总部费用管控,势在必行.doc

总部费用管控，势在必行 文/杨晓玲 黄慧星10月初，根据集团管理层的指示精神，集团财务管理部发布关于第四季度财务重点工作的通知，明确要求集团各部门要正确认识当前形式的严峻性，通过加强内涵优化、提升成本管控，有效利用手中的每一分资源，压缩和节约各项开支。10月29日，集团财务部发出关于加强集团总部费用管控的紧急通知。11月4日，集团总部发布“关于应对国际经济危机的紧急通知”，要求集团各企业、各部门立即行动起来，针对特殊时期，由集团财务管理部牵头，组织集团总部及各公司认真检讨各项费用控制制度及执行情况，削减开支标准，严控不必要的费用支出。种种信号表明，中集集团即将进入到一个成本紧缩的时代，而集团总部的费用管控，成在你我他。为什么总部要进行费用管控管理费用通常是企业损益表中的第二大成本项目，而集团总部作为整个集团管理的核心，并不直接涉及产品的成本费用，因此管理费用就成为集团总部损益表中的第一大成本项目，是集团总部利润盈亏的最直接动因；实施费用管控，压缩各项开支，则是集团总部创造效益、实现集团利润最大化的最有效途径。近年来由于中集的快速发展，集团总部的规模也由原来的几十人扩展成现在将近三百多人。人员规模扩大一方面是由于业务快速发展的需要，另一方面也不可避免带来各项成本费用的提升。而集团效益年年递增，也使大家习惯了资源无限、手头宽松的好日子；但集团总部管理费用近几年的增长幅度，却远远高于整个集团收入、利润、管理费用的增长幅度，平均每年的增幅在60%以上。 今年年初总部就已开始压缩费用预算，但从今年总部预算费用总体执行情况来看，管理费用增幅过快的趋势并未得到有效的控制，管理费用中可控的职能费用和部门差旅费用、招待费用，部分部门已经超过了使用警戒线，个别部门差旅费、招待费用已达到了全年的额度，甚至超标水平。费用管理一直以来是集团总部管理工作的重点、难点。之所以是重点，是因为对各职能部门而言，这是经济资源，是工作任务完成保证，是创造业绩的前提；而之所以说是难点，是因为费用管理被当成是财务人员、财务部门的工作，是事后的信息统计。但是，作为公司管理控制的重要环节，费用管理是各部门战略执行的有效工具及资源合理配置的手段，是业务流程的行为规范，它是一个全员参与、全过程贯穿的管理。而在研究了解领先企业的实践经验后，我们发现了一些他们在费用控制方面的共同点：1、 全员参与、力行节约的企业文化和诚信为本的企业价值观；2、 规范的业务模式、完善的制度标准，为员工提供了更高的创新起点；3、 全面预算管理，从减少规划成本、准确预测、提高例外管理（优化资源）、应对变化、强化执行能力等方面有效提升企业价值；全员参与，力行节约，减少浪费在研发大楼工作时，我们往往不会留意以下场景。开水壶每楼层一个， 24小时都在工作状态；电脑长期开机，从不设置为休眠，更有甚者从不关机；办公用纸用来打印私人物品、夏天空调24小时开机，下班后办公室灯火通明而从财务部给出的一组数据更是让人吃惊，2007年总部实际发生招待费用较上年增幅达16%，08年招待费用预算更比上年超过近百万元。招待费的节节攀升，一方面是外部项目工作的增加，另一方面是集团内部沟通成本和集团性培训及会议所发生的餐饮接待费用从目前1-9月份各部门的招待费用使用情况来看，相当多的部门已经超过了月平均标准累计的警戒线。以上现象只是冰山一角，还有更多事实尘封在遗忘的角落里。究其原因，是因为我们大部分人的成本意识还酣睡在深层次的思想意识里，在集团还未形成一个严格专注于财务效益的生机勃勃的成本文化氛围。我们很多人习惯了世界第一的荣誉，习惯了家大业大，大手大脚的作风。我们一向专注的是集团的开源而不是如何节流；一向专注于集团的外延式扩张而不是内部的内涵优化。以今年年初各部门费用预算情况为例，2008年各部门最初申报的管理费用预算较07年增幅为64.97%；后经财务部与各部门沟通后将申报预算降低了15.04%，但最后集团管理部要求将预算增幅严格控制在8%以内。这次调整，也清晰地给部门一个信号：即资源是有限的，必须学会和习惯运用有限的各种资源尤其是经济资源，去达成工作目标、完成工作任务。有限的资源，必须在各项工作中进行合理地配置，必须减少资源使用环节中的浪费，因此，集团管理部希望每一位部门领导在配置资源的过程中、每一位员工在使用资源的过程中，都能自我反思：我认可资源是有限的吗？我具备成本费用管控的意识吗？我相信费用压缩源自每一个行为吗？我有不必要的出差行为吗？我有浪费办公用纸或其他浪费行为吗？我在管理自己的差旅、招待消费吗？我在运用有效的资源创造最大的效益吗？以有限的资源去达成关键目标早在80年代早、中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司就发现自己处境不妙。