装备制造业项目管理应用模式与推广策略.doc

装备制造业项目管理应用模式与推广策略装备制造业直接为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富的物质基础，它在很大程度上反映了一个国家的科技与工业实力。纵观国外，项目管理已成为推动现代装备制造企业快速发展的有效管理方式。改变传统的装备制造企业管理模式，运用成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，对于我国装备制造企业自主开发和掌握装备制造核心技术、提高我国制造业的国际竞争力将会起到重大作用。一、装备制造企业的一般特征典型装备制造企业集中在运输、矿山、电力、石油、化工、通信等重型机械和军事装备制造领域，其制造模式不同于一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业，具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点。装备制造企业提供的产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产和交付具有典型的临时性和独特性特点，创新性活动普遍存在。装备制造企业的经营过程一般经历价值选择、价值提供与价值沟通三个阶段，涉及顾客细分、市场细分、价值定位、产品设计、服务开发、产品制造、产品与服务定价、分销服务、市场推广等多个过程。其产品制造过程的技术与工艺复杂、费用昂贵，经历需求分析与确定、方案设计、工程研制、生产、交付、维修保障等阶段，往往是具有特定目标与范围的非常规一次性任务，具有典型的项目特征，服务价值的比重较大，对员工的综合素质要求较高，需要开放与柔性的动态化创新型管理模式。二、推行项目管理的必要性与优越性我国装备制造业虽然引进了大量的先进技术与先进工艺，但普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、缺乏市场竞争力的问题。在企业管理模式方面吸收借鉴不够，管理模式普遍沿用传统的静态化科层结构模式，缺乏柔性和开放性，系统性较差，重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，对现有生产能力缺乏有效的管理集成，已形成较为严重的进口依赖格局，与国际先进水平的差距存在着不断扩大的现实，与其说是技术落后问题，不如说是管理落后导致了技术的落后。寻求新的有效管理模式，以改变国内装备制造业的现状，是十分必要的。引入项目管理模式，对装备制造企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。项目管理模式针对临时性独特任务的管理，具有动态化、开放与柔性的特点, 是基于环境分析与战略布局的一套有效组织管理模式，适用于创新型企业组织。经过多年的发展，追求使利益相关者满意，已形成了一套相对完善的管理理念、体系、流程和方法，适合于装备制造企业产品与服务形态的要求，在国内装备制造企业中推行项目管理将具有极强的优越性。三、现代项目管理对装备制造企业的推动现代项目管理的特征主要有如下几个方面：首先是面向成果，关注任务的完成，整个管理过程注重过程质量和产品质量；其次是注重知识的挖掘与整合；第三是基于团队，充分地借助外部资源；第四是面对变化与挑战，具有柔性和创造性；此外, 通过共同愿景、共同价值、共同参与、共同发展与共同分享体现出对人的充分尊重。由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，与企业的生存与发展密切相关的一次性独特任务成为装备制造企业中普遍存在的现象，项目管理在装备制造企业中的作用和地位不断提高，并逐渐成为跨国装备制造企业的核心管理模式。如世界500强企业中所有的装备制造企业通用电气、国际商用机器、西门子、美国电话电报、波音、三菱重工公司等普遍推行现代项目管理模式，均取得了卓越的业绩。四、国内装备制造企业推行项目管理的有效推进策略1、树立以项目为中心的管理理念与管理文化通过对全体员工进行新商业环境与现代企业管理变革的系统培训，转变传统的计划体制的管理模式，改变重分析轻综合、重常规轻变化等造成企业产品与服务的系统集成能力不足，效率低下的现象，使各级管理者能够站在企业全局决策的高度来认识项目和项目管理；使全体员工充分认识到以项目为单元的创新活动在装备制造企业发展中的战略地位，认识到现代项目管理是面对变化与不确定因素、提高装备制造企业竞争力与促进其发展的关键，认识到项目绩效的效益性、效率性、风险性和递延性特点，要围绕项目的特点重新设置企业的绩效考核体系等。2、把握项目管理知识体系由于学科专业划分的过于狭窄，国内装备制造企业内部的管理知识体系结构普遍存在不合理的问题，如工具方法体系不完善、工作与职能体系不健全，知识体系没有得到有效整合，在应用项目管理的过程中缺乏标准性与系统性。因此在产品与服务流程的提供上企业难以达到平衡和有序。而现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与实践的结晶。在九大知识领域与五个过程的框架下，在产品设计、开发、生产和销售过程中推行项目管理，促进企业的可持续发展。3、组织再造，建立混合矩阵式管理组织不合理的组织结构是制约国内装备制造企业建立和保持竞争优势的主要因素。对国内制造企业现有的传统的职能型组织结构进行再造，构建混合矩阵式管理组织，改变各职能部门的过大监控权限问题。在企业决策层的直接领导下，由常设的项目管理办公室负责企业项目的总体规划与监控，制定和维护企业项目管理的标准和流程，培训项目管理人员，并参加对项目所涉及职能部门工作绩效的考核；适当削弱原有职能部门的监控权，增强原有职能部门的服务与支撑职能，使整个企业在一定的产品与技术平台上按产品项目配置资源，这对改善国内装备制造企业产品的技术、质量、交货期、成本、服务具有重大作用。4、培养项目管理骨干，把握项目管理的流程与工具方法长期以来，国内装备制造企业普遍缺乏创新管理的积累，对项目的把握能力较弱，缺乏对项目管理流程与工具方法的共识。由企业培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法（如不确定性分析，甘特图等），形成项目管理习惯，从而形成企业内部的“特种作战部队”，对降低项目管理的随意性，提高成功率具有重大意义。项目管理的意义在于实践中的具体运用，项目管理的流程主要有项目选择与确定、项目的目标与范围描述、重大里程碑计划、组织设计、工作分解、责任分配、资源计划、费用分解、网络计划图绘制、成本累计曲线绘制、风险管理、进展状态控制、项目总结以及移交、项目后评价等内容，具有严格的规范性和程序性。5、重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化国内装备制造企业在推行项目管理的过程中，往往不能将项目实施全过程所形成的新知识、新工艺、新技术、新信息、新数据进行有效积累，以形成企业的知识和无形资产，导致在实施新项目的过程中难以有效借鉴以往的经验和教训，最终使企业的项目管理、标准化管理和知识管理不能有效结合，从而使得企业的整体效率和效益指标提升较慢，创新能力难以持续提高，竞争优势难以保持。良好的知识管理是企业所有经营管理活动的最高境界，其主要活动分别是知识获取、知识筛选、知识