营销论文2-快速消费品企业销售管理.doc

快速消费品企业销售管理研究摘 要全球经济一体化的迅速发展，一方面为快消品企业的发展带来了机会，同时也使快消品企业面临更多挑战。如何在品种繁多的快消品市场中求生存，如何在市场中发展起来，这对快消品企业提出了更高的要求。快消品企业面临的竞争越来越激烈，越是激烈的竞争，越要迎面而上。在竞争中找出自己的不足，借鉴其他企业的良策，提升自身竞争力。实施销售管理是快消品企业实现管理现代化、提高经济效益及社会效益增强竞争力的重要措施。本文以现代管理理论及营销理论，人力资源管理为基础，针对我国快消品企业的实际情况，对快消品企业如何实施销售管理这一课题展开了研究。本文剖析了我国快消品企业在销售管理中普遍存在的主要问题，即通路不畅，客情维护不到位，情报收集没有提升到战略层，产品推广不力，机构臃肿，绩效考核不科学，人才未得到充分利用，销售目标制定不切实际，盈利能力差，工作效率不高等问题。通过对快消品企业的研究，本文提出了相应的解决方案，在市场管理方面要加强，人员管理要完善，营销活动控制要严密。关键词：快消品，销售管理，人员管理，营销控制Fast consumable enterprise sales management researchABSTRACTThe rapid development of global economic integration, on the one hand for the fast consumers goods companies development has brought opportunities, but also fast consumer goods companies face more challenges. How to survive in the wide variety of fast consumer goods markets, how to develop in the market, It sets higher requirements to FMCG companies. FMCG companies face increasing competition, the more intense competition, the more head-on. They can find their own lack of experience of other enterprises for ways to enhance their competitiveness. Implementation of sales management is fast consumer goods companies to modernize management, improve economic efficiency and social benefits of the important measures to enhance competitiveness. This modern management theory and marketing theory, human resources management, based on FMCG companies in our countrys actual situation, FMCG sales management business how to start a study of this topic.This paper analyzes Chinas FMCG sales management in enterprises in the major common issues, namely, poor access, not in place to maintain customer intelligence, intelligence gathering is not to a strategic level, product promotion ineffective, bloated, performance appraisal is not scientific, personnel not been fully utilized to develop unrealistic sales targets, profitability is poor, not high efficiency. FMCG companies through the research, this paper presents the corresponding solutions in the market to strengthen the management, personnel management should be improved to be tight control of marketing activities.Key words: FMCG, sales management, personnel management, marketing control目录摘要1ABSTRACT2第1章.