成都百益汇项目管理专题之浅谈工程项目管理企业管理模.doc

浅谈工程项目管理企业管理模式的优化何银林，王玮（成都百益汇项目投资管理有限公司）追根溯源，找准关键所在2.1战略方向随着多元化的业务扩张、跨区域的异地拓展、深层次的资源整合，工程项目管理服务的范围持续扩大。面向不同的市场，工程项目管理企业在区域布局、业务规模、发展策略上应当有所差异、区分和侧重。2.1.1差异化市场作为新兴的市场，尤其是尚在培育中的市场，工程项目管理企业应当合理借鉴差异化管理模式，科学进行市场细分，准确界定目标群体，结合自身专业所长，合理优化资源配置，区隔提供差异化服务、循序占据市场空间，不宜在资源紧缺的情况下将业务大范围铺开。2.1.2专业化发展与市场营销国内部分优秀企业已向纵深化和专业化发展，置信集团以高品质项目和优质的物业服务倡导置信生活方式，以差异化策略赢得客户的真诚信赖；中海地产注重生态环保，科技领先与人文归属感，以“一个洗手间，七家施工单位三进三出”的差异化精益管理赢得市场口碑。而百益汇坚持“做行业标准”，专门成立研发部门，依靠九大系统形成网络化管理，不断推出工程管理标准流程、项目全面质量管理手册等管理依据，以科学化、精细化管理赢得客户的好评，追求行业的领先2.2运营体系运营体系涉及两个层面，一是组织形态，解决的是企业如何理顺机构间的相互关系和职责范围，避免多头管理和工作推诿，增强治理结构的合理性；二是管理方式，解决的是如何更有效地统筹总部对项目的管理，优化权力的分配、运行和监控，实现管控与自主的平衡，确保组织体系科学运转，团队建设又能深入人心。 2.2.1组织形态目前，工程项目管理企业的组织形态主要存在职能式、项目式、矩阵式、混合式四种结构，各有优缺，不尽相同。职能式虽然有利于整合各职能部门的优势，促进资源共享，合力支撑项目完成，但权力的高度集中容易造成信息拥塞、决策堆积，且存在职能中心主义的偏好风险，难以确保以项目为中心。项目式虽然能够扩大项目自主权限，确保指令清晰，以及进度、成本、质量等方面的综合协调,有利于综合培养全面型人才，但容易导致机构重复和资源闲置，不利于生产要素的合理化使用和最优化配置，且容易产生“小团体”意识，导致公司战略在项目上的“指挥失灵”。矩阵式覆盖项目组织及职能部门，虽然容易平衡好时间、费用及具体的工作衔接，促进资源的充分共享和均衡配置，提高资源利用效率，但在面临多项目同时运营，以及跨区域的项目管理时，其缺乏更权威的资源统筹能力，难以根据项目的主次之分实现资源配置的先后之别，且容易导致多头管理，造成指令不清、责任不明等问题，降低执行的效率与能力。复合式具有极大的灵活性，能根据业务需要进行不同的组织方式选择，但与之对应的弊端在于容易在利益分配方面产生分歧和矛盾。不同的组织形态，适用于不同的公司，宜综合考虑企业的总体规模、发展阶段、业务种类、专业化程度、项目所在区域等因素，进行差异化的选择。若企业规模较小，业务种类单一、专业化程度不高，宜采取最普遍的职能式管理，通过集权方式减少多头管理，降低协调难度，提高资源效率，通力合作确保项目管理目标的有效达成。若企业发展到一定的规模，业务处于扩张的阶段，专业化程度不断提高，宜采取矩阵式组织，平衡职权与授权，尽可能减少对项目的干预，形成前线作战与专业支撑的有效协同，经营自主与监督检查的适度分离。若属于异地项目，宜采取项目制、平衡矩阵或强矩阵的组织形态，以项目为中心，扩大项目上自主经营的权限，减少职能部门的干预，理清各自职责权限，增强自主性。若存在委托管理、工程监理等多元化的业务板块，宜采取复合式的组织形态，根据项目的复杂程度、耗时长短等实际需要，进行不同的组织设计，最大程度地提高市场响应速度。2.2.2管理方式在总部对项目的管理方式上，存在操作型、财务型、授权型、例外型四种不同的形式。企业发展阶段不同，其管理策略也应作相应的选择调整。操作型管控模式下，总部直接参与项目的运营管理，对项目下达具体明确的经营指令，项目则缺乏自主决策权，完全按照总部命令执行。这种管理手段体现了“大总部、小项目”的格局，虽然有利于加强总部对项目的经营指导，减小协调难度，但容易造成总部决策积压，不利于快速回应市场需求，相对而言，操作型更适用于规模较小、业务板块单一的企业。财务型管控模式下，总部与项目的管理关系通过财务指标联系在一起，总部对项目设立一定的财务经营目标，但不参与实际的经营过程，仅针对目标完成情况进行考核；项目经理在管理过程中拥有充分的自主权，自主决策采取何种方式完成目标。这种方式分权彻底，管理简单，有利于调动项目上的积极性，并提高其面向市场竞争的能力；也有利于将总部最高领导人从琐碎的小事中解放出来，用更多时间思考企业发展战略，但这种模式缺乏对项目的有效监控，难以确保项目经营方向与总部战略规划的一致性。相对而言，财务型管控更适用于往集团化方向扩张的企业。授权型管控模式下，总部统筹把控项目的方向、战略及关键要素，不过多参与项目的直接运营管理；项目经理仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策须通过总部决策完成。这种策略能增强总部对项目的有效管控，确保总部与项目在战略执行层面的一致性，便于统一标准；而一定范围的自主决策授权也有利于快速响应市场需求，及时应对突发情况，增强了操作的灵活性。但该策略的实际效果取决于授权范围的大小，以及权力授予的科学与否，如果授权范围过小，项目无法及时处理经营问题，尤其是异地项目的开展；如果授权范围过大，总部的宏观把控与项目的自主决策容易产生冲突，从而增加协调的难度。授权型管控相对而言，适用于内部管理相对完善，对权力分配、运行、监控形成有效制度规范的企业。例外型管控模式下，总部仅保留个别重大事项的决策权，通过预算、经营报告等途径间接控制企业，其余大部分权力交由项目自主决策。这种充分授权但例外保留的方式兼顾了总部战略管控的需要与项目自主决策的必要，有利于充分调动项目积极性。但该种策略对企业的内部管理要求较高，需进行流程的科学梳理和再造。例外型管控相对而言，更适用于异地项目管理。 2.3核心竞争力工程项目管理企业应当建立有别于其他竞争对手的核心优势，才能在激烈的同质化市场竞争中立于不败之地。工程项目管理专业性强，人才依存度高，其核心竞争力在于团队、品牌和口碑。需抓好团队的知识更新、技能培训