业务部工作的员工工资要比其他部门的员工工资高出很多，因为总经理比较看重业务部。公司业务部副经理程小姐原在贸易公司做何小姐的业务助理，后一起来到深达，她负责公司的原料采购和业务部的日常管理工作，管理方法与何小姐类似。副总经理对他俩的管理方法很是看不惯，认为他们根本不懂企业管理，只适合家庭小作坊的管理。然而由于业务部的经理和副经理都是总经张扬一手提拔上来的，所以总经理认为他们的管理是非常正确和有效的。在这个问题上总经理和副总经理也产生了相当大的矛盾。公司生产部黎经理是开厂之初总经理从其他工厂挖过来的。他是广东人，普通话讲得很差，文化水平不高，只有高中毕业，但在长绒行业已经工作了十多年，车间内的每一道工序他都做过，从挡车工一直做到课长，有丰富的生产实践经验，业务水平非常高。他平时话很少，更多时间用来处理生产中出现的技术问题，由于管理经验不足，对生产部的日常工作缺乏有效的管理和监督。二、冲突由于生产部与业务部之间的工作存在严重的交叉现象，因此频频出现质量问题，两个部门经理互相推诿，使冲突越演越烈，问题无法解决。1生产通知单业务部不仅下生产通知单给生产部，同时要开几台机，用什么组织织布，上什么硬度的浆都要告诉生产部，生产部黎经理接到业务部的生产通知单不管生产设备和技术条件有没有能力去完成，从不提出异议，全部接下来再说，等到业务部要催货的时候他才说“没办法做出来，我们公司目前的水平还达不到你们的要求”或找出其他各种各样不能完成的理由，结果货经常不能按时交出，搞得两个部门两败俱伤，业务经理气得要命，可是拿他没办法。因为长毛绒行业靠的是经验。2打样风波业务部在接到大定货单之前要打样板给客户确认，打样板是由生产部内部的样板组来完成的，业务部对样板的要求已在生产通知单上作了详细的说明，码重该重的不能轻，该轻的不能重。可是生产部做出的样板经常是重的变轻了，轻的变重了，结果一块样板要反复做好几次才能被业务部通过，为此两个部门经常发生矛盾，总经理经常越过肖副总经理召集两个部门的有关人员开会讨论样板的质量问题，业务部认为打板员的技术水平不高，责任心不强；而生产部认为打板员是全公司技术水平最高的，造成质量问题的主要原因是业务部要求调机的频率太高，机器的精确度受到很大影响，再加上打板的时间太紧，很难调准机台的目树，码重自然会出现很多问题。每次开会就变成了两个部门互相攻击，结果只有不了了之。随着打板量的增加，两部门的矛盾也越来越激化，最后总经理决定将样板工作也归到业务部管理。矛盾解决了，可是样板的质量问题仍是一个难题，至今没有得到很好的解决。3生管员的难题业务部在接到客户的定单后，通知染厂染色，将染好色的绞纱安排运回公司，下生产通知单给生产部的生管员，并将本不属业务部管理的生产工艺也告之生管员。而业务部下达的生产工艺往往和生产部的工艺组下达的工艺要求矛盾，生管员不知听谁的对，他认为业务部管理得太宽，不懂装懂，可是他又不愿意向生产部经理反映，大家都知道黎经理性格比较软弱，跟他说也没用。4加班之争不管是出现了质量方面还是不能按时交货的问题，责任就全部被推到生产部，黎经理也是有口难辩。久而久之，大会小会生产部经理总是遭到批评，肖副总经理有点坐不住了，虽然他负责生产部的工作，但他平时很少过问生产部的事情，一切放手让黎经理负责，现在出现这么严重的问题，总经理在会上批评黎经理，实际上就是批评他一样。他在向生产部员工了解情况后，勃然大怒，把业务部的程副经理叫过来，直截了当的训了她一顿，并告诉她以后该你管的事你管，不该你管的，象生产安排、生产工艺要求等你不要插手管。并强调凡是业务部要求生产部星期天加班赶货要先经他批准。他是做财务出身的，对成本比较敏感，考虑到为几百码布专门开锅炉，并要支付很高的加班费成本浪费太大，不值得一做，所以每次要求加班都被他拒绝了。这边客户急着要货，那边要降低成本，两个部门又难免发生激烈的冲突。问题反映到总经理处，张扬知道肖副总经理的脾气不好，拿他也没辙，只好又采取回避的方式将肖副总调离生产部，让他全面负责行政部的工作，同时负责与各部门协调。业务部又恢复了对生产部的指挥权。生产部管理人员和员工的积极性大大降低，每天机械地工作着，质量不断出现问题，设备维修率不断上升，每天采购大量的机械配件用于更换和维修。总经理也看出了生产部的员工有思想情绪，经常召集两个部门的经理进行沟通，但收效甚微。讨论题1. 造成万胜公司生产部与业务部冲突的主要原因是什么？2. 如果你是该公司的总经理，如何处理这些冲突？案例2：HI公司的工作说明书赵珍很兴奋，大学刚毕业，她就能顺利进入HI信息服务公司。这是一家中外合资的信息服务公司，近几年发展迅速。考虑到赵珍在大学学的是国际企业管理，公司把她安排在人力资源管理部工作。HI在目前国内的计算机行业中 算是一家高收益、 有很大发展潜力的公司。它主要为企业和个人提供软件及硬件。自1994年创办以来，通过灵活的经营手段在激烈的竞争中保持住了领先地位。它是一个人员及技术密集型的企业，并且企业的发展主要依赖于它的人力资源。因此HI在人力资源管理方面的最大兴趣是制定政策和程序，提高员工的素质及其满意度。由于信息业正以难以置信的速度发展，所以对企业来说，机会很多，但同时企业间对高质量人力资源的竞争也非常激烈。HI的管理者深知，如同容易吸引新雇员一样，它也容易失去他们。目前它的人员流动率接近其行业的平均水平。但是在听了人力资源部佟经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。佟经理告诉她，尽管从表面上看，公司有着骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重阻碍公司的进一步发展。