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面试是一门技术更是艺术做了这么多面试，HR们总在想面试的高境界是什么样的？其实世间任何事情都是从有形到无形，从手中有剑到心中无剑。就拿我们上学的那个时候也都是从基本概念开始，理解之后开始学习计算方法，熟练之后拿到题目就开始在脑子里寻找模型，到最后拿到题目的那个瞬间基本知道大概的解题方法和思路。 记得我最初学习面试方法的时候，就是从结构化面试的题目开始。从每类岗位具体需要具备什么能力，哪些能力可以用哪些题目问出来。面试的环节从如何开场、寒暄、行为面试、结尾等。每次面试之前都会针对需要面试的岗位，列出面试提纲，在面试的时候还不断提醒自己千万别漏了什么。 经过这样的阶段之后，发现虽然面试过程完整有序，虽然对面试套路都比较熟悉，但总是差点什么，总觉得不够流畅。后来发现有些资深的面试官在面试的时候总会运用一些个性化的方法进行面试，行云流水般，像演奏一段音乐又像是做一件艺术品，让人有一种享受，让人感觉特别舒服。 我们具体聊聊如何把面试从技术朝艺术的方向转变，是如何进行的呢？其实这种转变也是一个过程，或者说是必须要经历的阶段。面试的方法从结构化到半结构化直至无结构化。三种方式各有特点。结构化面试基本就是固定的模式、流程、问题，总的来说相对比较固定。结构化面试会包括寒暄、自我介绍、目前状况、离职原因等一个个固定的问题。在面试的过程中面试官和候选人一问一答，对于所有候选人在问题和提问的顺序上基本保持不变，略显机械化的技术操作。 而在半结构化面试中相对来说会有略微的变化。面试过程基本不变，但在流程、问题都会有一定的微调。会更加的个性化。面试官会更加侧重根据候选人简历的特点进行提问，问题的顺序都会有一定的变化。在半结构化面试中会让双方感到略微的自然。 当进展到无结构化的面试时候，看无结构化这个名字似乎感觉是否可以随心所欲。其实不然，即使是无结构化的面试，也不能是闲聊，不是没有逻辑。无结构化的面试，更要有逻辑性、有内在的结构并且根据候选人的特点进行类似人物专访一样的面谈，流畅自然却又达到目的。无结构化面试对于特别是相对高阶一些的候选人，如果还是死板套用固定的模式，会让面试效果打折，未必能问出您想了解到的内容。对每一个候选人都需要用不同的方法进行个性化定制的沟通的模式去深入了解收到真正的效果。还是举出这个经典的例子，曾经一个主持人向总理提问，非常经典和精彩。他面带笑容问：“总理您好。刚刚我注意到一个细节，您在回答所有媒体同业问题的时候，您的双手打手势超过了有30几次。这一幕让我印象深刻，想起了11年前，当时采访时任河南省长的您展现出来的自信和睿智。另外，我要特别说的是，我也是安徽省籍的人，但我是一个出生在台湾、工作在香港、在过去十多年来一直穿梭在两岸三地的华文媒体人。我身旁的人万分渴望对您本人有进一步的了解，能不能借这一个机会，谈谈您从政生涯一路走来从最基层到最高层您个人的情怀，谢谢总理。”这个提问挺有特色的。抓住了细节特点，而且很自然的拉近了与总理的距离。”“你说的很对。首先用“刚刚我注意到一个细节，您在回答所有媒体同业问题的时候，您的双手打手势超过了有30几次。” 这句话做引子吸引住所有人的注意力，让总理很有兴趣的想仔细听接下来的问题。其次用“这一幕让我印象深刻，想起了11年前，当时采访时任河南省长的您展现出来的自信和睿智。”快速拉近和李总理的距离，为后面的提问做了充分的铺垫。最后借用他人的想法“我身旁的人万分渴望对您本人有进一步的了解，能不能借这一个机会，谈谈您从政生涯一路走来从最基层到最高层您个人的情怀” 水到渠成达到提问的终极目标。 大家会不会觉得这个提问有如下的特点，条理清晰，层次明确。从细节入手，有理性的内容及感性的描述。其实作为人力资源人员，如何提问、怎样提问更有效是极其重要的一件事。很多人在提问的时候较生硬，只是按照需要考察的能力点一板一眼、按不就班的进行。如此的提问，很容易让对方提不起精神和兴趣。