绪论51.1选题背景51.2选题意义5 1.1理论意义5 1.2现实意义5 1.3国内外研究现状51.4研究方法71.5研究内容7第2章.快消品概况及销售管理必要性82.1快消品概况及行业分类82.2销售管理的概念及与营销管理的区别82.3销售管理的必要性8第3章.快消品企业销售管理存在的问题103.1市场管理中存在的问题103.1.1通路混乱，商品流通受阻103.1.2不重视客情维护，与经销商关系不佳113.1.3情报收集只是战术，未形成战略11 3.1.4产品推广力度不准确123.2 人员管理中存在的问题123.2.1销售区域设计不合理，机构臃肿12 3.2.2销售团队不注重举贤纳士13 3.2.3销售考核与薪酬设计缺乏科学性13 3.3营销活动控制中存在的问题143.3.1销售目标制定不切实际 143.3.2企业盈利能力差143.3.3销售中广告和促销效率不高14第4章.快消品企业存在问题的解决措施164.1市场管理方面的改善措施164.1.1整改延伸通路，营造新型通路模式16 4.1.2与经销商互换角色，实现双赢164.1.3重视情报工作，依情报调整战略174.1.4产品推广方式多元化，深入消费者人心174.2人员管理方面的改善措施18 4.2.1合理设置销售区域与机构18 4.2.2依企业情况制定绩效考核标准184.2.3企业应注重人才的任用194.3 营销活动控制的改善措施 194.3.1销售目标的控制194.3.2提高盈利能力194.3.3提升广告和促销效率20第5章.结论21参考文献22第1章.绪论1.1选题背景随着我国市场经济的发展，快消品企业也随之发展起来。快消品行业范围越来越广，涉及的品种也越来越多。纵观我国快消品市场，大企业为数不多，但占据了大部分市场，中小企业众多，却举步维艰，难以生存。改善销售管理是快消品企业实现管理现代化、提高经济效益及社会效益、增强竞争力的重要措施。本文针对快消品企业中的中小企业进行研究，找出其存在的问题，并提出相关的改善策略，为中小型快消品企业的发展提供建议。1.2选题意义 1.1理论意义本文首先从我国快速消费品概况及企业销售管理的必要性出发，详细地分析了快速消费品产品行业现状、快速消费品企业销售管理的概念、以及目前实施的必要性，并试图揭示我国快速消费品行业销售管理中存在的，会引发冲突的问题。特此针对我国快速消费品的现状问题冲突，提出优化我国快速消费品销售管理的建议。探索解决我国快速消费品行业销售管理中出现冲突的可行性方法及对策，从而最大限度地化冲突，提高企业的销售管理绩效。研究的意义在于:研究我国快速消费品销售管理中的冲突及对策，对我国社会在快速转型期企业的发展有积极的意义。研究我国快速消费品销售管理冲突及对策，有助于疏通渠道，增强企业活力，促进我国市场经济的进一步发展。研究我国快速消费品营销渠道冲突及对策，有助于促进我国快速消费品行业的发展，以便于更好地应对国际竞争。1.2.2现实意义通过本文的描述，人员管理方面，要合理设置销售区域与机构，提高销售人员人均贡献率；建立有效的考核机制；加强对人才的识别，并任用人才。营销活动控制方面，要确保销售目标代表组织的整体目标；从市场方面入手，提高企业盈利能力；提高广告销量和促销效率。销售管理是快消品企业实现管理现代化、提高经济效益及社会效益、增强竞争力的重要措施。国内快速消费品企业在开拓市场的时候可以有所借鉴，更加清晰地知道自己需要注重的方面，有那些独特的营销管理方式值得参考，帮助中国快速消费品企业成功地找到根本出路。1.3国内外研究现状（1）国外研究现状在国外理论研究方面主要有2009年斯特恩等在销售与市场-渠道版(第10版)一书中提出的营销渠道是各个相互依赖的渠道成员组成的系统，这个系统各成员之间的利益分配主要是为求得生存，因此企业必须适应变化的环境，及时调整自己的职能与组织机构，从而出现整个渠道系统的改变。2001年劳伦斯.G.弗里德曼与蒂莫西.R弗瑞在创建销售渠道优势一书中认为，决定分销组合方式的基本因素有三个:顾客的需求、产品复杂程度及渠道成员利润，因此企业渠道建设必须在满足顾客需要的前提下实现渠道成员利润最大化。罗森布罗姆和科特勒等认为影响分销渠道形成的最主要变量有:市场、产品、企业、中间商、行为和外部环境。因此企业的渠道建设方案必须根据企业所处行业、市场环境和产品特性来制定。（2）国内研究现状在国内理论研究方面主要有2010年丁晓珊在寻求中国快消品市场发展的突破（广告大观综合版）一文中指出随着中国经济的持续增长和国民个人收入的不断提高，加上现代业态的迅速扩张，中国的快速消费品市场过去几年以来一直走在发展的快车道。在经济危机的全球环境下，中国的快消品市场要发展突破瓶颈，实现中国快消品市场发展朝向更为成熟、稳重、快速的道路发展。2008年谢宗云在快消品销售渠道的建设管理变革探索一文中认为快消品渠道特征主要体现在三个方面：一是多采取中间商分销模式；二是渠道终端生动化陈列很重要；三是渠道模式并存。