打造冠军团队—销售人员的选拔与培养精要

打造冠军团队 销售人员的选拔与培养 穆珊珊 讲师介绍 穆珊珊 教练式培训专家10年销售一线工作经验8年销售管理工作经验5年销售团队讲师多年工业品营销经验现任江苏东华测试总经理助理国家二级培训师英国C G培训师 课程目标 使学员能够通过本课程的学习掌握销售人员的选用预留的基本方法 使学员能够避免销售人员选拔与培养过程中的一些错误 要解决的问题 你要什么样的人 什么样的人适合你的团队 你所想了解的你都能通过哪些手段了解到 如何留住你的人 你要什么样的人 招聘需求 硬件指标学历 专业 工作经历 语言水平 技术能力 软件指标性格 素质 意愿 能力 基本任职资格 例 销售顾问 基本任职资格1 汽车或相关营销专业专科以上学历2 两年以上汽车销售经验 有商用车销售经验者优先3 车辆驾驶技能熟练 B照优先4 工作细致认真 形象气质佳 有良好的沟通与表达能力5 具有良好的团队合作精神 能承受较大的工作压力 例 分众传媒客户经理 任职资格 学历 专科以上学历专业 市场营销或相关专业所受培训 受过市场营销 合同法 经济法等方面的培训其他条件 五官端正 气质良好 普通话流利 工作经验 两年以上广告销售工作经验 拥有成功合作过的中大型客户资源优先考虑 品德要求 诚信度高 富有激情和活力 在原工作单位有优良的成绩和表现 哪些指标难以衡量 品德要求 诚信度高 富有激情和活力 在原工作单位有优良的成绩和表现 工作细致认真 形象气质佳 有良好的沟通与表达能力具有良好的团队合作精神 能承受较大的工作压力 任职资格标准 胜任力标准 素质 知识 技能 行为标准 工作行为 职业行为 贡献标准 工作成果 解决问题 知识贡献 请写出您的团队成员的基本任职资格 理想状态的销售人员 积极主动的工作 态度扎实的产品知识及灵活的销售技巧 技能一流且稳定的销售业绩 业绩家庭和谐度高 家庭好学 肯学 会学 学习身体健康 爱好广泛情绪稳定且持久 职业素质模型 素质包括先天素质和后天素质 先天素质是通过父母遗传因素而获得的素质 主要包括感觉器官 神经系统和身体其他方面的一些生理特点 后天素质是通过环境影响和教育而获得的 因此 可以说 素质是在人的先天生理基础上 受后天的教育训练和社会环境的影响 通过自身的认识和社会实践逐步养成的比较稳定的身心发展的基本品质 素质首先是教化的结果 素质是自身努力的结果 素质是一种比较稳定的身心发展的基本品质 这种品质一旦形成 就比较相对稳定 影响和制约职业素质的因素很多 主要包括 受教育程度 实践经验 社会环境 工作经历以及自身的一些基本情况 如身体状况等 一般说来 劳动者能否顺利就业并取得成就 在很大程度上取决于本人的职业素质 职业素质越高的人 获得成功的机会就越多 职业素质是人才选用的第一标准 职业素质是职场致胜 事业成功的第一法宝 销售人员通用素质 身体素质心理素质职业素质道德素质 身体素质的评测方法 观察法 脸色 精神面貌 小动作问卷法 一些简单的健康问题健康体检 心理素质的评测方法 从心理学角度讲 心理素质包括情感 信心 意志力 和韧性等等 做心理测评一定要结合被测者的家庭背景 成长环境 个人经历甚至感情生活情况 职业素质的评测方法 职业素质根据不同的职业所要求的重点也不尽相同 销售人员主要偏重以下几个方面 沟通与倾听技巧谈判技巧营销技巧学习力 心理测评法 通过一些通用的心理测试题目了解被测者 人格投影法 利用简单的图画测评被测者 提问法 可以测量耐压能力 自信心 销售热情等 心理素质的评测方法 沟通与倾听 在面试过程中不随意打断别人讲话在面试过程中沟通顺畅 有反馈在面试过程中介绍经历 表达观点思路清楚 流利 顺畅能够提出自己感兴趣的问题 谈判技巧与营销技巧 利用现场模拟 角色扮演 的方式来进行测评 1 给出一个您公司的销售案例2 让应聘者准备3分钟的时间 然后现场模拟3 应聘者自评 道德素质 在面试过程中很难评测一个人的道德关 但是可以从一些细节上询问一些问题 每天的工作日程安排 销售费用的申请与使用 是否守时 是否看重承诺 学习力 平时的爱好 是否对自己的现状满意 有没有改善措施 销售是否需要掌握很深的技术理论知识 你的团队中是什么样的人在做销售 显示状态中的销售人员 不推不动 甚至推都不动产品不熟悉 销售无技巧业绩平平甚至亏本后方不稳定对新的知识没有兴趣 学习意愿低亚健康情绪起伏很大 不稳重 为什么有些人会成功 行动力强做事目标明确执着 目标单一态度积极对失败有不同的解释沟通能力超强学习意愿和学习能力强情绪稳定有生活目的时间安排合理 如何深度面试 结构化面试反复练习心理测试 结构化面试 结构化面试简介 结构化面试 也称标准化面试 是相对于传统的经验型面试而言的 