就像一场没有看点的比赛，确实是一局一局正在进行，但比赛的双方没有任何兴奋点，当然也没有任何亮点可言。也有很多人面试的提问很唐突，虽然非常理解开放式、封闭式的提问方式，但问到具体问题的时候，只会机械性的死板的进行，不知道运用一些过渡性、赞许式的表达方式进行转折和过渡，让对方心里感觉很不舒服。 我觉得可以在尝试在中高层人员的面试中使用这种提问方式。例如对方的个人价值观、求职的动机、对企业文化的融合和建设能力等。例如有的人会问，“您之前管理过不少团队，有遇到过不好管理的老员工吧？请详细描述一下当时的情况。”但如果您这样问的话，是否感觉会好一点。“先生，您好。从您的简历看到您之前团队管理的经验非常丰富，想必您肯定有不少心得体会。以前也和不少类似您的同行交流过团队管理经验，很多管理者在老员工的管理上遇到过不少走不过的坎。您曾经经历过吗？能否详细描述一下当时的具体情况呢?”您觉得这个提问方式是否会感性自然不少呢？其实用一些口语化、流行的、时尚的词语会让你的提问更有趣味，更加让人愿意去回答、想去回答你的问题，自然达到双赢。 对于HR们来说，有特色、个性化的提问也会为自己的职业生涯加分。记得曾经的一次面试经历，当时是用人部门内部进行经理级人员的选拔。面试官不少，用人部门的总监也一起参与了面试。关于候选人的专业技能方面的问题，面试官们似乎都要拼命展示自己的面试技巧，把STAR的面试方法用的淋漓尽致。在这个时候，有一位HR突然抛出一个问题：“我看到你是哲学专业出身，有曾经运用哲学的思维解决工作或生活中的实际问题吗？”这个问题一提出来，发现总监的眉头突然展开了，公开表扬了HR提问有特点。以后每次面试的时候都会举出这个例子。所以面试提问的关键是从细节入手，个性化、唯一化。理性的思维加上感性的词语会让面试的过程别有一番味道。 面试是一门技术也是一门艺术，我们一起寻找其中的魅力吧。公司安排员工参加外训，但员工不愿意签订外训协议怎么办？我们公司的研发经理是最近提拔上来的，他在公司算是老员工了，一毕业就在公司服务，到现在快10年了，对公司的产品技术非常精通。但是，劣势也很明显，在沟通和管理方面经验比较欠缺。总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训。按照公司的惯例，所有参加外训的人员必须和公司签订外训协议，承诺培训结束后的服务期限。可是，研发经理却不愿签这份协议，因为这个事情我找他沟通过很多次，但他的态度很坚决。请教各位，员工不愿意签订外训协议怎么办？外训协议应该如何管理？案例纲要：1.发现不足，需要外训；2.培训协议不签订3.外训协议怎么搞？ 我觉得解决这个问题，我们先了解问题的本身，再来思考解决。 从培训协议中，我们经常会忽略：1.与劳动合同的关系：培训协议，很多时候，我们都自己搞一份，然后呢，就给法务或者相关所谓的专业人士，检查检查，核对核对，没问题，Ok，最后，老板也觉得没问题，用吧。经常都是这么搞的。原谅我，用了这么粗鲁的词语，但是实际上，我见到N多酱紫的情况，所以，忍不住，出发发发牢骚了。Ok，转入正点：作为培训协议，如果约定的服务期限未到，那么作为续签劳动合同的时候，应该要使得培训服务期与劳动合同期限一致。2.中途问题：一开始，没经验，搞过一个中途走了，那么他回到公司说了，这个课程这么烂，不听了，然后，培训协议不算。而实际上呢，他想走的是培训协议没有对于中途退出的处罚标准，所以咯，没办法执行相关协议。3.逐年递减及总结：很多时候，不是一次就完了，还有多次的叠加问题，所以，累加原则，要加入，而作为国家的政策来说，他的培训费用是逐年递减的，所以不要冲突了OK，简单聊完了注意细节，那么案例如何处理呢？ 首先，我们内心中，签订这个东东，觉得是一种心理负担，所以呢，打消顾虑是第一步，培训前，讲解相关要求及细则，包括了课程的好处，用处等等，说白了就是权衡利弊，能够带来学习机会，需要服务多少年等等情况；这个时候，如果不愿意去，一般公司都不会怎样，毕竟强制性，还是没有效果的。 