佟经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在公司就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作岗位不断增加，但是相应的工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作规范的内容也与实际情况完全不匹配了。佟经理交给赵珍一份旧的工作说明书(见附录)。造成这种状况的原因在于，初创时期员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常顺畅地沟通，相对平坦的组织结构也使公司各个层次上的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协力完成，职位在公司被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，公司并不注重为每个工作岗位制定工作说明书，因为从某种意义上说，这只是一纸空文。但是这种忽视工作分析的做法，随着公司规模的日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的负面影响。佟经理坦率地告诉赵珍，在公司，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说，本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。 但是由于缺乏准确的工作说明书， 人力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟有哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此，在HI，其他部门没人认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰晚宴也被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计划应该是由人力资源部根据工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制定的。另外，使新进的员工尽快适应新工作，尽快融合到企业文化中去，并通过安排各种培训和锻炼机会以提高他们的技能、增强他们的信心；这也应该是人力资源部门员工的职责。但是在HI，没有部门认为人力资源部能做这件事。因此，新进员工的职前培训很少由人力资源部负责安排和实施。正是由于缺乏细致的工作分析，HI的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，公司又将大规模招聘新员工，佟经理决定先从工作分析这一环节抓起，彻底改变以往人力资源部在人们心目中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在6个月的时间内修正所有的职位说明书。思考题：1）如果你是赵珍，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用?2）为制定新的工作说明书，你将通过哪些具体步骤开展这一工作? 采用哪些方法收集必要的工作分析信息?3）请尝试修改助理程序员的工作说明书。案例3： 绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年来员工的平均离职率为4，没理由会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8，而技术和管理干部则只有3。再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10到15，工程技术人员要增56，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三个是妇女，蓝领工人中约有11是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。讨论题1 老白在编制这计划时要考虑哪些情况和因素？2 他该制订一项什么样的招工方案？3 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？案例4：摩托罗拉的用人标准 摩托罗拉欢迎诚信进取的人 摩托罗拉一贯认为，员工是公司内最宝贵的资源，因为不论是过去还是将来，摩托罗拉所取得的成功都离不开他们每一个人的共同努力，所以建立一支高素质、多技能、勇于创新的员工队伍就显得格外重要。伴随着这些宝贵资源1万多名员工为摩托罗拉在华铸就辉煌的历程中，摩托罗拉建立了自己的用人标准：合适的人工作在合适的岗位上，诚信、勤奋、富于创造性、有团队精神是摩托罗拉最看重的品质。 目前，摩托罗拉(中国)电子有限公司有正式员工13000名，平均年龄为27岁，摩托罗拉公司对应聘员工的素质有较高要求。摩托罗拉的基本宗旨是顾客完全满意，通过员工的卓越工作，赢得顾客的高度信任，这就要求员工本身就应该具有高度的责任心，诚信的为人品质。摩托罗拉本身所从事的高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳耐学，勇于开拓创新的人。摩托罗拉在招聘甄选时非常注重个人素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，又要发展别人。