培训经理手册.doc

培训经理手册培训员的必备须知十二条 1、你的客户就是学员。在你的宇宙中，学员将取代太阳成为唯一的中心。 2、一个培训员假如不能在他所服务的企业中的某个地位上做出合格的工作，那么他作培训员的能力是令人怀疑的。 3、技术成果无论它是硬的，软的还是其他类型的不过是一种工具。假如你已充分懂得某项技术并了解它对学员产生的影响，那就尽可能地加以使用。假如某项具体技术可使培训变得更好、更有效，那就使用它；但如果不是这样，那就等待更有效的新技术出现。 4、培训员停止培训就意味着退休。 5、好无止境你的职责就是争取好上加好。 6、言行一致在你的指导，管理和训练中都要做到这一点。如果做不到，那就收起你的教鞭和记号笔，改行当政客去吧。 7、要成为一名真正职业化的培训员，就要记住三个R：reading(读)， writing （写）和retrun on investment（投资效益）。 8、在墙上张贴诸如童子军格言和为人准则之类的标语，天天读几遍。 9、经常性地阅读趣闻，观看电影，远足旅游，观察野鸟并采用训练内容的转换原则。培训员要善于把训练情景与广阔的生活背景联系起来，这是使培训课变得活泼趣味的最好方法。 10、你是可能被别人替代的。 11、当别无出路时，向培训协会，你亲爱的妻子，你的精神病医生或向像你一样的培训员求助，你总能得到有关培训工作的职业帮助。 12、并不像全面质量管理那样必须做好每个步骤，这里的十二条中能做到七八条已经很不错了。培训经理的意识与职责 霍华德福尔茨（Howard Folz）是位年轻的大学毕业生，所学专业是管理信息系统，当地一家最大的企业已雇用他，这使他十分得意。上班的第一天，他的上司佩吉罗德曼（Peggy Rodman）便带他参观了办公室和工厂。他们看了所有的设施，企业的餐厅及霍华德自己的工作地点。最后，佩吉说：“很高兴你能加入我们企业，霍华德。午饭后我要交给你第一项任务。这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。过几天我要检查你做的情况。”佩吉离开时，霍华德呆住了。他不知道刚才所做的一切是否就是他接受的惟一的最初培训 你上任时，接受过相关培训吗？有人教导你该怎么做吗？ 一、培训经理的角色与意识 培训的目标是提高业绩，除此之外别无所求。 克雷卡培训捷径（1992） 培训经理的使命 培训经理肩负着促进人力资源开发与增值，使组织及其内部的成员更有效率，促进个人的发展与组织的发展相结合，从而提升公司核心竞争力的光荣使命。 培训经理的角色 培训经理的首要职责是促进学习，是学习顾问与咨询专家； 培训经理是组织文化的积极传播者； 培训经理是培训的设计开发者、组织执行者与管理者； 培训经理是教练，又是伯乐； 培训经理并不一定是培训教师，但却是伟大的传道授业者。 “大多数忙于工作的经理们只顾砍树，以致于没有时间停下来磨锯。”培训经理不仅要努力游说他们“磨锯”，还要提供“使他们的锯磨得更快的工具和方法”。 培训不再是一项自愿参加的活动，而是我们事业生存的基石。 阿拉斯泰瑞莱特 培训经理的职业意识 培训工作要站在培养的高度 培训工作要建立在培养的高度，基于使用的要求与标准来开展，即培训与指导培养衔接，培养与评估选拔结合，形成培训指导评估选拔培训的培养循环，改善单纯培训的局限性，将培训工作有机地与任职资格管理、绩效改进管理以及例行化指导等工作结合起来，同时还要营造有利于人员培养的宣传导向，形成一个全方位、系统化的培训培养体系，促进职业化建设。 培训要立足于组织需求，努力促进个人与组织的共同发展 培训要立足于组织需求，组织需求主要来源于企业的业务发展和组织变革；同时，培训也要关注个人的职业发展，通过组织与个人的双重努力，达到个人与组织共同发展的目的。 培训培养要站在人员成长全流程的角度 人员的成长是分阶段的，按成长阶段进行培训培养，也就是基于角色进行培训培养，各阶段培训培养措施要保持相互衔接，避免重复，因此培训培养一定要基于职业生涯的全流程角度进行全面考虑与规划；要基于人力资源开发和投资的观点，用最适当的组织投入，获得最有效的人员成长。 培训要与业务工作有机地结合，要调动各级干部培训培养的自主性 培训最终目标在于绩效提高，因此培训的重心必然在基层；培训经理关键在于去调动各级干部/梯队开展培训培养工作的自主性；因此，需要将培训工作与实际业务紧密地结合起来，培训始终要立足于基于实践的例行化培养之上。 培训要具有针对性和系统性，应立足于角色进行培训设计 培训要加强针对性与系统性，就必须根据具体角色的要求与特点来设计培训，尤其是培训课程，角色培训最重要的是让培训对象树立正确的角色意识，掌握自身角色的职责、关键行为、绩效目标与工作规范，然后才是掌握工作技能与做事方法。 培训是一种长期投资，不能由于短视而忽视培训工作的重要性 不能将培训看成是企业的一个成本，它是长期投资，效益是长期的，不能因为看不到短期效益而忽视它。工作职责与测评指标 工作职责 负责部门培训系统的规划与建立，包括组织体系、课程体系、IT平台等； 负责培训需求调查、组织课程设计与开发、制订年度/季度培训计划、培训策划、组织培训、培训评估、培训档案录入与维护、课酬申请等； 负责研发体系培训任务的组织与落实； 负责总结汇报本部门培训工作。 测评指标 培训测评指标的确立是为了能规范、引导各部门的培训组织与管理，达到培训规范化、职业化的目的。 部门指标： 测评一个部门的培训活动的水平与质量，可以层层分解 培训满意度： 反映部门内培训效果的程度，反映部门培训质量的高低； 人均培训学时：反映部门内人均接受培训时间； 培训覆盖率：反映培训均衡度，即员工接受的培训学时数是否都围绕在平均值附近； 课程体系建设系统性： 反映部门课程开发的质量及课程完整性。学习的基本概念 受到奖励（支持）的行为很可能再次发生。 为使这种巩固最有效，必须在理想的行为发生后马上实施，并且要明显与该行为相联。 仅仅是重复，但没有巩固，这是一种无效的学习方法。 威胁和惩罚对学习的效果是变化的、不确定的，惩罚可能有碍学习过程。 对取得成就的满足感也是一种奖励，对其他情况来说有最大的转移价值。 外部奖励的价值取决于提供奖励的人。如果提供者非常受人尊敬，则这种奖励价值很大；反之则没什么价值。 学习者在学习领域中的进步，取决于他们达到自身目的需要。 如果能亲自参加学习项目的规划，学习者很可能对学习更热心。 独断专行的领导会使下属对领导者的依赖性增强，并在小组中产生不满情绪。 过于严厉的训练会导致唯唯诺诺、忧虑、畏缩和忍气吞生；更宽松的环境则会产生更大的积极性和创造力。 许多人经历了许多的批评、失败和沮丧，以致于他们的自信心、抱负和价值观都受到损害。 当人们经历了太多的挫折，其行为就会不再统一，缺乏目的性和理性。 那些很少成功且不断失败的人，不易进入学习状态。 人们在