特殊人员，比如案例中这个产品经理，那么其内心里面还是比较忐忑的，因为他知道自己的不足，那么肯定想去，而这个服务协议，对于个性张扬的人来说，可能不是很愿意，所以考虑：1.调整金额幅度或者服务时间；2.与老板商量，是否“特批”，但是注意保密噢。人才嘛，总是有那么多绿灯的；3.找其领导或相关领导进行开导、开导（一般作用不大）；4.外训回来的人，再对其进行内训（转训）；5.换一个价格便宜点的，同样的课题的培训；（不要一棵树上吊死，现在培训行业，价格都是123456的价格，这个比较贵，同样的，另外一个可能就便宜了，而便宜点的，就不要那么折腾的嘛）；6.转训做课程学费，既然公司花钱出去培训，那么你回来做分享，做培训，具体需要协商与确定，大意就是，学习到的，可以二次转训，多培训其他人；7.通过绩效进行刺激，对于每个季度或者年度，要求需要外训多少次，或者接受过多少学时的学习的培训，不管其是否外出培训，促进他去学习。很多时候吧，不一定外训就能够提高，能提高，也是心里上觉得，是吧，所以，不要非得外训，网络商学院，也是可以的嘛。也是那句话，不要一棵树上吊死。一家一、问题分析外训协议从某种意义上来说，就是一份员工的卖身承诺书、对员工来说，一旦签订该协议就意味着丧失了与其他各项谈判的本钱，本质上构成了自己权益的损失。至于员工是否愿意签订外训协议关键还是要看企业能够给员工提供的利益。从这点上来看，员工不愿意签订外训协议可能有这样两点原因：第一，企业提供的培训对员工没有价值或员工没有意识到其价值。用没有价值的培训，来交换员工有价值的权益，根本没有人愿意，或者迫于企业的压力，员工被动签署了外训协议也可能让其满意度和忠诚度降低。第二，员工将培训当成了企业对其能力不足的惩罚。员工一旦参加了这些培训，就意味着他向企业内部所有人承认了自己在沟通和管理能力方面的不足，这对于一个新任经理的权威可能会造成冲击。这就导致了他从内心深处对这项培训的抵触，而此时再让他签订外训协议，更是难上加难了。二、应对策略第一，营销培训价值。HR需要向培训参与者说明或营销培训对其成长的价值，而不是一味地告诉员工这是企业制度的规定。让员工意识到培训对其个人成长的价值要大于自己付出的权益，才是问题的根本解决之道。当然，HR也必须能够证明本次培训确实对员工的成长、工作晋升等方面有价值，而且不能夸大，否则员工就会对HR的话表示怀疑。第二，制度必须遵守。如果企业确实已经建立了成熟的外训协议管理体系，而且其他员工外训都签署了该协议，那么，决不能因为一个人破坏整个制度。HR可以选择取消培训或者延期培训，并通过其他的方式来弥补该员工在沟通和管理方面的不足。HR的目标，不应该仅仅盯在培训上，而要以提升或弥补该员工沟通和管理方面不足为根本出发点。三、深层问题在这个案例中，还暴漏了两个潜在的问题。第一，本末倒置问题培训所处的位置过于被动，出现了本末倒置的问题。一个员工被晋升为部门经理之后才想起来要弥补能力的不足，显然是迟了。HR部门应该在准备晋升还未晋升前就安排好该员工的培训，同时将培训成绩作为晋升的一条标准，即只有完成相应的培训，才能晋升为经理。这时的培训，往往不会被员工理解成惩罚，而是当成一种奖赏。第二，制度本身的缺陷是不是所有的外训都要签订协议，则是应该考虑的制度层面的问题。外训需要花费企业的大量金钱，让员工签署一个外训协议似乎于情于理都说得通，但是，一些花费较少、对员工个人成长意义不大的项目，员工本身不愿意参加，却反过来还要签署一个卖身协议，似乎就没有必要签署该协议了。既然要外训员工，就要做好投入的准备，同时，也要顾忌员工的感受，否则企业钱花了，员工还不满意就失去了培训的意义。企业可以考虑为外训进行分级管理，即花费超过一定额度的项目签署外训协议，而另外一些花费较少的外训还是不要签这种“卖身契”了。二家证提炼：10年老员工，提拔为研发经理。优劣分明：技术精通，沟通与管理方面欠缺。领导提供该员工外训机会，要求签订外训协议，该员工因要求承诺培训结束服务期限，拒之。HR多次沟通，但该员态度坚决，不愿妥协。