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式 结构化面试特征 根据工作分析的结构设计面试问题 向所有的应聘者提出同一类型的问题 采用系统化的评分程序 结构化面试技巧 面试中尽量不要假设场景 而是要让应聘者讲述之前工作当中发生过的事情 追问 对于一个方面的测评 需要一个连续的发问过程 面试官为多个人时应有适当的分工 另类面试技巧 面相手相笔迹研究心理测量 如何留住人 管理者的任务是 团队中都有什么人 团队中的四类人 兴奋型 情绪化 乐观 活跃 理智型 理智 稳定 保守 服务型 以人为导向 技术型 以事为导向 兴奋型 销售优势 比较容易与人相处 容易让人产生好感 点子多 活跃 常常有激情 需要改善 稳定性差 持久性差 费用控制差 好幻想 好吹嘘 理智型 销售优势 分析能力强 制度执行好 持久性较好 有组织意识与能力 需要改善 过于保守 创新意识不佳 可能给人比较呆板的感觉 沟通技巧可能欠缺 服务型 销售优势 服务意识强 以客户为导向 沟通技巧较好 细致 需要改善 老好人 在细节处耗费精力过多 整体感觉欠缺 忽视制度 技术型 销售优势 技术扎实 分析能力强 费用控制好 给人感觉比较踏实 目标意识强 需要改善 过于重视技术而忽视人际沟通 技术万能论 服务意识可能欠缺 帮助团队成员取得成功 帮助团队成员取得成功 身体层面的发展 头脑层面的发展 精神层面的发展 身体层面 开展适当的体育活动推广健康的生活方式关心进展 头脑层面 开展培训鼓励学习持续教练 精神方面 适当的压力水平积极的生活态度持续的激情 帮助团队成功 横向的发展 纵向的发展 三维发展 横向发展 足够的人手足够的空间足够的业绩 纵向发展 团队的集体素质提升团队的地位提升业绩提升 三维发展 团队的持久性人员的持久性业绩的持久性 销售人员的选拔 选择最合适的人而不是最好的人选择最想干的人而不是最能干的人选择最能行动的人而不是最能说的人 什么样的人是最合适的 不同的团队需要不同的人团队的不同时期需要不同的人不同的团队管理者需要不同的人 什么样的人是最合适的 团队中优秀销售人员的共性建立基本素质模型不知道最适合的时候至少要知道什么样的人是不适合的 如何判断谁是最想干的 想干的标准是什么 每个人的追求目标不同有钱能使鬼推磨有需求能使磨推鬼 如何测量行动力 过去行为描述懒惰是一种生活习惯 会在不经意中流露出来过于善于思考的人往往行动力欠缺冲动不等于行动 销售人员的培养 四个问题SWOT分析人形培养途径 四个问题 能做些什么 做的最好的是什么 最想做的是什么 还差什么 SWOT分析 机会与威胁分析 OT 优势与劣势分析 SW 构建培养计划 人形培养途径 新人 培养外在 人形培养途径 新人 培养外在 3 5年的 培养内在 人形培养途径 新人 培养外在 3 5年的 培养内在 5年以上的 培养心智 人形培养途径 新人 培养外在 3 5年的 培养内在 5年以上的 培养心智 有管理潜质的 培养思维方式 激励的重要性与必要性 A 激励的概念 激励的概念 动机需要行为 激励员工动机就是要设法使他们看到需要与组织目标之间的关系 使他们处于这样一种紧张状态 他们在这种压力下所付出的努力不仅满足个人需要 同时也通过完成一定工作绩效而实现组织目标 激励的重要性与必要性 A 激励的概念B 激励的心理学理论 马斯洛需求金字塔 激励的心理学理论 马斯洛需求金字塔 生理需求 安全需求 归属和爱的需求 尊严需求 自我实现 激励的重要性与必要性 A 激励的概念B 激励的心理学理论 马斯洛需求金字塔C 激励的重要性与必要性 激励的重要性与必要性 激励的重要性与必要性 A 激励的概念B 激励的心理学理论 马斯洛需求金字塔C 激励的重要性与必要性D 激励的效果 激励的效果 激励的相关技巧 即使是再小的成就也一定要赞许不分青红皂白会产生反效果在责备部属之前一定得给他辩白的机会千万别 话中带刺 一律平等 不是真平等 激励的相关技巧 身为上司绝对不可以暗地说人坏话要发牢骚也要让大家喝酒再值得信赖的部下也不可忘记 适当的距离 不要期待部属的 回报 激励的误区 以钱为本式的激励 重才轻德式的激励 请问您能猜出这是谁吗 精明能干 敏捷异常 善于临机应变 文化水平也相当高 记忆力特别好 还精通满文汉文 会蒙文和藏文 有处理政务的一定能力 和绅 墨守成规式的激励 一成不变的激励制度固定的激励模式 大锅饭式的激励 做多做少一个样做好做坏一个样做与不做一个样 以职行赏式的激励 论资排辈将升职作为激励的固定手段 不授权式的激励 授权 信任 不授权 不信任 过高期望式的激励 比能力所及稍高的预期无法抵达的目标 过高期望 激励的运用 积极强化 鼓励的话语 小动作塑造行为 持续强化 固定比例强化 固定间隔强化 随机强化负面强化 削弱与惩罚 为什么要做绩效考核 