公司3年亏损10亿美元，前景大为不妙。卡特彼勒公司的会计和分析人员通过研究其主要竞争对手小松公司所有的公开财务报表，精确计算出小松公司的成本要比它低30%。于是工程师购买、拆卸和反向设计小松的产品，以确定自己在制造过程中所采用的流程。并通过调整内部流程，实行全过程的费用管控，使其产品重新在市场上具有竞争力。目标成本控制使卡特彼勒认识到，如果没有事先预算管控，等到制造或生产阶段再控制成本，企业大幅降低产品成本的能力就会受到限制，因为此时70-90%的成本已经生成。卡特彼勒的案例给我们深刻的启发，也充分让我们意识到全面预算管理的重要性。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。年初当公司举起财务预算的大砍刀，对原来各部门的费用预算进行大刀阔斧的砍去后，一些部门经理发现，手中的资源少了，费用不够用了，工作计划难以完成，怎么办？而此时，就要求各部门在符合集团战略目标的前提下将有限的资源去达成关键目标，通过资源的合理配置，来达到目标的有效性及关键业绩指标的完成。如何有效地控制费用支出、达到预算目标，各预算单位的负责人应该了解每分钱的去处！为什么每个月部门的费用开支依然很多？员工的每笔报销费用，每分钱是否都用到了实处？作为部门负责人，每次审核报销单时都仅限忙于签字；但此时此刻每个项目的费用，每个部门，每个员工的开支您都随时了解吗，有详细统计的费用报销单吗？费用报销流程优化得如何？作为公司的管理者，都应该十分清楚费用报销流程、财务报销规范，殊不知部门的大部份费用开支都是从每笔不经意的“费用报销”中流走的。很多部门经理都会为每月的预算执行统计数据感到莫名其妙，表面看起来似乎没有特大的开支项目，如何每月的开支依然居高不下？如果从财务的角度对每个员工的每笔报销单进行观察就不难发现，居高不下的开支费用就是这些报销费用累计的结果，几十元，几百元的不断累加，就是构成企业几十万、几百万、几千万以至上亿的开支。要控制好企业的费用开支，实行全面预算管理，应该从这些最基本的细节着手，慎重对待和控制每笔报销的费用；企业的财富也在于一分分地积累与节约控制。据财务部数据统计显示，07年、08年集团各部门都存在费用超标的情况，这实际上与各部门预算管理有很大关系。对预算管理，不同部门有不同做法。以集团信息管理部为例，在年初制定部门计划时赵小平经理便将它与远航学习时的战略规划十步法相结合，以集团共同计划为依据，采用“费用支出按年度预算，分月调整预算执行计划”的方法，确定哪些项目处在紧急而重要的区间，将部门资源花在紧急而重要的事情上。每月月末，根据年度预算项目及工作中的实际情况，调整编制下月份的费用预算管理。而在项目执行过程中，信息部在集团公司费用管理制度基础上，对部门资源进行了进一步细化管理，并制订了部门人员报销细则，对报销频度、长途车船费、补贴、机票款、住宿费报销单据、特殊情况等进行了进一步规定。在事后的控制上，信息部专门指定部门秘书兼任财务预核专员，在部门长进行费用审批前，按照部门长的要求对所有业务发生的真实合理性、填写规范性、财务合规性等进行了预审把关，从而实现了费用的全过程管理，保证了部门长对资源的整体管控程度。费用管控以遵循制度规范为前提现实工作中我们经常碰到这样的案例。小A去某下属企业出差，由于事先没跟企业讲清楚订酒店费用标准，最后结账时发现超过自己报销范围，公司财务部不认账，小A心里觉得很委屈小B在家休假，临时被部门经理召回干活，部门经理承诺从部门费用中给予机票款的费用报销，最后申报时却被财务部打回，理由是公司费用报销没有此项规定。小B自然心里窝了一肚子气小C去开拓国内市场，由于当地偏僻，公交车几小时一趟，为便于及时会唔客户，只好打的士前往。辛辛苦苦回到总部后却被告知异地跨城市打长途的士不符报销规定，不予报销，小C心理直被泼了一盆凉水制度不是万能的，但违反制度却万万不能。制度和规范并不是为了约束员工工作积极性，也不是对员工诚信的不信任；而是为了提供一个公共的标准，设定不当行为的边界，规避可能出现的风险；因此制度是原则性问题，即要在遵循制度规范的前提下去有效地利用资源，否则就会遇到一系列情、理、法的冲突。逾越制度的挑战是违背企业价值观的。在世界500强的惠普公司，对每位新进的员工都会接受这样的案例培训：某业绩非常出色的经理人员，在某几次报销时被财务人员发现，以招待不同客户为由报销了“连号”的发票，该情况被反馈到了人力资源部，人力资源部立即做出了劝退的决定；由此可见，制度是企业价值观的表现形势，而员工的诚信品格则是对价值观的最好诠释。当然，遵循制度并不意味着僵化守旧，完善的制度可以为员工提供更高的创新起点。降低成本并不只是简单地减少开支。有效地使用每一分钱，