作为企业来说，无偿出钱又出力给予员工培训的机会，签订一份外训协议来保护自己投资有回报，这是再正常不过的。作为员工来说，得到公司的认可并有机会提升自己的能力，让自己的职业生涯更是一步，是幸福的事。可员工也有选择的余地，有理由拒绝也是理所当然的。外训协议的目的在于投资得回报，所以为保障企业的利益，必然就会要求受训的员工培训后所得知识为公司创造价值，那么约定有异无非就是：一：员工接受企业委派外训后，须继续在企业服务至本协议所规定的期满年限为止。根据服务年限折算标准确定，员工应在企业继续服务多少年（这个年限有一定的标准，想了解可以百度一下）二：违约条款。为了保障企员双方利益，企员之间会定下违约条款，特别对企业来说，当然是先礼后宾确定有劳动关系后给企业造成不必要的损失。当员工违约，必须承担一定的责任。因此，相信案例中的研发经理不愿意签订外训协议，就是这两方面伸展出现的原因。今天，天王用三个故事来阐述如何管理与有效签订外训协议。一、沟通技巧老故事：两忠实的基督教烟鬼教徒，在礼拜时，由于长时间礼拜致使烟瘾上来。甲教徒向神父求助：尊敬的神父，我可不可以礼拜时间抽根烟？而乙教徒则道：尊敬的神父，我可不可以抽烟时礼拜？结果不言而喻，乙教徒得到了认可。案例中的研发经理，楼主介绍的还是比较详细的接近10年的老员工，刚提拔为经理，技术过硬。可以看出该员工对公司非常熟悉。老员工是企业的宝，而同样老员工有着老资格。倘若该研发经理是一名刚刚入职的新员工，那么签订外训协议基本上是没有问题的。因此，我们是否可以通过故事中的乙教徒的方法来有效的沟通呢？首先，明确表态公司对案例中的员工给予认可，若能够让总经理亲自给予肯定的话再好不过；第二，说明研发经理不单单要技术，更要管理、沟通等综合上的能力来加于胜任得其该员工更深入明白企业对他的期望与自我不足的认知；第三，先扬后抑。抑为明确外训协议的相关要求，排事实，讲道理使其对公司的做法认可；第四，听取员工对外训协议内容的疑惑与不满加于说明；最后，解释说明得其认可并提供相关合法依法的说明。当然了，人与人都有着不一样的性格与看法，对外训协议来说，沟通技巧上必须因人而异。二、尊重选择2015年9月27日晚非诚勿扰节目中的最后一位男嘉宾，在介绍自己的情感经历时提到了自己的为了事业，最终与自己的前妻结束了1年半左右的婚姻，VCR介绍完后，灯急剧熄灭。本以为是全军覆灭，没想到还是有一位美丽的女嘉宾为之留灯。这里出现了两个选择。男嘉宾选择了事业；女嘉宾选择了男嘉宾。使人惊讶让我们回味一下吧，我们会因为男嘉宾选择事业而放弃自己的爱情感到不耻，也会为女嘉宾选择这样的男嘉宾而可惜。然，用正能量的心态来表达可以用孟非的一句话：祝他们幸福吧！其实说白了就是尊重别人的选择。做任何事情，不是说达到目的才是最好的。不要总是喜欢用我们的观念来“以为”、“认为”。所谓强扭的瓜不甜。勉强而为之，最终的结果不一定是最好的。所以，当得不企业所想要的（签订外训协议），也不必要过于烦恼，可以直接尊重别人的选择。当然，该员工若还是确定不签协议，那么，HR必须婉转的把“丑话”说前头。比如：当该员工无法胜任其研发经理一职，公司会降级、调岗等。三、缓缓，或许更好西游记中悟空从三更受艺到逐出师门，最后到保唐僧取得真经。相信大家都看过了。现在，让我们反思一下：菩提老祖有着72般变化、36般变化、筋斗云等技能，难道不知道这“死猴子”的性情吗！如果不是菩提受艺于悟空，就不会造成大闹天空，更不会有孙悟空终得成果的那一天。其实道理还是那句话：缓缓，或许结局会更好。新提拔的研发经理，有着过硬的技术。傲世之才必有傲世之举。何况，刚刚上任，那骚动的心清，激情在燃烧、活力欲四射的时候，对其管理能力、沟通能力等的不足，明显小看了他，变向告诉他不行、不能胜任经理一职。此时此刻好比刚给了一把上方宝剑，又下达了一道“万不得以时，不可乱用”的圣旨。理你才怪这时，对于他来说一切的建议都是浮云。或许，缓一缓外训的时间，让他从实战中去体会不足或成长，未必是一件坏事。