销售渠道的作用主要表现在：使制造商产品能打入广阔的市场，节约企业的资金，迅速收回贷款；给企业带来情报及其他便利；为企业承担风险等。但是目前快消品企业的渠道建设管理存在很多问题，中间商经营意识落后、管理差，不具备对品牌的运作能力和市场的控制能力。制造商分销渠道统筹设计存在问题，分销效率低下，网络建设不足。分销深度不够，渠道结构不合理，渠道管理成本上升，销售机构臃肿而效率低下。2003年王梅在重视企业的竞争情报认为竞争无处不在，无时不有，这意味着任何企业都不能对市场份额与竞争地位盲目乐观。世界500强中，90%以上已经建立了较为完善的竞争情报系统。作为企业核心竞争力的重要组成部分，情报竞争力的强弱在很大的程度上决定着企业未来的生死。因此王梅必需加强和重视这项工作。我国已经进入了一个竞争制胜的时代，竞争情报研究和竞争战略决策已经成为企业运筹帷幄、逐鹿市场的成功关键。竞争情报正是应这种需求而产生的，其宗旨正是为了提高企业竞争力，是企业制定竞争策略不可缺少的工具。因此，我国企业应充分认识到深入系统地开展竞争情报研究的重要性和迫切性，加大竞争情报开发的力度，加快企业创新发展的步伐，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。1.4研究方法 实践相结合的方法，充分运用了文献查阅法、访谈法、问卷调查等多种统计方法对相关信息的收集合整理，分析快速消费品现状及特征，着重研究该行业在渠道建设及策略所存在的劣势与存在的问题，探析符合快速消费品的销渠道模式及营销渠道的控制和管理。 1.5研究内容文章分为四部分。第一部分绪论，归纳了全文，与交待了本文的写作目的与背景，第二部从快速消费品概况及行业分类、销售管理概念和销售管理的必要性进行了相关论述，为第三部分论及的快消品企业销售管理中存在的问题奠定了基础。第三部详细的对以下三个方面：市场管理中存在的问题 、人员管理中存在的问题、 营销活动控制中存在的问题进行论述。在第四部分中，主要是就快消品企业存在问题提出具体的解决措施。而第五部分是对全篇论文得出的一个结论。第2章.快消品概况及其销售管理的必要性2.1快消品概况及行业分类消费品是我们目前市场上竞争比较激烈的产品，快速消费品是指那些使用寿命较短，消费速度较快的，断重复购买的产品，即FMCG（Fast Moving Consumer Goods）国际标准的行业分类将为快速消费品行业分为快速消费品制造业和通路业，其中快速消费品制造业又分四个子行业，这样，快速消费品行业是由五个子行业组成的。包括个人护理品行业，如化妆品、个人清洁品；家庭护理品行业，如洗衣皂、杀虫剂；品牌包装食品饮料行业，如饮料、如肉菜水果加工品；烟酒行业，如香烟、葡萄酒；通路业，如卖场、连锁店。快速消费品有三个基本特点，其一是便利性，消费者可以习惯性的就近购买。其二是视觉化，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响。其三是品牌忠臣度不高：消费者很容易在同类产品的购买中转化不同的品牌。2.2销售管理的概念及与营销管理的区别 谈到销售管理必须先知道什么是营销管理，并将其与销售管理作出明晰的区分。 营销管理是为了实现各种组织目标、创造、建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。通过计划、执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。根据以上的营销管理的定义，我们可以看出营销管理是企业管理中非常重要的一个工作环节。市场营销工作必须与企业的产品开发、生产、销售、财务等工作环节协调。只有这样，企业的整体经营目标才能够得以达成，企业的总体经营策略才能够得以有效的贯彻落实。而且营销管理工作是在企业的经营目标、战略经营计划的总体战略之下，根据对经营环境的的分析结果，对市场进行细分，选定希望进入的目标市场，然后据此而制定市场营销计划和营销组合，并且推动计划的落实执行和对执行计划的过程进行监督控制、评估、检讨和修订。 而什么是销售管理呢？ 现代企业都很重视销售管理，其根本目的是提高销售额，增加企业盈利。关于销售管理的含义，中外专家和学者的理解有所不同。 西方国家学者一般认为，销售管理就是对销售人员的管理（sales force management）。营销学权威菲利普科特勒认为，销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。美国学者约瑟夫P瓦卡罗（Joseph P.Vaccaro）认为，销售管理就是解决销售过程中出现的问题，销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。拉尔夫W杰克逊和罗伯特D西里奇在销售管理中认为，销售管理是对人员推销活动的计划、指挥和监督。 我国学者李先国等人认为，所谓销售管理，就是管理直接实现销售收入的过程。由此可见，销售管理有狭义和广义之分。 