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摘要：人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。因此，从人为资源的新特点最以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，是本文主要研究的内容。 关键词：中小企业 人力资源管理 问题与对策 一、中小企业人力资源管理存在的问题 1.人才整体素质不高，流失严重 相对大型企业而言，中小企业员工的学历水平普遍较低，从总体上说，员工的平均学历和人均教育事业费支出依次降低。几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校毕业生，工作三年内流失率最高。员工流失严重的企业大都是一些刚起步或经营管理不善的中小企业，以及偏远区县的企业，这类企业实力、竞争力、抗风险能力弱，更需要优秀的科研、管理、营销等专业性人才来改变现状，增强企业的吸引力和凝聚力，但往往难以吸引人才，引进的人才又留不住。企业每年大量引进，又大量流失，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。 2.人才管理模式落后 中小企业虽然数量众多，但规模都比较小，技术力量、资金实力相对较弱，不具有规模经济实力，采用的也多是传统行政性人事管理，这种管理模式有以下几个特点：(1)企业管理人员多采用自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现，只想“控制人”，而不会想到尊重人；只求员工讲奉献，而没有相应的激励措施。(2)强调人的社会性，重视人的理性作用。它注重人的社会联系，强调组织团体、社会群体对于人的管理效能和制约作用。它完全依靠制度，依靠制裁来维持组织的存在和发展。(3)重视领导对人的管理的操作性层面。它所坚持的对于人的识别与管理原则是：人的思想必定要从人的行为中表现出来，因而，只要把人安排到某个比较合适的工作岗位上，管理好人的经济行为以及与生产劳动相关的社会行为，我们所说的“劳动人事”问题也就基本解决了。 3.普遍缺乏人力资源规划 大多数中小企业在制定企业发展战略时，往往会忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。直到人力资源成为企业发展的瓶颈时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。这样做显然对企业的发展极为不利。中小企业的这种做法，客观上使其为员工，特别是知识员工提供的报酬较少，且具有一定的随意性，为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业也比较小，不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。 二、加强中小企业人力资源管理的对策 1.完善培训制度，加强与员工的沟通 针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。 2.完善中小企业人力资源管理模式 中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80财富的20的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20的核心员工创造了企业80的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。 3.把人力资源管理提到战略高度 人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。 三、结束语 目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略，运用先进的人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 以人为本是科学发展观的核心。人力资源是企业最宝贵的资源，对企业经营战略的实施起着保证作用。能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自企业的人力资源。人才流失对策2.1 把握企业自身特点。做好人力资源规划。人力资源规划，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源要求和供给善的分析，对职务编制、人员配置、教育培训，、招聘等进行的职能性计划。人力资源规划，是人力资源管理的一项重要职能人力资源规划实质上不是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供所需人员的管理过程。不同的人力资源规划体现了不同的人事政策，一般来说有两种：一种是仅考虑企业得奖的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到企业的各级工作岗位上；另一种是企业与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保证企业与员工利益相平衡的条件下，使企业拥有与工作任务相称的人力资源。2.2 防止人才流失，稳定关键员工。员工流失原因分析。据调查分析，近年来中小企业员工流失的原因主要有以下几点：一是工作职责设计不合理，负担过重。一些中小企业对各岗位的工作职责设计不科学，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。二是处罚严重，工作压力大。三是员工职业生涯计划难以实现。员工很少有机会在不同岗位上变换，也少有晋升机会。四是职业前景不明朗，内部管理混乱。员工流失管理对策。根据以上对中小企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理论。人本主义思想，在本文提出并付诸实践它强调尊重员工需求，关心员工成长与发展，重视员工的主体性和参与性，反对把员工仅仅看做生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。