或许得到的效果会更好三家评一、培训协议可以不签定么？ 劳动合同法第二十二条规定“用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。”请注意此条款的两个关键词“可以”、“约定”，由此可见培训协议的性质是劳动合同的补充条款而不是必备条款。换句话说，培训协议是否签订是建议在劳资双方协商的基础之上，必须遵循自愿、平等的原则。所以，员工不愿意签也是有道理的，企业不能以任何形式进行处罚或者解除劳动合同。二、培训协议真的是控制员工离职的万能法宝么？ 很多HR普遍认为签订培训服务协议是防止员工培训后流失的万能法宝，只要签订协议就万事大吉了。那我非常遗憾的告诉你：社会太复杂，您的想法太天真！笔者从事培训管理工作多年，经历了很多外训后离职的事情，只能说签订培训协议的作用好比咱们外出锁门一样，只锁君子，锁不住小人。（1）从情感角度来看 一般来说，员工外出参加培训费用基本上在2000元-10000元左右，也有很多企业高管参加MBA学习的，可能费用会更高一点，约定的培训后的服务期一般也就是2-5年不等。应该说，企业委派员工外出学习，肯定会选择稳定性较好、发展潜力高的中高层管理人员或者骨干员工，应该说这些人除非遇到特殊情况，一般来说短期内还是比较稳定的。当然，也不排除外部高薪挖角使这些人培训后短期离职，但是，如果员工真的有被高薪挖走的机会，还会在意培训违约金那点钱么？外派员工出去学习目的是为了提升员工技能，说到底就是要培养重用，如果企业真的能看到外出培训的意义，员工自然不会离职。2、从法理角度来看 劳动合同法实施条例第二十六条用人单位与劳动者约定了服务期，劳动者依照劳动合同法第三十八条的规定解除劳动合同的，不属于违反服务期的约定，用人单位不得要求劳动者支付违约金。 劳动合同法第三十八条用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 根据以上条款，也就是说只要企业有三十八条的六项行为，签字的培训协议是完全没有意义的，请各位卡卡们自己对照一下自己的企业可以过关么？据笔者所知，很多中小企业在社保缴纳、保障劳动者权益等方面都或多或少的存在不规范的地方，如果员工真的拿此条款说事，那培训协议真的只能说是白签。三、员工不愿签订，HR到底该怎么办？（1）及时与员工沟通，了解其不愿意签订的原因。 员工不愿意签肯定是有原因的，建议楼主要及时与该员工沟通，了解其不愿意签订的真实原因。是公司服务协议约定苛刻？或者是其本身对培训不感冒，认为培训是浪费时间？还是对培训协议认识上存在误区？总之，只要通过沟通了解到其真实想法，才能更好的解决此事。（2）动之以情，晓之以理，逐步打消其顾虑。 在了解其不愿意签协议的原因后，HR可以有针对性的去做思想工作了。有很多公司在培训服务协议约定的极为苛刻，培训总共才花了2000元，就约定5年的服务期，这在感官上就让员工接受不了。HR要记住，约定服务期不是目的，外出培训的目的是让员工学新的技能与理念并运用到企业中。此外，如果该员工是因为觉得培训没有意义而不愿意签，HR就需要认真与该员工沟通了，让其认识到自己角色已发生转变，以前是技术人员，只需要解决技术问题，现在是研发部门的领导人，更多的职能是带领团队完成工作目标，必须要加强此方面知识的学习才能不被淘汰，这也是老板的意思，建议你还是好好考虑一下。（3）实在不愿意去就算了，另寻他人。 经过以上沟通，相信聪明一点的人都会积极配合公司制度签订协议的。如果该研发部经理仍然不愿意签，HR可以直接跟老板如实汇报，要么给其开绿灯，特事特办（注意保密，否则口子一开，以后HR就得天天给别人解释了)，要么就另寻他人，相信企业中想进步的人不在少数。再说，该员工作为企业中层管理人员，特别是研发部这种核心部门的领导，连培训的意义都无法认识到，你还能指望他能带领团队人员进行科技创新么？可以说这种人提拔至研发部经理岗位就是一个错误，非要让一个只有“将才（只能胜任技术项目经理）”的人去当“元帅（研发部经理）”只会让企业得不偿失！