绩效考核 主要指标考核方法绩效改善 销售人员最应该考核什么 主要指标 业绩指标销售额回款发货销售机会知识 专业知识 销售知识 学习力 态度诚信 考核方法 财务数据系统数据 报告数据 360度评议考试 笔试 口试 绩效改善 绩效面谈制定改善计划持续跟进 如何使员工认为绩效考评是公正的 1 经常对员工的工作绩效做出评价 2 确信你对员工的工作绩效非常熟悉 3 确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的 4 当你为员工制定绩效改善计划时 应当吸收他们一同来参加 如何批评员工 1 当你需要对员工提出批评时 要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观 2 批评应当在私下里进行 而且应当具有建设性 表扬应当众进行为宜 3 可以向员工提出一些关键性的事件 并向他们提供一些关于如何做的建议 4 永远不要说一个人 总是 错的 因为不会有人永远都是对的或者永远都是错的 5 从你这方面来说 批评应当尽量客观 不要搀杂进任何个人的武断和偏见 如何确保面谈会促进工作绩效的改善 通常改善绩效的诀窍是 与被考评者一起解决所有与工作有关的问题 与他们一起确定可以衡量的绩效目标以及达到这些目标的标准 时间表或者行动计划 为了确保面谈对工作绩效的改善起到应有的作用 你应当解决所有与员工有关的问题 确定改善工作绩效的目标并制定达到这一目标的时间表 鼓励员工多讲话的技巧 将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来 不要自己喋喋不休 不要使用限制性的问话 不要主观武断 不要随便提建议 不要直呼其名的指责 嘲笑 讽刺谈话对象等 适当地保持沉默 提一些开放性的问题 根据员工所存在的问题提问题 提出一些命令性的问题 运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受 协助员工做培训发展需求分析协助制定发展计划了解培训内容为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 培训与发展 经理的责任 绩效面谈是一个沟通的过程 团队概述 现实中常常出现的情况 说起来 团队重要 做起来 都是自己重要 说起来 都想建设团队 做起来 都是别人的不是 各吹各的号 各唱各的调 名为一个团队 实为一盘散沙 团队概述 自以为是 各自为政 就自己行 别人都不行 你看不上我 我看不上你 怎么会有团队 团队概述 有一种说法这样讲 欧美人打桥牌 打的是协同配合 日本人下围棋 想的是整体布局 中国人搓麻将 摆的是各自为阵 顶住上家卡死下家看住对家你就是大赢家 狼 狼 的联想 狼图腾 狼2 30 探索发现狼04 30 让我们来看看狼群的繁衍生息 请注意 狼的团队组成 分工 发展 团队的由来及发展 团队的原始组成 古人狩猎团队的发展 部落团队的复杂化 国家现代团队 你知道的有什么样的团队组成 你参与过的团队 团队的基本类型 流程型团队 棒球团队中每个成员都有固定位置 不能互换 不能离岗 项目型团队 篮球 足球团队中的每个成员的功能位置相对固定 但不绝对 可互换 合作型团队 乒乓球互为彼此 紧密合作 团队的基本类型 紧密型团队 团队目标明确 有核心人物 团结 工作上的 松散型团队团队目标不明确 无核心人物 各自为政 旅游团 长期团队 研发 销售临时团队 项目 春晚 团队建设的原则及方法 团队的基本构成要素团队建设的原则团队建设的方法 团队的基本构成要素 目标Purpose人People团队的定位Place权限Power计划Plan 目标 Purpose 团队应该有一个既定的目标 为团队成员导航 知道要向何处去 没有目标这个团队就没有存在的价值 人 People 人是构成团队最核心的力量 2个 包含2个 以上的人就可以构成团队 目标是通过人员具体实现的 所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分 团队的定位 Place 团队的定位包含两层意思 团队的定位 团队在企业中处于什么位置 由谁选择和决定团队的成员 团队最终应对谁负责 团队采取什么方式激励下属 个体的定位 作为成员在团队中扮演什么角色 是订计划还是具体实施或评估 权限 Power 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关 一般来说 团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小 在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中 