员工在摩托罗拉发展到某一阶段时，就要求有发展别人的义务，摩托罗拉从应聘人的工作经验来考察他在这方面的素质；对应届毕业生则看他的综合素质，了解他的团队精神、敬业精神、创新精神，以及这个人是否能适应变化，以正确的态度应对变化。 摩托罗拉在天津有一个规模较大的生产基地，招聘甄选任务非常大，招聘对象包括工程师、技术员和操作员，针对不同的职位和技能要求，人力资源部设计了不同的考核标准及人才测评体系，通过一系列的考核和测评，在众多的求职者中以最有效的方法甄选出公司所需的人才，最大程度地降低了由于人为主观因素而造成的甄选偏差，使摩托罗拉在激烈的人力竞争中，以高效、快速、准确的手段和途径赢得最好的人力资源。 与所有外企一样，摩托罗拉也特别重视对英语的要求，可以说，较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉发展的前提。作为跨国大公司，摩托罗拉内部的交流和沟通大部分都是通过这种国际化语言来实现的，因此摩托罗拉对各类应聘者的条件中都有一条关于英语水平的要求：能用英语自由顺畅地交流。 摩托罗拉以人本文化赢得信赖 近几年，在中国这个广阔的市场中，通讯电子行业竞争日趋激烈，进而各公司对人才的竞争也持续呈白热化程度，所以要想让一个人才在某家公司安心工作，进而让其发挥最大潜能，除了丰厚薪水和福利的诱惑外，为其创造一种和谐、尊重人的工作环境，使其具有高度的事业上的满足感、专业上的成就感，对于人力资源引进和维持是非常重要的，这也是摩托罗拉招聘甄选员工的基本出发点。 应届毕业生对于公司来讲如同新鲜血液，他们好学上进、接受能力强、富于创造性。因此摩托罗拉公司每年都要招收一定数量的应届毕业生，在高峰期摩托罗拉招收的应届毕业大学生占总招聘数的50。每年10月起，除了在北京和天津举行校园招聘外，摩托罗拉公司还在全国各大区域的重点目标高校举办大规模的专场招聘会，摩托罗拉公司以其雄厚的实力、先进的技术等优势每年都吸引了大量学生应聘，2000年每个摩托罗拉专场招聘会都吸引了近2000名应届毕业生。在招聘会的同时，摩托罗拉还辅以一些涉及公司整个情况介绍的专业技术讲座，让学生们了解一些前沿技术领域和职业发展广阔的前景。 为什么摩托罗拉会吸引这么多的应届毕业生呢?这与摩托罗拉一贯遵循的尊重人才的宗旨密不可分。摩托罗拉尊重公司的每一位员工，为他们创造良好的工作环境和生活环境。同时，摩托罗拉现在已成为中国在华最大的外资企业，这表明了作为通讯业巨子的摩托罗拉对中国市场矢志不渝的承诺和不断追求科技创新的决心，摩托罗拉不仅为推动中国通讯电子产业的全球化趋势做出了贡献，还为广大致力于半导体和通讯技术的高科技人才提供了广阔天地。 为员工提供二次创业和发展的机会 摩托罗拉一直在谋求将公司的需求和员工的发展相结合，以促进双方的共同发展。为此，在摩托罗拉设立了“内部工作调动系统”(Internal Opportunity System)。摩托罗拉对员工，员工对自己都有发展的义务，当员工通过各种途径使自己具备了更高的专业知识和技能时，他她有可能对自己现在的工作产生懈怠的情绪，这对员工和公司来讲都是危险的事情。如果没有有效的沟通渠道和健全的调动制度，这种员工极易流失，同时会给公司工作绩效造成损失。 因此，摩托罗拉建立了一些有效的沟通渠道，如肯定个人尊严(Individual Dignity)、个人承诺计划(Personal Commitment)等，员工和自己的主管定期利用谈话和书面的形式进行沟通，探讨职业生涯规划以及改进工作绩效的方式，为员工的职业发展提出建议，这些方式有助于全面了解每个员工的根本需要和工作现状，从而为他们制定相应的培训计划。一旦公司发布内部工作调动机会的信息，符合条件的员工会积极再次“应聘”，通过自己的努力，实现“二次创业”。 摩托罗拉早已意识到，多元化的人力资源结构是企业在当今世界飞速发展必不可少的条件。不同性别、不同文化、不同背景的人力组合会带来更多的创造力，使经营更为合理。女性也在企业的发展中起到越来越重要的作用。现在，以倡导职业女性的发展吸引和保留优秀女性人才，从而为摩托罗拉的长期发展提供最优秀的人才储备为宗旨的摩托罗拉性别多元化项目在中国已正式启动，其目标是在2004年实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40o为实现这一目标，摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。思考题： 1)试讨论摩托罗拉“合适的工作在合适的岗位上”的用人标准。 2)摩托罗拉是如何根据自己的行业特点确定其人员招聘甄选职责的?3)如果你是应聘者，你会选择摩托罗拉吗?为什么?案例5： 寻找“微软风格”的聪明人 据新华社3月27日报道，微软公司日前宣布任命唐骏出任微软（中国）有限公司总裁。在此之前，中国青年杂志记者李纯曾采访当时任微软全球技术中心（位于上海）总经理的唐骏。对于人才，唐骏有过一段精彩的论述。现摘编如下。唐骏告诉记者：“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义很特别。”作为应聘者，你也许习惯了发简历，一个星期后通知笔试，笔试结束，一个星期等面试；然后每轮面试间隔一个星期乃至更长时间。微软的招聘流程别开生面，对公司的文化介绍完后，当场笔试，交完卷子后学生可以考场外等候。微软立刻组织员工进行阅卷，一个半小时之后就可给出结果，当堂通知。笔试通过的学生马不停蹄地面临六轮面试，唐骏说：“决定要不要你，关键是看你够不够聪明。”记者问他聪明如何定义，他说微软有自己的一套方法。