四家评答：员工不愿意签订外训协议？ 一、案例分析： 1、背景：企业的研发经理是一名在公司服务了10年了老员工，刚刚被提拔到管理岗位，对了，还提及到该研发经理是“刚毕业就在公司服务”，那我算算，这研发经理今年大概是32-35岁之间的年龄。这经理对产品技术非常精通，但是，劣势也很明显，在沟通和管理方面经验比较欠缺。 2、问题：在此背景上，总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训，说明对新任的研发经理比较重视。但参加外训的人员必须和公司签订外训协议，承诺培训结束后的服务期限。研发经理不愿意签署该协议，咋办？ 二、个人建议： 1、吐槽： 这经理才30出点头的年龄，按理说是一位已经逐渐步入成熟的成功人士，但为何对公司提供的这个外出培训机会产生这样的消极情绪呢？是培训提高管理意识的本身，还是培训协议出了问题？又或者是培训协议约定的服务期问题。不然的话，那就是脑袋瓜子秀逗了 2、深度剖析： 我尝试角色代入了一把“这研发经理就是我公司的”。 2.1外训协议服务期的约定：产生问题99%的原因是在培训协议上，作为一位刚刚被提拔的经理来说，肯定是内心比较激动（煎熬了10年，终于有个一官半职了），且干劲十足，不至于思想落后而拒绝培训。所以说，我大胆的猜测了一下，楼主的公司应该是把外出培训的服务器约定的太长或者是不合理。 举个例子哈，有些公司在外训人员的服务期约定上肯定有这样的情形“公司中层干部或技术骨干一年当中或多或少都有几次外训的机会，如果每次外训都签订培训协议，再将每个协议的服务期都算算，就算不累加（当然了，累加是错误的），那也是对服务期整了一个延续性的，反复循环，遥遥无期啊，不理解的人心里估计还会觉得自己是差不多算卖给公司了，如此，公司的外训谁会参加？” 2.2、有没有必要每次外训都要约定服务期？ 就如2.1条分析的，若大家对外训产生了一些“厌倦”，那么问题来了，有没有必要每次外训都要约定服务期呢？我觉得也不现实，就比方说，花个千把块钱的外训需要设定服务期吗？3、思想工作如何做？ 楼主作为人力资源部门，“因为这个事情楼主也找他沟通过很多次，但他的态度很坚决。”，说明人力资源部门的思想工作做的已经没啥效果了，那就分两步走吧，一步是再与之沟通一番，关键就是服务期的约定，对于这个，HR无权也不愿自毁声誉改规则，而这经理呢，态度也是很坚决，就是不肯签，所以这条路已经走死掉了；另外一步则是如实汇报给公司总经理，看总经理是什么态度，毕竟总经理是更高一层级的领导，有威望，也掌握着更高的权限，要么凭他的威望能改研发经理的想法，要么就是能给研发经理承诺些什么“在这个服务期内，公司不会亏待你的，也不至于你产生那山比这山高的念头”，再要么就是更改服务期的约定。 4、关于“惯例”的修改完善。 很多时候，“惯例”就是原则，但更多时候，这样的原则也是要被灵活运用的，打个比方，你花1万块钱去培训一个应届大学毕业生，你花个1万块钱去培养一个技术骨干，你花个1万块钱去培训一个中层干部，能一样嘛？5、关注重点要转移。 HR需要做一些工作，让研发经理的关注重点离开“服务期的约定”，而转到“培训后对研发经理有哪些帮助”上来，阐明培训本身的重要性，对于研发经理的后期发展有哪些必要性。30岁出点头的人才，岂会真的脑袋锈死？五家评公司刚提拔了一个工作快10年的老员工，他技术精通，但劣势很明显，在沟通和管理方面经验比较欠缺，总经理为了弥补他的短板让你给他安排外训，公司有规定外训必须签订培训协议，结果人家就是不签。读完案例，我觉得这个问题的根源是要弥补这位研发经理的短板，解决这个问题可以从两方面去考虑。正面解决正所谓“兵来将挡，水来土掩”，总经理既然下了命令你就要去执行，这是我们的本分。你虽然经过多次沟通，但是他的态度很坚决。他为什么拒绝你没有提到，不过以为我的经验来看主要原因有两方面：1、他觉得培训协议不合理。这一点你要反思培训协议的服务期限和违约赔偿是否合理，这个建议你结合培训的费用确定，不要为了限制员工提出过于苛刻的条件。