计划 Plan 计划的两层面含义 1 目标最终的实现 需要一系列具体的行动方 可以把计划理解成目标的具体工作的程序 2 提前按计划进行可以保证团队的顺利进度 只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标 从而最终实现目标 团队建设的原则 沟通制度游戏规则尊重独立思考和学习 沟通好的倾听 是关注对方表达的含义 而不是对方表达的方式 争论的焦点在于观点的内容 而不是对方如何的用词 坚持的原则重在观点的意义 而不是自己的面子 甚至变成教导对方如何使用中文 上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴 两个耳朵 制定游戏规则团队是集体 当然应该有游戏规则 这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现 团队的利益要高于个体的利益 这点也是很不容易让人接受的一点 尊重尊重是一种认可 尊重包括批评和自我批评 中国是个喜欢偶像的国度 没有偶像 都要创造出偶像 不让自己的感觉蒙蔽你的双眼 尊重和偶像的建立是无缘的 团队需要尊重 不需要偶像 独立思考和学习团队提供了很多机会给每个个体 保持独立思考和学习是非常重要的 一个有效的团队 至少包含着这样一个元素 个体和团队共同成长 共同分享 团队建设的方法 无论是西方大型企业 还是我国的中小型企业 无一例外都在强调团队意识 但是 能否真正建立起团队精神 却是困惑众多管理者的问题 如何构建一个高效团队 要通过以下五步才能完成 第一步 合理的数量 在目前的经济条件下 不可能建立一个拥有众多员工的高效团队 而团队的合适成员应在30人以下 因而 以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法 第一步 合理的数量 第二步 能力互补 一个团队 他们之间是紧密合作的关系 与传统组织相比 它不但强调信息共享 也强调集体的效绩 因而 他们之间的技能应该是互补的 在组建团队的过程中 英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补 年龄和经验互补 甚至性格和行为方式也要互补 成员关系 决定团队的整体效能发挥优势 取长补短 1 1 2相安无事 彬彬有礼 1 1 2貌合神离 问题成堆 0 1 1 2双方斗气 躺倒不干 1 1 0矛盾激化 互相拆台 1 1 0 第一步 合理的数量 第二步 能力互补 第三步 责任明确 与传统的组织不同 团队的责任不仅强调个人责任 更强调集体责任 团队有总的责任 也有明确的分工 每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作 还需要担当对团队成员的责任和集体的责任 如果团队的目标没有达到 每个团队成员所担当的责任基本是相等的 第一步 合理的数量 第二步 能力互补 第三步 责任明确 第四步 目标明晰 团队应该有清晰的目标 这个目标即使团队存在的理由 每个团队成员 都需要对这一团队目标做出承诺 这个目标应该是非常具体的目标 这个目标不但要规定出具体的任务 也需要规定出完成任务的具体时间 它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中 第一步 合理的数量 第二步 能力互补 第三步 责任明确 第四步 目标明晰 第五步 淡化领导 传统的领导最害怕和谐 因而他也许会在祥和的时候制造矛盾 但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系 它更强调指导 而非领导 在团队中 不宜设置一些诸如行政类的管理机构 而应该让最有能力的人担当管理的角色 这个管理者应该建立自我指挥的工作团队 保持团队对目标的忠诚 对团队技术保持警觉 对外部保持警觉 善于沟通外部的关系 团队管理的基本方法 团队管理的四种类型团队管理的基本方法 团队管理的四种类型 参与式 指示式 授权式 教练式 团队管理的四种类型 参与式 教练式 指示式 授权式 管理的基本方法 领导的方法 第一 以身作则第二 加强培训第三 作风严谨第四 人性化的管理第五 目标认同第六 幕后总指挥第七 协调好上层关系 第一 以身作则要成为一个优秀团队的管理者 自己在各方面一定要做得最好 是团队的榜样 把自己优良的工作作风带到团队中 影响到每一位团队中的成员 要有海阔天空的胸襟 用真诚去打动每一位成员 第二 要在团队中建立好培训工作把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中 传授给团