从前面的分析可以看出，中小企业不重视人本身，是造成员工流失的要本和、原因。二是建立制度约束机制。一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工进行管理和控制。三是内部管理规范化。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它包括两方面内容：一方面是管理者有较高的管理水平，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制；另一方面是在人力资源管理各个环节摒弃经验管理，做到科学管理。四是培养文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共的价值观，它具有较强的凝聚力，对稳定员工起重要作用。稳定关键员工的策略和措施。关键员工通常是指在企业生产、经营和管理中起着不可缺少作用的一些员工。他们可以是中高层管理人员，也可是掌握会科研人员，以及掌握重要销售渠道和客户的一线销售人员，各个企业可以根据自身的特点确定关键员工的范围。关键员工的辞职将对企业造成立即或潜在的中长期影响，有时候对企业来讲是甚至是灾难性。因此，当关键员工提出辞职后，企业应采取有效措施来挽留他们。a.及时补充人员，做好员工招聘。中小企业如何招到企业需要的人才呢？最有效的方法是事先进行职务分析，做好职务选取明书。职务分析是为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述和说明，以便为管理活动提供有关职务方面的信息，而进行的一系列信息收集、分析和综合的人力资源基础性活动。b.着眼长远展，加强内部培训。培训是企业获得高质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大，最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。从社会的角度来看，人类进入一个信息爆炸的时代，学习将成为一个人一生的需要。c.塑料造良好的企业文化。企业文化是企业内成员共同拥有的、用来指导彼此行为的价值观系统。对于中小企业来讲，企业文化的建设是一项十分复杂的工程，不是一时的经验总结或可以靠几个人编写出来的，而是经过长期的实践提炼而成。从目前我国中小企业的现实出发，要想营造自己良好的企业文化，应注意以下几个方面：一是企业文化建设应与社会主义精神文明建设相适应，符合中华民族的传统首先标准，不能脱离我国的客观实际。二是企业文化建设要注意发群众性，吸引广大员工参与。三是提倡团队精神，凝聚人心，共同为惟一的目标而努力。四是采取树立典型，以身作则的方法。六是企业文化建设，需要有组织、有领导。七是营造良好的企业文化，要建立必不可少的激励机制。这种机制包含着物质激励和精神激励，通过激励机制建设企业文化，调动全体员工的积极性、主动性，使企业文化开展得生动活泼、蔚然成风、取得实效。健全用人机制，完善人力资源管理，很多的中小企业管理者认为自己的企业人才缺乏，甚至感叹“矬子里面拔将军”，制约了自己的发展。导致这一现象凸显的原因大致在两方面，其一是这些中小企业的历史原因造成的，大多是依靠业务强人起家，注重于市场的占有与扩张，很少关注所需要人才成长的开发与培养；其二是这些中小企业不懂得怎么进行人力资源管理，根本就没有建立人才开发机制及制定相应的策略与政策。因此，对那些平稳增长或缓慢增长的中小企业来说，完善人力资源管理，健全用人机制，成为迫在眉睫的大事，也是缓解成长瓶颈的良药妙方。健全用人机制既要做扎实基础工作，又要变革管理者的管理思维，尤其是在“评人用人”时既尊重历史，但更要侧重于潜质，即人才的“未来现金流”。健全用人机制既要做扎实基础工作，又要变革管理者的管理思维，尤其是在“评人用人”时既尊重历史，但更要侧重于潜质，即人才的“未来现金流”。通过工作分析，建立职位评价体系以企业的发展战略为导向，以业务流程和管理流程为基础，对所有的业务工作和管理工作进行分析，在保持现有的工作岗位相对基本稳定的前提下对岗位进行整合，并对岗位所体现出来的贡献价值进行比较与评价，建立职位评价体系。猎头.以职位评价为基础找对人用对人把职位评价体系作为人力资源战略性配置的基础，按岗位价值的要求来寻找合适的人员，以满足岗位说明书所要求的素质资力、工作经验、工作技能、知识水平等，也就是说真正实现按岗配人和用人，既要找对人又要避免浪费人才，做到人适其岗、岗尽人才。猎头公司.通过岗位竟聘作为“找对人”的补偿机制前述所说的更多的是企业层面在主导人力资源的管理，为了发挥员工的自主管理的积极性，企业通过岗位竟聘这一方式来作为“找对人”的补偿机制，充分地挖掘和发现人才，让那些不能通过正常渠道竞升的有识之士有充足的机会让企业“找对人”。人力资源猎头.通过轮岗作为“用对人”的补偿机制企业对人才培养是在实践中炼就真金，这是一个过程，为了真正做好适才适岗工作，让每一个岗位都“找对人”，让每一个人都“找对岗”，需要通过轮岗作为“用对人”的补偿机制。通过轮岗一方面让员工找到自我、找到自信，另一方面让有识之士历经磨练，提高自我的知识与技能，进入企业人才建设梯队。总之，轮岗能将“找对人”和“用对人”有机地关联起来。1、人力资源管理观念创新“80/20”法则表明，企业中存在一个特殊群体，他们人数不多，却具有很高的创造价值的能力，能够带来很高的回报，这部分人通常被视为企业的高绩效员工。中小企业资源有限，应把人力资源管理的重点由面向全体员工转向高绩效员工，将用于人力资源投入的80%向高绩效员工倾斜。因此，企业组织结构和劳动力队伍构成应根据市场的变化和企业发展战略的要求，出现若干个层次的变化。例如，在企业内部形成一个核心层，由高层管理人员、部分中层管理人员以及技术创新者等组成。而对于其他工作，则考虑通过建立网络组织或工作外包解决。中小企业应利用这一新的组织形式，在人力资源管理实践中重点面向高绩效员工，以求实现自身竞争优势。2、人才招聘创新中小企业应在对自身企业情况认真分析的基础上，设计一个符合企业特点的人才数据库系统，数据系统分为两部分内容：常规数据库和变动数据库。常规数据库用于企业自身人才的管理，变动数据库用于企业人才招聘的管理。企业通过一些参数设定来定义企业的数据库。而企业的人才招聘创新则在于人才数据库的变动数据库部分，当企业进行人才招聘时，变动数据库通过一些规范化的指标，通过内外招聘的方