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第五章施工项目进度管理 第一节施工项目进度计划 一 施工进度计划及其类型施工进度计划是规定各项工程的施工顺序和开竣工时间以及相互衔接关系的计划 是在确定工程施工项目目标工期基础上 根据相应完成的工程量 对各项施工过程的施工顺序 起止时间和相互衔接关系所作的统筹安排 一 按计划时间划分 二 按计划表达形式划分 三 按计划对象划分 二 施工项目进度计划的编制 一 施工目标工期的确定 二 施工项目进度计划编制依据 三 施工项目进度计划编制的基本要求 四 施工项目进度计划的编制方法 1 甘特图又称条线图或横道图 2 网络图由箭线和节点组成的网状结构图 横道式施工进度表 1 甘特图 2 网络图法 一 概述网络计划有广泛的适用性 除极少数情况外 它是最理想的工期计划方法和工期控制方法 有如下特点 1 网路所表达的不仅仅是项目的工期计划 而且它实质上表示了项目活动的流程图2 通过网络分析 能够给人们提供丰富的信息3 可以十分方便地进行工期和资源的优化4 给各层管理者以十分清晰的关键线路的概念 由于网络计划方法有普遍的适应性 特别对复杂的大型项目更显示出它的优越性 需要计算机作为分析工具 二 几种常用的网络的形式网络最常见的表达方式 一 双代号网络1 基本形式它以箭杆作为工程活动 箭杆两端用编上号码的圆圈连接 杆上表示工作名称 杆下表示持续时间 双代号网络只能表示两个活动之间结束和开始的关系 当网络中工程活动的逻辑关系比较复杂时 常常用到虚箭杆 它无持续时间 不耗用资源 仅表达活动之间的逻辑关系 有时又被称为零杆 常见的多个活动之间的逻辑关系表达形式为 1 B活动的紧前活动为A 即A活动结束 B活动开始 2 B C活动的紧前活动都是A 即A活动结束 B C活动开始 3 C活动的紧前活动是A和B D活动的紧前活动也是A B 2 双代号网络的绘制方法在双代号网络的绘制过程中有效且灵活的使用虚箭杆是十分重要的 一般先按照某个活动的紧前活动关系多加虚箭杆 以防出错 待所有的活动画完都再进行图形整理 将多余的虚箭杆去除 通常当一个工程活动的紧前或紧后仅有一根虚箭杆时 该虚箭杆就可以删除 3 双代号网络的绘制要求 1 只允许有一个首节点 一个尾节点 2 不允许出现环路 3 不能有相同编号的节点 也不能出现两根箭杆有相同的首节点和尾节点 4 不能出现错画 漏画 二 单代号搭接网络1 基本形式单代号搭接网络可直接利用项目系统分析结果得到 它以工程活动为节点 以带箭头的箭杆表示逻辑关系 单代号搭接网络的绘制比较简单 按照逻辑关系将工程活动之间用箭杆连接 2 单代号搭接网络的基本要求 1 不能有相同编号的节点 2 不能出现违反逻辑的表示 3 不允许有多个首节点 多个尾节点3 单代号网络的优点 1 有较强的逻辑表达能力 2 其表达与人们的思维方式一致 易于被人们接受 3 绘制方法简单 4 理解了单代号搭接网络 掌握了它的算法 则很自然就理解了双代号网络 同时掌握了它的算法三 不同工期计划表达方式的比较不同的工期计划表达方式是可以互换的 1 网络图的绘制要求 1 必须按照已定的逻辑关系绘图 逻辑关系表 网络图 2 严禁出现循环回路 3 严禁出现双向箭头和无箭头连线 4 严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线 五 施工进度计划的编制程序1 施工总进度计划的编制程序2 单位工程进度计划的编制程序 第二节施工项目进度控制 一 影响施工项目进度的因素二 施工进度计划控制程序 一 进度事前控制内容 二 进度事中控制内容 三 进度事后控制内容三 进度计划的实施四 工程项目进度计划的检查 调整与控制 项目经理应进行工程项目进度计划的审核 其主要内容包括 进度安排是否符合施工合同确定的建设项目总目标和分目标的要求 是否符合其开工 竣工日期的规定 施工进度计划中的内容是否有遗漏 分期施工是否满足分批交工的需要和配套交工的要求 施工顺序安排是否符合施工程序的要求 三工程项目进度计划的实施 5 3 1工程项目进度计划的审核 资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现 供应是否均衡 分包人供应的资源是否满足进度要求 施工图设计的进度是否满足施工进度计划要求 总分包之间的进度计划是否相协调 专业分工与计划的衔接是否明确 合理 对实施进度计划的风险是否分析清楚 是否有相应的对策 各项保证进度计划实现的措施设计得是否周到 可行 有效 1 检查各层次的计划 形成严密的计划保证系统工程项目的所有施工进度计划 施工总进度计划 单位工程施工进度计划 分部 项 工程施工进度计划 都是围绕一个总任务而编制的 它们之间的关系是高层次计划为低层次计划提供依据 低层次计划是高层次计划的具体化 在对其贯彻执行时 应当首先检查各层次计划是否协调一致 计划目标是否层层分解 互相衔接 组成一个计划实施的保证体系 以施工任务书的方式下达到施工队 保证施工进度计划的实施 5 3 2工程项目进度计划的贯彻 2 利用施工任务书层层明确责任项目经理 作业队和作业班组之间分别签订责任状 按计划目标明确规定工期 承担的经济责任 权限和利益 用施工任务书将作业任务下达到施工班组 明确具体施工任务 技术措施 质量要求等内容 使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务 3 进行计划的交底 促进计划的全面 彻底实施施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动 要使有关人员都明确各项计划的目标 任务 实施方案和措施 使管理层和作业层协调一致 将计划变成全体员工的自觉行动 在计划实施前可以根据计划的范围进行计划交底工作 以使计划得到全面 彻底的实施 1 编制月 旬 作业计划为了实施施工进度计划 将规定的任务结合现场施工条件 如施工场地的情况 