狭义的销售管理专指以销售人员（sales force）为中心的管理。 广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。销售管理是一个通过计划、人员配备、培训、领导和控制组织资源以实现组织销售目标的有效方式。销售管理的目的是要实现组织的销售目标。实现组织的销售目标需要通过计划、人员配备、培训、领导和控制等五种基本管理职能。销售管理要追求一种高校的方式来实现特定的销售目标。其工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。在明确了什么是销售管理之后，销售管理的过程大致如下： 1.制定销售计划及相应的销售策略 2.建立销售组织并对销售人员进行培训 3.制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩 4.对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估 大多数国内的公司都有严重的销售管理问题，他们希望得到营销顾问的协助。许多公司的管理者认为营销就是销售，销售也就是营销。甚至有的培训老师的课程叫“大客户营销”，内容主要是讲销售技巧，提问、说明、成交等。这种混乱，将影响公司的管理，我们必须避免这种误解。如果公司的产品不符合市场需要（营销问题），再好的销售人员可能也没生产力。但是，如果公司的销售管理很好，那么，销售人员就会备受折磨，因为，没有结果，反之亦然.。营销和销售是有区别，又有联系的两种工作，就像：“道”和“器”既密切联系，又有本质区别。2.4销售管理必要性 从宏观环境来看，我国快消品企业的经济运行环境发生了巨大变化。经过90世纪市场经济的迅速发展，我国综合生产力水平上了一个大台阶，过去的产品严重短缺、供不应求的时代一去不复返了，如今市场上产品极大满足，快消品市场已经供过于求，商品的结构性过剩时代已经来临，买方市场转变为卖方市场。现在的主要矛盾已经不再是产品数量不足，而是高质量、新型产品转变的问题。这种转变具有全局性，覆盖整个快消品行业，也包括每一家企业。另外，随着知识经济时代的来临，传统的土地、资本等生产要素在经济发展中的作用趋于弱化，而包括管理在内的生产要素对发展的贡献越来越显著。从微观环境来看，企业需要创新销售管理工作。销售管理的对象不再是传统的财和物，重点在有知识的人。管理观念也在不断创新，有什么样的文化观念，就有什么样的文化氛围。销售管理工作是促进企业进步的重要因素，在生产流通中，销售观念是否超前、销售工作是否到位、销售管理是否完善、销售预测是否准确，直接关系着企业的发展与进步。销售管理工作也是决定企业存在和发展的重要条件。销售和管理是密不可分、相辅相成的，只懂销售而忽视管理，或者只重视管理而轻视销售，都会阻碍企业的生存与发展。上述变化充分证明，传统的销售管理理论和方法面临革命，进行企业销售管理改善具有必要性。快消品企业想要生存发展，就必须实行有效的销售管理，积极研究能使企业的各生产要素在新形势下高效运作的新的管理理论和方法，这是时代的要求，这只有这样快消品企业才能提高竞争力，提升盈利能力。第3章. 快消品企业销售管理中存在的问题快消品企业的销售管理的对象为人、财、物，就目前行业的具体情况来看，虽然规模大小不一样，但财务管理方面各企业均很重视，所以不是影响各企业差距的主要因素。拉开企业之间差距的主要是市场管理，人员管理，以及对营销活动的控制，而且在这几方面，大部分快消品企业都存在大大小小的问题。3.1市场管理中存在的问题市场管理在产品销售中有举足轻重的作用，市场管理主要包括对通路的管理，客户管理，市场信息的管理，产品推广的管理等几个方面。我国快消品企业在市场管理中仍然不足，存在诸多问题。3.1.1通路混乱，商品流通受阻随着市场竞争的日益激烈，很多快消品企业都在努力探索通路的新方向，尽可能让通路提速、变宽、更有效。但毕竟国内目前的市场竞争现状还存在难以掌控的复杂背景，传统的通路模式要进行彻底整改，一步到位是不能现实的。目前快速消费品领域这要有下几种常见的产品流通模式。（1）厂家总代理商（省级）二批商（地市）三批商（县级）零售商顾客。这种密集分销方式流通环节过长、销售成本太高、渠道商利润较薄，同时，生产企业不能直接掌控终端。（2）厂家总代理商（地市）二批商（县级）零售商顾客。这种区域配送模式一方面加大了企业的管理难度。另一方面也会在一定程度上损伤大户（省级代理商）的利益。（3）厂家总经销商（县级）零售商顾客。通路的纵向延伸，可使厂家以县级市场为辐射点有力渗透至乡镇，并能整合更多的经销商资源，但由于县级经销商市场运作能力相对薄弱，厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场，因而，其行销投入太大。（4)厂家商超顾客。这是有些快消品企业为实现渠道扁平化，像沃尔玛、家乐福、好又多这些大卖场采取的“直供”方式。从一定程度讲，的确减少了交易环节，加快了流通速度，但大卖场过高的进店费、堆头费、促销费等“开路费用”也让厂家大伤脑筋。