2、他有职业发展的考虑。试想一个一毕业就来到公司的人，一干就是十年，由一个毛头小子成长为一个技术精通的经理，现在羽翼也丰满了，难免会有一些出去看看的想法，毕竟研发类的精英是很吃香的，换位思考如果是你你愿意签吗？毕竟这是一种“枷锁”。建议你先了解他属于哪种情况，直接沟通的和侧面打听，酒后吐真言啥的都可以用，得到你想要的信息就好。培训协议有分歧你们可以沟通，在不违背原则情况下可以适度让步，毕竟能在一个公司做10年的员工，忠诚度是不容亵渎的，所以你签协议的时候要注意态度，不要让他觉得这是一种不信任，只是大家一视同仁，作为经理应该起到表率作用，面子你要给足他。如果是个人职业发展问题，建议你要实行留人方法了，帮他做职业规划分析，让他知道自己的不足，让他觉得你是在设身处地的为他考虑。如果不管你怎么努力，他的态度依然那么决绝，那么你就向总经理如实汇报情况吧。备选方案是否一定要外训提升员工的沟通和管理水平的方式有很多种，未必一定要做外训吧？你只要让他认清形势，知道自己的短板，迫使他自助的去学习提升，你可以提供一些书籍、视频等资料。同时将员工的快部门沟通和团队管理列入考核指标，要想站住脚他不学习是不行的。我们要变被动为主动。你不去我就换人如果他不想去，那么这人的态度有问题，你要做好后续准备了，建议你培养候选人，避免他的突然离开跟公司造成较大的损失，你可以安排他的下属主管去，给他一种危机感，公司离开谁都能发展。让猪学会上树不如找个猴子有些人技术出身，喜欢专研，但是不喜欢与人打交道，个性也不适合做主管，基于他的专业成绩提拔他没有问题，关键也要考虑到他的需求，毕竟人都愿意做自己喜欢的事情。而且外训要要耗费时间和高额的成本。所以是否考虑让擅长的人做管理，他只负责专业研发呢，就像部队，一个抓素质，一个抓思想管理。另外建议你们拓展员工晋升通道，提拔员工要结合员工个人专长和个人需求，把人放在最适合的位置上，人尽其用，这样才能和谐发展。六家评一、员工为什么拒绝签订外训协议？ 很多员工一听说要签订培训协议就谈虎色变，大多人内心都是拒绝的！即使部分人签订了培训协议，也是被逼无奈，不想辞职就必须签订。 按理来说，培训是一件好事，培训协议就跟劳动合同一样，不是什么坏事，只是保证公司的正常利益的，为什么这么多人对培训协议心有余悸呢？综合过去的经验，我觉得主要是两个原因：1、对培训协议的误解 不知道大家看新闻的时候有没有注意到这样的事情：某某航空公司飞行员转会到另外一家航空公司，转会费高达几百万甚至上千万。 新闻里面也大多会提起：偿还培训费用或者培训违约金！ 这给普通人的印象就是，培训协议签订后想离职就难了，想离职就要赔偿巨额费用。尤其是那些不做HR的人，你都不知道他们是怎么想象培训协议的？某天一个小姑娘在看完新闻后就发出感叹：以后公司要跟我签订培训协议，打死我也不签，签完一辈子都得给公司打工了！（你们能想象我当时满头黑线的画面吗？）2、某些无良公司签订的霸王协议 员工不理解不可怕，公司可以解释啊！最可怕的是某些无良公司故意跟员工签订无效的培训协议，签订的违约金吓死人了！一般的员工都被这样唬住了！ 例如：某家公司入职的时候会安排员工进行为期一周的内训，培训讲师是公司员工，培训地点是公司会议室，培训费用无，培训内容是员工上岗必备的知识。然后公司就敢堂而皇之的跟员工签订培训协议，约定服务期三年，不到服务期限离职的，赔偿每年5000元！ 这种协议，哪个员工敢签啊？即使签了也是被逼无奈啊！还想上班挣钱呢！二、培训协议的有效性 上面说了这么多，其实想表达一件事情：培训协议不是说签了就是有效合法的，要看协议内容是否符合法律要求！ 先上法规：劳动合同法第二十二条用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。约定违反服务期违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。