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高明的雇主造就快乐的雇员 想起了“霍桑实验” （载自央视国际网站2005年10月）从2004年开始，不断有关于企业高管人员离职的消息见诸报端。其中尤以许多国际或国内著名企业的核心人员的离去更加引人注目。(如微软（中国）CEO唐骏、珠海格力集团董事长徐荣、瑞星副总马斌、华纳集团副总及音乐总监宋柯等).2005年7月,微软前全球副总裁李开复离开工作多年的微软,出任互联网搜索Google的全球副总裁及中国区总裁的消息,不仅使微软大动干戈,更使企业界人士深感震惊.人们不禁对这一频频出现的离职现象发出疑问:这究竟是为什么?不庸讳言,高管人员的纷纷离去,固然有各自的主客观原因,但根据北大国际MBA与美国一家公司对高层管理人员的调查结果显示:53%的被调查者表示,今后两年内很可能或可能离开公司。其中,66%的公司部门经理/地区一级的主管可能离开公司.更为重要的是,调查中有49%的人认为自己企业的高层领导者素质不高,78%的人认为企业没有一个很好的发展平台。这份调查结果使我们产生这样的印象：被调查者虽然都属于各自企业组织中的骨干力量，但显然他们工作着却并不快乐。同时，如此众多的被调查者与企业“貌合神离”的心态，已经显现出该企业雇员中潜在的人才危机。不知这样的调查结果，会对雇主们带来怎样的启示和反思。据报道：英国星期日泰晤士报前不久刊登了一篇快乐是新的经济指标的文章，认为快乐是衡量一个国家相对成功的最佳指标。而不是GDP。快乐需要什么?其实很简单:政府的效率与公正,财产的安全,分配的相对公平,较轻松地生存等等。今天，“快乐指数”已成为不少发达国家所“敏感”的数据。专家们甚至表示：“快乐指数”影响着一个国家的“GDP”。如今，“快乐指数”这一出现于上世纪的调查形式，已经被越来越多的国人所重视。在北京青年报最近对北京、上海、广州三大城市进行的一项有关”快乐指数”的调查中,在不快乐的被访者中有61.8%的人是因为工作。这就从另一个更广泛的角度，给企业组织或雇主阶层提供了一个不容忽视的现实问题，即如何使你的雇员在你的企业里“工作并快乐着”。因为随着社会的进步和以人为本的人文思想的日益普及，公民的“快乐指数”既然已经成为评价一个国家相对成功的最佳指标；那么雇员的“快乐指数”也理所当然的可以成为评价一个企业成功的重要指标之一。不难想象，一个士气低落，怨声载道，人心涣散，雇员（尤其是管理层成员）身在曹营心在汉的企业，怎么能够保持竞争中的优势地位进而保持基业长青呢？种种关于高管人员纷纷离职的消息以及人们对于“快乐指数”的关注，使我不由得想起了在管理学发展史上占有重要地位的“霍桑实验”。它所揭示的内涵对我们今天的管理实践仍然具有深刻的现实意义。霍桑是一家位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的一家专门制造电话机的专用工厂，它的设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人仍愤愤不平，生产效率一直不理想。1929年，美国哈佛大学教授梅奥（G.Mayo）率领一个研究小组到霍桑工厂进行了一系列的实验或观察，内容包括包括照明实验、继电器装配实验、会见与交谈研究、绕线观察实验。研究发现：原来假定的对工厂生产效率起影响作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率相关很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度较大。也就是说，职工的士气、生产的积极性主要决定于职工与管理人员以及职工与职工之间的关系是否融洽等因素，而非工作条件等物理环境。这一结论的得出在当时具有相当的震撼力。梅奥等人根据实验得出这样的结论：物质鼓励和福利好坏与生产效率并不成完全的因果关系，相反，职员的心理因素对生产的积极性影响很大。梅奥在年发表的工业文明的人性问题一书提出了与古典管理大相径庭的理论：不能把企业职工看成是理性的和逻辑化的“经济人”，而应看作是“社会人”。新的见解由此产生，它抓住了古典管理侧重管理职能，忽视心理因素的弱点，并对现代企业管理理论和实践产生了积极的影响。 在突飞猛进的高科技时代，“管理”被提升到愈来愈重要的位置上。同一家公司，同样的员工，在相同的薪酬体系和福利待遇的条件下，仅因为管理层采取了不同的领导风格和管理手段，绩效便产生了惊人的差异。 特别是在企业担负重要责任的管理和技术开发人员，因受教育程度、个人能力等特殊因素的影响，使其在社会地位、组织地位、个人价值取向及回报等心理预期方面，比普通员工更希望受到尊重，也更希望在组织承认、领导认同、自我实现等高层次需求上得到满足。所有这些，已经不是靠简单的加薪晋级或提高物质待遇所能满足的。越来越多的具有管理智慧的企业家开始认识到：在建立有竞争力的薪酬体系之外，还必须在组织氛围的营造方面下一番功夫。而组织氛围则恰恰是人们在工作环境中的真实感受。因为人尽其才各尽所能的前提，必须首先是心情舒畅快乐工作。西方一位现代管理大师，针对企业不断更新技术设备而忽视人的重要性的倾向曾尖锐地指出：“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”其犀利而深刻的话语，很值得那些只关注销售额、利润率而从不关心雇员情绪士气、人际关系和职业发展，即所谓“心中只有数，目中却无