同时，厂家虽然控制了大卖场，却无法实现向众多的零散型小终端进行持久送货。 (5)厂家（产品）顾客。 “双汇”、“五粮液”等企业多都在运用的模式，但难成主流，一般适于“生、鲜、方便”食品之类和品牌知名度较高的企业。3.1.2 不重视客情维护，与经销商关系不佳在市场竞争日趋激烈的今天，经销商已经成为企业营销市场成功与否的关键要素和基本前提。而经销商的生存与发展，与企业也有密切的关系，企业与经销商的合作状况，直接影响二者的切身利益。只有实现双方的有效沟通，精诚合作，才能够实现双赢。作为市场上的两个主体，企业和经销商的首要目标就是获取利益，求得继续生存和发展的机遇。因此，企业与经销商始终处于一种相互博弈的利益关系之中。当前企业与经销商不良关系的现状主要表现为以下几种：(1)对立型。目标资源支持、利益分配等方面意见不一致，双方信任度偏低等原因产生种种矛盾，配合不到位，关系紧张。(2)主仆型。这种关系是双方存在的一种不平等关系，一方依附于另一方。主要表现为两种形式：一种是企业品牌好、利润高，但对经销商条件苛刻，经销商为了赚钱只好任企业摆布；另一种是企业品牌和利润均处劣势，而经销商实力大、对市场控制程度强，企业不得不屈从于经销商。(3)松散型。经销商数量超出了企业管理能力，经销商关系松散，管理意识不强，管理力度不够，厂商之间缺乏有效的沟通与管理。3.1.3情报收集只是战术，未形成战略风险来自未知，企业之所以存在风险，就是因为企业有大量的信息不知道。所谓“知己知彼，百战不殆”也正是这个道理。怎么知彼呢？就需要企业进行情报工作。情报是指获得的他方有关情况以及对其分析研究的成果。快消品企业大多为中小型企业，因其拥有的资源有限，情报信息的工作量较少，故设立情报部门的不多。情报工作尚未得到企业高层决策者的重视，这导致竞争情报工作和情报人员在很多企业中处于可有可无，甚至充当“花边”的尴尬境地。企业情报工作更多的是局限与战术层支持，而没有上升到企业战略层。多数企业只是把情报当作是企业日常工作参考，可有可无。无论是情报工作的工作模式还是情报人员的素质都不能适应当今市场竞争的需要，情报工作只是企业的摆设，与企业经营绩效无关。情报工作远离了决策者，远离了企业经营。3.1.4产品推广力度不准确产品推广对任何企业来说都至关重要，尤其是在消费者可选择性很大的快消品行业，要想提高市场占有率，产品推广必不可少。攻下消费者的心智资源，让产品与消费者需求形成无缝对接，这是快速消费品企业的共同追求，也是确保快消品企业走向未来的必然选择。为了达成攻心目标，快消品企业往往也是煞费苦心，从企业上下游价值链条，到各种各样的营销手段，企业为自己产品的生存与发展不懈努力。可往往事与愿违，快消品新品夭折、老品短命的现象在消费者日益挑剔的目光下普遍存在，频繁上演。分析原因，主要是企业在推广中力度不准确。首先是推广的深度和宽度，采取什么推广手段才可以让更多的消费者知道产品。其次是推广的力度，即推广的势头多大，花费多少人力物力来进行推广，要推广多久才可以达到效果。企业没有掌握好这一个度，因而对产品的销售产生一定的影响。3.2人员管理中存在的问题传统的销售管理注重财和物，现代的销售管理已经把对人的管理提升到一个高度上来，尤其是销售人员的管理，对企业的销售团队产生重要影响。我国快消品企业销售人员管理存在以下问题。3.2.1销售区域的设计不合理，机构臃肿很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售人员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢？因为出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。那些崇尚人海战术的企业，最终都是败在这里。如三株、丝宝集团的舒蕾、汇源等。汇源2007年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，3000多名销售员，汇源的销售代表平均每月销售额为67多万人民币。汇源公司在2007年下半年扩招销售员，在2008年的年初销售员为4000多名，而2008年1-6月的销售额为12.94亿，人月均销售额为50多万人民币。销售人员增加，而总销售额在下降，这就是朱礼新卖掉汇源果汁的根因。很多企业在盲目扩张销售人员的时候，还经常会忽视销售管理跨度与管理层次的设计，结果出现大量的管理层冗员现象，销售管理效率非常低下。 3.2.2销售团队不注重举贤纳士我们东方文化中有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。管理者不仅仅是招聘比自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是员工的专业素质越来越低，工作效率也就越来越差。如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照这一规律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。