比如给你“3388”4个数字，看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24。还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如会问你“北京有多少个加油站”，“上海出租车产业占上海多少比例”。唐骏笑言：“这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案。关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。”唐骏说：“我现在有一个总经理助理的职位正虚位以待，我也曾对学生们公开说过，谁能答出这3道题，我就欢迎他来，年薪随他开。”同学们不妨试试：1.某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给已购买的用户写信告诉解决方案。2.一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。3.营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？唐骏面露遗憾地说：“真可惜，我在很多场合都出过这三道题，但到目前为止，还没有一个人能完全答对，有人答对了一道，所以她当上了我的助理，这三道题看似简单，实际上全面考查了你对社会的了解程度和实际的办事能力，每一个细致的环节你都要认真推敲，比如说用1万多块钱买笔记本电脑的，肯定是比较高层的知识分子；而购买手机的大多数是普通消费者；至于要致函给高层领导要回城砖，当然需要更高的谈话技巧；这三类人基本上涵盖了我们的服务对象。”在2001年的招聘活动中，唐骏还记得这样一个女生，她来自清华大学生物系，她走进门来第一句话就是：“我和你同病相怜，我也是被迫选了自己不喜欢的专业。”这个女生进大学时就不喜欢自己的专业生物，到她离开大学时还是不喜欢自己的专业，但她下面一段话打动了他：“可是，我不喜欢不代表我不去认真学习，只要还呆在生物系，我就要对自己负责，认真地对待每一天，每个课程。毕业时，我没有选择去制药公司，而是向微软投出自己的简历，你看看我的成绩单！”那是一份全优的成绩单，一个不喜欢自己专业的人，考出这么好的成绩，足以说明：她是聪慧的，更是有原则的。唐骏说：“没有一个工作是十全十美的，工作中难免有压力、有枯燥的时刻，把自己喜欢的工作干好是一种享受，把自己不喜欢的工作干好，更需要使命感。”这种使命感就是我们常说的敬业精神。进入微软技术支持中心的第一步，是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把头角峥嵘的学子们转化为真正的职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！”说到这里唐骏说了一则轶事：去年，公司举行庆祝会，员工们都集体在一家宾馆住宿，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个个打电话通知，第二天她面露惊奇：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是你好，微软公司。”“在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是你好，微软公司。”说到这里，唐骏脸上不禁浮现骄傲的神情。（王宝梅摘自东南西北2002年第4期，作者 李纯）讨论题1. 你认为微软公司选择人才的方法是否科学、有效，为什么？2. 你能否为唐骏总经理建议其他的方法？请陈述建议的理由。案例6： 仙袂时装公司的招聘方案 位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂留职停薪，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。 一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，十分投契，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任他那公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现虽地处关外，不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。 有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改取“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。 但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。 决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导12个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。 在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。 但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。 结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。 陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索，因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。 贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。 首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。 关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。 戴总忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣，他们请陈老尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。讨论题1. 仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？2. 陈教授的方案运用了哪些测评方法？3. 如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？案例7：爱立信中国公司的新员工招聘 较少使用猎头 2000年收到2万份求职简历 录用比例为4 据人力资源总监介绍，2000年爱立信中国公司共收到2万份左右的有效求职简历，这些求职书分别来自网上、报纸广告、员工推荐、猎头等4个途径，其中来自网上的简历最多，来自猎头公司推荐的较少。这些简历包括针对性的招聘职位，也包括非针对性的空缺。爱立信2000年的录用比例是4，约800人左右。 据介绍，与爱立信目前合作的猎头公司比较少，全国有3家，比较常用的只有一家，而“副总裁、总经理等高级职务很少使用猎头找”。这可能也是人力资源总监不愿意过多评论猎头公司的一个原因，她本人也经常受到猎头公司的骚扰。 没有试用，只有培训 每年招聘6080名毕业生 培训不是“试用” 爱立信中国公司每年会招聘6080名大学应届毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上轮换，一年以后再决定他适合哪个岗位。 爱立信的观点是：刚进入爱立信的一年，不叫试用期，而是工作期，只不过这时的主要工作是“接受培训”。对新员工的培训目标是：帮助接受培训的学员制定其职业发展方向。 “内部入才库” 全球分公司都有内部人才库提倡从内部选拔高级经理 爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般都提倡从内部提拔。牛艳娜本人的经历就是这样的典范，她在爱立信就是从普通的招聘专员做起的。从另一个角度来 看，这也是公司为员工提供更多发展机会的一种表现。这也许是一般大公司的做法，因为小 公司或新兴公司常常没有这样的资源和机会。 一般从内部提拔的员工比例不到从外部招聘而来的员工的2，但这些人对公司的影响 却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。当然，如果你正式进入爱立信工作后，也是 “内部员工”了，一年工龄与10年工龄在这方面没有太大的区别。 没有考试，只有考察 只做素质考察，不做应试考试 不同的职务有不同的考察 爱立信对应聘者不做应试性质的考试。而是进行全面素质的考察。一般会使用一个考察 工具，按照这个工具开发出面试的问卷，再加上一些考察环节，形成了完整的面试考察体系。 测试应聘者的“预示指数”也是其中一个环节，它甚至可以测试出候选人是否诚实地回答了 问题。当然，这些考察大部分是定性的，并且没有对与错之分。 由于面试工作量很大，爱立信自己的人力资源部门一般不做具体工作，而是交给一些合 作公司或其他外企去做。通常，这些公司会对有效简历进行第一轮筛选，选出专业与空缺职务相吻合的应聘者，进入第二轮面试。 在第二轮面试时，根据不同职务，会有不同考察。例如，在业务方面，业务部门经理负 责业务专业知识的考察。不同经理可能会有不同方式，有的经理可能会问“你在工作中怎么 处理突发事件?”有的经理可能会把应聘者带到现场直接处理技术故障，还有的经理会采用 书面考察的形式。 归去来兮，一如既往 对他人不够热情可能导致面试失败 不拒绝“屡败屡试”者 没有通过面试的主要原因可能有几个：应聘者的业务能力可能并没有其简历所说的那么深刻，工作经验可能并不尽如其所言，缺乏激情和热情，对一些问题的回答没有达到公司的期望，尽管这些问题并没有正确答案。 不过，爱立信并不拒绝那些没有通过聘用程序的候选人，这些人仍可以继续给爱立信投递简历，没必要担心上次面试结果的影响。爱立信对“屡败屡试”者依旧敞开大门。爱立信目前的员工中，就有这样的应聘者。 不过，对于被公司辞退的员工，爱立信有明文规定，不再允许回来工作。 对于主动从公司辞职的员工，爱立信一样敞开大门欢迎， 目前已经有从摩托罗拉、西门子、诺基亚等公司回来的员工。据牛艳娜介绍，这些员工回来以后，并不因此影响其待遇。“待遇一般会维持在原来水平或有所提高。” 据介绍，爱立信中国公司目前没有残疾员工，迄今为止也没有残疾人申请过爱立信中国公司的空缺职位。以前我国要求一些企业必须安排一定比例的残疾人就业，现在好像已经没有这样的要求了，尽管如此，爱立信中国公司还是向国家上缴一定的费用以支持残疾人的福利事业。 学历与专业同样重要 学历显示智力 专业很重要 爱立信中国公司的人力资源聘用观点是，一个应聘者的学历对他所申请的职务有较大的影响，因为“学历显示智力”，而且有些职务有最低学历限制。