违约时，劳动者所支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 一看到法规，很多同学就蒙圈了！姐姐，我看不懂啊！（你们哪里是看不懂啊？你们是懒好不好！敢不敢动动你们懒得冒油的脑子） 我还是解释一下吧，培训协议有效，需要符合以下内容：1、用人单位为劳动者提供专项培训费用 这句话非常好理解：就是公司是实实在在为员工花钱了的培训。有些单位狡辩说：我们培训讲师上课也是公司支付了工资的，这也是公司花钱的！怎么证明是花钱的呢？ 你们财务报销是怎么样的，就是怎么证明培训花钱的！要有实实在在的发票可以证明！不是空口说白话！2、培训内容是专业技术培训 假设公司花钱了，但是培训内容是不过关的也不行。就像上面我说的案例，他们提供的是入职必备的培训，这个没有办法约定服务期限的！ 什么类型的培训可以签订培训协议呢？ 对员工职业发展有帮助的，使其在职场竞争中有优势的培训！包括专业知识和职业技能。 听起来好像很高大上，好吧，我们接地气一点：就是不培训这个员工也能工作，但是培训完这个，员工能在公司更好的工作和发展，外面的公司知道他会这个技能，会想要挖走他！3、违约金合理 我们看劳动合同法第22条有这么一句话：违约时，劳动者所支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。 我们用个案例来说明吧！ 案例： 甲方招录乙方的费用、脱产岗位培训费用和在岗培训费总计为四万元人民币，按乙方为甲方服务年限递减的原则处理，应偿培训费=四万元乙方未履行的服务年限/双方合同约定的服务期限”。 假设约定服务期限2年，乙方服务了一年就辞职了，那么赔偿培训费用额度为： 40000X（2-1）/2=20000元 不过这里面要注意一点，培训费用包括哪些？培训费用包括：（1）有凭证的培训费用。仅限于有凭证的费用，没有凭证的费用不得列入。（2）培训期间的差旅费用。（3）因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。在培训协议或者服务协议中进行明确，在财务报销上采用专门的报销单据。三、本案例的解决之道 看完上面的分析，解决方法已经出来了，你们觉得呢？好吧，懒家伙们！我还是把自己的处理意见写一下：1、找研发经理沟通 在公司服务了将近10年，对公司有忠诚度是不用怀疑的。那他为什么不愿意签订培训协议，肯定是有顾虑的。HR可以私下沟通一下，看是不是我们上面分析的两种原因。2、审核培训协议的合法性 HR回头看看我们的培训协议，是不是违约金签订的不合法？赶紧修改过来吧！3、跟研发经理沟通培训协议的合法性和有效期 把培训协议跟研发经理好好沟通一下，告知其公司的权利和责任，以及他应承担的责任和义务。一般来说，到这一步都没有问题了。 如果还有问题，那你赶紧预备招聘新人吧！他是想离职了！不是对培训协议有意见。 好的，今天就巴拉到这里了！回头见！七家评送员工外训签订相关协议是必须的，除非老板特批，针对本案研发经理的情况，可以有以下对策： 是否送外训 本案中“劣势很明显，沟通、管理较欠缺”，快十年了，没有明显改善，恐怕是性格、习惯使然，楼主可与总经理交流下： 他技术非常精通，技术是其特长，我们可以很好使用，挖掘他的无穷潜力，况且他在沟通、管理方面比较欠缺，这么多年了，估计与性格有关，即使去培训也不一定有好的改观，让他做研发经理去管理研发部门而分心，可能会影响他在技术上的精进，还不如不让他做经理，但可以从岗位、技术补贴上体现，让其收入与贡献、技术水平对等，甚至可以不低于研发经理的待遇。否则，现在他坚决不签培训协议，如果硬要送他去外训，公司和他本人都会带着情绪，如果不签协议，培训后他可以随时离开公司。 基于这样的利弊分析，说不定总经理可以放弃对他的外训要求，而且可以下一步考虑降掉其研发经理的职位。 促其转变思路 可以站在研发经理职业生涯发展角度，与他交流，主要是：技术精通，如果管理、沟通再上一层楼，自己的职业将可能上升到更高的层面。当然