从而带来管理机构臃肿，管理效率急剧下降。故企业管理中，我们必须警惕这个现象，因为它的危害巨大。特别是销售队伍管理中，这种现象的出现的机率很大，因为销售队伍的流动率是所有职业中最高的，很多企业每个月都在招聘销售员。3.2.3销售考核与薪酬设计缺乏科学性大多数快消品企业的销售在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始。一项对浙江120个企业的研究发现：造成此现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标，有些考核指标就是按照月设置和计算的，是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量。这样带给企业的巨大危害是奖金增加很多，而销售额没有增加或销售额增加不明显。管理成本的增加速度大于销售额增加的速度，销售员工与销售高层玩起了数字游戏。很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款，扣罚未达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后，就开始消极怠工，销售的努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补，而且没有内疚或羞耻感。扣罚字眼与扣罚行为，意味着属于销售员的东西却被公司借政策理由抢走，所以他们在心理都怨恨公司，心理感到痛苦与厌恶，销售士气就开始低落，结果销售工作效率就会降低，并蔓延到整个销售队伍。因此销售激励与薪酬中的扣除政策，对销售队伍的士气带来了极大挫伤，导致销售队伍的努力程度下降，销售员的销售行为偏离战略目标。3.3营销活动控制中存在的问题 对快消品企业而言，良好的营销为企业创造更多价值。而营销活动控制并不是想象中的轻而易举，目前的营销活动控制并不理想。3.3.1销售目标制定不切实际近些年，快消品行业很多高层好大喜功，年年提高企业销售目标。销售的目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知销售指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。销售目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的销售指标却失去了大块的市场份额。目标销售额指标存在比较大的盲目性。一部分企业盲目追求高销售额，而忽略了其自身实际销售能力，造成营销部门与下级各销售分支机构趋向于把销售目标管理仅仅当成一种走过场的形式。对于各销售分支机构来讲，他们普通不认为高目标销售额指标是符合本地区实际情况的，而是认为其实质是不适当的盲目追求，这样他们在执行过程时常是被动应付的；对于营销部门来讲，时常把监督销售目标的执行，当成是对下属销售部门施加压力的一种无奈手段，销售计划是否完成并无有效方法保证，这使得销售目标管理缺乏必要的可控性与权威性。3.3.2 企业盈利能力差盈利能力通常是指企业在一定时期内赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对的概念，即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言，利润率越高，盈利能力越强；利润率越低，盈利能力越差。商品经营盈利能力不考虑企业的筹资或投资问题，只研究利润与收入和成本之间的比率关系。快消品企业销售费用中占比重较大的费用除促销费以外就是运输费用。随着石油价格的上涨，企业平均运输成本持续上升达到5%以上。随着物价的上升，企业的材料成本越来越高，原料上涨导致产品销售价格上升，但随着市场竞争的加剧，企业想提升销量，又不得不加大产品的促销力度，往往出现“有价无利”的现象。加上营销人员的工资，促销费用，推广费用等，营业费用的增加，使企业的盈利能力相对减小。一年下来，很多中小型快消品企业入不敷出，即便盈利，盈利能力也较差。3.3.3 销售中广告与促销效率不高1.广告效率不高。快消品行业对广告宣传持两种态度，一种是只有广告才能将产品推广开来，所以有些企业的广告铺天盖地。就方便面行业而言，康师傅统一等大品牌的广告费用占了销售成本的大头。而另一种态度就是就好不怕巷子深，拒绝多元化的广告宣传。一般采取的都是比较简单的广告宣传。如公司自有物流车车体广告，经销商或零售店贴广告画。每一种媒体类型，对消费者的影响程度不一样，电视广告和网络广告宣传力度更大，每千人的广告成本更低。但由于大多数快消品企业规模小，故没有太大的广告投入，因此的广告宣传效率不高。2.促销效率不高。许多酒类企业经常有这样的困惑：促销活动接连不断，但终端销量就是不见明显增长。有的促销活动开展之后，短时期内销量会快速增长，但如果一旦停止，销量马上锐减。