一个人的智力可能与他所上的大学没有太大的关系，但与他是大学生还是研究生却有很大关系。人力资源部总监说：“这一点我们中国人都比较了解，不管是由于什么样的原因，如果上不了大学，可能会受一些限制。”某些学位表示他有一定的智能，当然，学位很重要，但不起决定性作用。 爱立信在聘用引进人员时很看重专业。他们认为：“尽管在学校里学的东西可能不会在工作中用得特别多，但专业还是很重要的o”思考题： 1)爱立信在人力资源招聘时为什么较少使用猎头? 2)爱立信为什么强调使用过程的“培训”和“考察”意义?案例8： 对张林的培养 芝芝面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发，成长、提升的机会很多。张林经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。 迄今为止，张林依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为名有定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在二三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑张林是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门协调关系。而张林的成功主要由于他在销售方面的业绩。公司想继续留用张林，但需为他制定一个开发计划。讨论题请为张林制定一项培训开发计划，并请说明这样编制的理由。案例9： 红筷子快餐公司的培训计划 红筷子快餐公司开办了不足3年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。 不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。 这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。 张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。 服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。讨论题 1你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？2你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容? 3要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?案例10： 松下万宝(广州)空调器/压缩机有限公司的企业发展之道5中山大学 谢志方编，邵冲 指导，管理案例研究，1999年第一辑，大连理工大学出版社，p102。5成立背景自从20世纪90年代以来，随着中国人民的生活水平的提高，空调器已开始进入中国的千家万户，中国的空调器市场也进入了快速成长期。面对只有极大潜力的中国市场，作为占有全球15家用空调器市场、40空调用压缩机市场的跨国家电生产企业松下电器株式会社，决定在中国建立生产和销售空调器、压缩机的基地。在与广东诸多家电生产企业商谈之后，松下选择了经营守法、管理规范的国有企业，也是当时广州市最大的家电制造企业万宝集团作为合资对象。万宝集团为了引进松下先进的生产技术和管理方法，培养管理人才，决定与松下合作，共同投资成立松下万宝(广州)空调器压缩机有限公司。公司概况松下万宝(广州)空调器压缩机有限公司成立于1993年6月8日，位于距广州十公里的万宝番禺基地，主要产品有分体式家用空调器以及空调用压缩机。总投资为16亿人民币，当时，日本松下电器株式会社占有68的股份，广州万宝电器集团占有32的股份。1998年7月，万宝电器集团将27的股份转让给广州国际信托投资公司。公司成立后，全套引进了松下的生产设备和技术，完全按照松下全球统一的质量标准进行生产，产品使用松下(National)商标，大部分产品在中国市场销售，公司主要采用松下的管理模式。经营状况该公司用一年半时间完成了厂房建设、设备安装等工作，于1995年1月开始大批量生产，当年生产分体式空调器16万台，压缩机60万台，其中压缩机产量在全国同行业位居第二，仅次于年产80万台的上海日立压缩机有限公司。该公司现已形成了年产35万台分体式空调器，140万台压缩机的生产能力。在1996年通过IS09002质量管理体系认证，1998年又通过了IS014000环境体系认证，成为中国为数不多通过此项认证的企业之一。但面对风云变幻的中国市场，公司的经营遇到了越来越多的挑战。在空调器方面：从1997年开始出现了销售困难的局面，库存量达十多万台，亏损达一亿多元。在1998年通过实施新的销售政策，再加上十分幸运地遇上中国大部分地区天气异常炎热，库存品才全部销售完毕，预计在1998年可获得少量利润。在压缩机方面：从1996年起开始赢利，到1997年压缩机方面实现利润7000万元。但随着压缩机市场价格的不断下降，公司的经营又遇到了很大的困难，在1998年，尽管该公司把价格一降再降，仍无法完成预定的全年销售计划，预计会出现少量亏损。面对如此经营状况，公司采取厂改变销售政策、降低生产成本等一系列措施，提高了产品的竞争力，公司领导对未来还是充满了信心，力争在二三年内使经营状况得到根本好转。组织结构该公司对外是分别注册的两间公司，即松下万宝(广州)空调器有限公司和松下万宝(广州)压缩机有限公司；对内由一名总经理领导的，三个共通部门和两个制造工