终端店为了从促销中获取利润，会积极的进货，厂家促销一停止，终端就会减少进货，大部分快消品企业销量对促销过分依赖。但促销增多成本也就剧增，利润相应的减少了，故而促销效率不高，没有达到预期的效果。第4章.快消品企业销售管理的改善措施 针对目前快消品企业的现状分析出存在的诸多问题，归结为一点：企业销售管理观念落后。传统的销售管理已经不能适应企业发展的需要，想要跟上时代发展的步伐，观念就要创新。4.1 市场管理方面的改善措施4.1.1整改延伸通路，营造新型通路模式信息时代，唯有物流不能跨越时空，所以也造就了今天营销通路的多样化，快消品的几种模式，很多企业并非从一而终，多者是几条线路都在走。事实上，复合通路模式已成为中国营销通路的基本现状，并将深远影响与促进中国企业的持续发展，因为复合通路结构符合我们的国情。在通路的不断整改、不断延伸中，通路的形态正在逐步改变，从而也营造出新的通路模式。快消品企业需要创建复合通路模式，顺应消费者多层次结构和不同时期的个性化需求，企业细分出不同的目标市场、开发出不同的产品，从而走不同的通路，因为一条通路在现实中已不能满足市场的多元化需求和企业的持续发展，无论是长渠道还是短渠道，都将并存与我们的品牌通路时代，而社区通路、学校通路、乡镇通路等新型通路也会不断涌现，对快消品企业而言复合通路模式乃大势所趋。4.1.2与经销商角色互换，实现双赢企业和经销商是同气连枝，“一荣俱荣，一枯俱枯”，双方的利益是密不可分的，如果只为自己的利益着想，意图以最少的付出获取最丰厚的回报，只能是损人不利己。二者若要实现双赢，只有多加沟通，在角色互换的基础上，遇事多为对方考虑，改进做法，以求共同发展。（1）经销商应改变目光短浅的做法。与有发展潜力的企业共同将产品推向市场，精诚合作，建立长久的合作关系。企业提供质量过硬、有卖点的产品，经销商利用已有的销售渠道销售产品，并要主动开拓市场，建立更完善的销售网络，提高经销能力，随着企业的发展而共同发展。（2)企业为经销商提供最具竞争力的优惠政策和最大限度的支持。除了价格，促销、广告方面的支持外，企业还应为经销商提供周到的营销服务、业务培训和指导，进行市场开发与管理等，帮助经销商提升经营能力，提升经销商向市场要利润的能力。经销商必须为生产企业创造相应的价值(提高进货额和销量)，迅速回笼资金，以利于企业资金的周转。(3)双方签署长期合作协议，并身体力行，实践这些协议。企业应与经销商荣辱与共，资源共享，为经销商作好营销支持和服务；经销商根据相关协议和条约，提供其他方面的支持。比如，在企业举行促销活动时，经销商提供活动场所以及其他人员、物力，广告宣传方面的支持等。中国著名的新产品策划机构麦肯光华在帮助企业做策划时就从源头上开始规划，把经销商和代理商当成自己企业的一家人，自己的兄弟姐妹。4.1.3 重视情报工作，依情报调整战略现在竞争日趋激烈，尤其快消品行业顾客忠诚度不高，有太多的选择。那么相同的产品，你怎么体现你的竞争优势，顺利实现快消品企业的发展呢？情报就是一条非常有效的途径。企业要建立一套有效的情报交流机制，通过多种方法获取情报。在竞争的过程中，要善于应用竞争情报，将情报转化为成果，上升为高附加值的产品。对情报加以挖掘、延伸、引发创新为企业的战略。企业对竞争情报工作的重视程度是与情报工作的效果密切相关的，因此，只有不断提高情报工作的质量，才能得到企业决策层的重视。对此，企业情报人员别无选择。而且离开决策层支持，不管已经建立起多么先进的情报系统，企业竞争情报工作也会成为一个空中楼阁。SCIP（竞争情报专业人员协会）在企业竞争情报模型中专门提出了“竞争情报保护者”的概念。也就是说需要在企业中寻找和确定支持情报工作、并能为情报人员带来资源和预算的管理者。而情报人员则需要通过沟通、交流和各种形式的宣传活动逐步获得公司决策层对情报工作的认可，从而逐步将他们变成情报工作的保护者。4.1.4 产品推广方式多元化，深入消费者人心快消品更需要推广，这是由快消品感性、冲动、快速的消费特点决定的。积极的消费者沟通，更能让消费者对产品产生偏爱。快消品的消费者决策，60%以上是建立在个人偏爱之上。目前，快消品企业往往热衷于渠道推力，而忽视消费者沟通这件秘密武器的拉力。从某种意义上而言，企业对渠道的倚重，也是由快消品的特点决定的，因为薄利，所以需要广阔的渠道来实现规模效益，而且渠道给予企业的回报，往往也更直白，更可控，所以快消品企业倚重渠道，是个不错的选择。如果能利用完善的渠道网络，把推广的拉力发挥出来，那快消品企业在激烈的市场竞争中，就能取得如虎添翼，游刃有余的竞争地位。消费者需求是永无止境的，产品推广就是要通过产品与消费者之间的有效沟通，让消费者对产品产生偏爱，从而开拓出一片消费者需求的蓝海。实际上，产品推广是企业的常态，不管企业是不是具备产品推广的主动意识，企业行为的很多方面实质上都是对产品推广的践行。产品概念和创意的提出、包装外观和包装的设计、渠道的铺货与陈列、线上线下的产品信息传播、围绕产品的各种公关行为、销售人员的各种努力等等，都在产品推广的范畴之内。如果以一个特定的产品为核心，其推广的范畴与内容的丰富程度，不亚于企业品牌传播。4.2 人员管理方面的改善措施4.2.1 合理设置销售区域与机构 快消品企业因为产品覆盖范围广，因而销售部在各区域会设立办事处、驻外销售部、驻外销售站等机构以维护该区域市场。但大多数机构功能不全，要么之负责信息整理，要么负责与销售计划的衔接，要么负责销量的落实，功能不齐全。设立了过多的机构却没起到预期的效果，浪费财力物力。因此企业需要一个复合型的区域销售机构。一个科学合理的区域机构应该能提高营销效率，改进营销服务，区域的营销策略顺利实施，效益实现最大化。因此，复合型的销售机构设置逐渐被快消品企业销售部门接受。该种模式特点如下：以片区化管理为基础，成立以片区管理为特色的各片区业务部。片区管理中对销售渠道进行维护和控制，执行总部制定的总体销售计划。负责企业产品宣传，发现市场消费的新动向，对消费者进行产品消费的引导和培养。对消费者进行产品售后服务，反馈消费者信息。成立品种管理专业组，由各区域主管负责某个或某几个品种的市场开发，平衡计划与资源，协调区域市场，调整区域市场布局，研究负责品种的整体市场，指导各品种的销售。与经销商沟通，维护客情。与经销商惊喜各方面的信息沟通，提高产品销售的各种服务。提供产品质量及销售奖励方面的服务。4.2.2 依企业情况制定绩效考核标准销售部门各员工的岗位不一样，因此企业在考核时考核标准就应该不一样，目前来看，快消品企业绩效考核主要依靠表格进行，因此企业就应该设置不同的表格以备考核。就销售人员来说，考核指标分为三类，业绩考核，能力考核和态度考核。业绩考核包括为岗位职责，工作数量，工作质量，工作目标实现度。能力考核包括知识技能，理解判断力，协调配合能力，学习能力。态度考核包括纪律性，积极性，责任感和服务态度。考核程序为员工自评，直属上司和部门经理评分。以考核得分为基本参照，经过加权平均得出考核分数，确定考核结果第等，再进行奖惩。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，最完美的考核制度都无敌弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效考核就是把双刃剑，如果绩效考核实施得好，可以极大地提升个人和企业的绩效，但是如果实施得不好，其负面作用也相当大，所以企业在执行绩效考核时，应充分发挥其优点，扬长避短，才能促进企业与员工的共同发展。4.2.3 企业应注重人才的任用在企业的运营实践中，员工招聘活动是否成功，将直接关系到企业能否可持续发展，以及能否永续经营。尤其是关键人才的识别与招募，对企业的发展来说是至关重要的一环。从整个人力资源管理系统来看，员工招聘是人力资源管理六大职能模块中的首要环节。中国快消品企业的高速发展对企业人才招聘工作提出了更高要求，良好的人才任用正是企业不断前进的源动力。而传统的内部推荐培养方式已经无法满足企业如今旺盛的人才需求。同时，企业优秀的业绩吸引了众多外部职业经理人，渴望到企业中获取更广阔的发展空间。引入专业的外部高端职业经理人正在成为越来越多优秀快消品企业的选择。而优秀的外部人才的加入又可以为本企业带来全新的技术、资源以及理念，进而推动企业的革新与升级。4.3 营销活动控制的改善措施4.3.1 销售目标的控制 销售目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标，中层各部门的目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果，基层工作单位目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素，个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。销售目标实施办法：公司建立了大目标和组织目标之后，第二步骤应设定各事业部门的目标。这类目标通常以各项特定职能目标为对象，阐明该项职能应达成的成果，应作为总公司负责有关职能的高级主管的任务。业务负责人制订目标体系时，应通知各有关单位主管参与，倾听各部门的意见，并责成企划部门提高技术协助及汇总各部门目标，目标体系的建立需要所有管理者的参加。对各级主管人员的业绩评价，应以其对企业完成目标和计划中的贡献和履行职责中的成绩为依据。他们所主管的部门和单位有不同的职能，按其责任和控制范围的大小，这些责任单位分为成本中心、利润中心和投资中心。4.3.2 提高盈利能力 快消品企业提高盈利能力是一个系统、长期、动态、持续的问题。因此不能急功近利，短视浮糙。应有一个系统长远的战略思路和框架，分清轻重缓急，坚定不移并逐步推进。一般而言，首先是抓好市场，正确进行市场定位，灵活制定营销策略。中小企业不能与大企业进行面对面的市场营销竞争，产品从企业进入到消费者手中，营销是一个很重要的环节。大企业往往财大气粗，可以采取多种多样的营销手段来向消费者展示它的产品。从而使消费者认识、了解，最后接受它的产品和服务。而中小企业由于资金等本身实力因素的严重限制，往往无法展开一系列的营销组合。在有限的条件