劳动力与机械等资源条件和施工的实际进度 在施工开始前和施工过程中不断地编制本月 旬 作业计划 这是使施工计划更具体 更实际和更可行的重要环节 在月 旬 计划中要明确 本月 旬 应完成的任务 所需要的各种资源量 提高劳动生产率和节约措施等 5 3 3工程项目进度计划的实施 2 签发施工任务书编制好月 旬 作业计划后 将每项具体任务通过签发施工任务书的方式下达到班组落实 实施 施工任务书是向班组下达任务 实行责任承包 全面管理的原始记录和综合性文件 是计划和实施的纽带 施工任务书由施工员按班组编制并下达 在实施过程中要做好记录 任务完成后回收 作为原始记录和业务核算资料 施工任务书包括施工任务单 限额领料单和考勤表 施工任务单包括分项工程施工任务 工程量 劳动量 开工日期 完工日期 工艺 质量和安全要求 限额领料单是根据施工任务单编制的控制班组领用材料的依据 应具体列明材料名称 规格 型号 单位和数量 领用记录 退料记录等 3 做好施工进度记录 填好施工进度统计表在计划任务完成的过程中 各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录 及时记载计划中的每项工作开始日期 每日完成数量和完成日期 记录施工现场发生的各种情况 干扰因素的排除情况 跟踪做好形象进度 工程量 总产值 耗用的人工 材料和机械台班等的数量统计与分析 为施工项目进度检查和控制分析提供反馈信息 因此 要求实事求是地记载 并填好上报统计报表 4 做好施工中的调度工作调度工作内容主要有 监督作业计划的实施 调整 协调各方面的进度关系 监督检查施工准备工作 督促资源供应单位按计划供应劳动力 施工机具 运输车辆 材料构配件等 并对临时出现的问题采取调配措施 按施工平面图管理施工现场 结合实际情况进行必要的调整 保证文明施工 了解气候 水 电 气的情况 采取相应的防范和保证措施 及时发现和处理施工中各种事故和意外事件 调节各薄弱环节 定期 及时地召开现场调度会议 贯彻施工项目主管人员的决策 发布调度令 5 4 1 1跟踪检查工程实际进度跟踪检查工程实际进度是项目进度控制的关键措施 其目的是收集实际施工进度的有关数据 跟踪检查的时间和收集数据的质量 直接影响控制工作的质量和效果 一般检查的时间间隔与工程项目的类型 规模 施工条件和对进度执行要求程度有关 通常可以确定每月 半月 旬或周进行一次 若施工中遇到天气恶劣 资源供应不及时等不利因素的严重影响 检查的时间间隔可临时缩短 次数应增加 甚至可以每日进行检查 或派人员驻现场督阵 四 工程项目进度计划的检查 调整与控制 5 4 1进度计划的检查 检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会 根据不同需要 检查的内容包括 1 检查期内实际完成和累计完成工程量 2 实际参加施工的劳动力 机械数量和生产效率 3 窝工人数 窝工机械台班数及其原因分析 4 进度管理情况 5 进度偏差情况 6 影响进度的特殊原因及分析 5 4 1 2整理 统计跟踪检查的数据收集到的工程项目实际进度数据 要进行必要的整理 按计划控制的工作项目进行统计 形成与计划进度具有可比性的数据 相同的量纲和形象进度 一般可以按实物工程量 工作量和劳动消耗量及累计百分比整理和统计实际检查的数据 以便与相应的计划完成量相对比 5 4 1 3对比实际进度与计划进度将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后 用工程项目实际进度与计划进度的比较方法进行比较 通常用的比较方法有横道图比较法 S形曲线比较法 香蕉 形曲线比较法 前锋线比较法和列表比较法等 通过比较得出实际进度与计划进度一致 超前 拖后三种情况 5 4 1 4工程项目进度检查结果的处理按照检查报告制度的规定 将工程项目进度检查的结果形成进度控制报告并向有关主管人员和部门汇报 进度控制报告是把检查比较的结果 有关施工进度现状和发展趋势提供给项目经理及各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告 进度控制报告是根据报告的对象不同 确定不同的编制范围和内容而分别编写的 一般分为项目概要级进度控制报告 项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告 项目概要级的进度报告是报给项目经理 企业经理或业务部门及建设单位或业主的 它是以整个工程项目为对象说明进度计划执行情况的报告 项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业业务部门的 它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告 业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点问题为对象编写的报告 供项目管理者及各业务部门为其采取应急措施而使用的 进度报告由计划负责人或进度管理人员与其他项目管理人员协作编写 报告时间一般与进度检查时间相协调 也可按月 旬 周等间隔时间进行编写上报 通过检查 向企业提供月度进度报告的内容主要包括 1 项目实施概况 管理概况 进度概要的总说明 2 项目施工进度 形象进度及简要说明 3 施工图纸提供进度 材料 物资 构配件供应进度 劳务记录及预测 日历计划 4 对建设单位 业主和施工者的工程变更指令 价格调整 索赔及工程款收支情况 5 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析 解决问题的措施 计划调整意见等 5 4 3 1工程项目进度偏差的原因分析 1 工期及相关计划的失误 计划时遗漏部分必需的功能或工作 计划值 例如计划工作量 持续时间 不足 相关的实际工作量增加 资源或能力不足 例如计划时没考虑到资源的限制或缺乏 没有考虑如何完成工作 出现了计划中未能考虑到的风险或状况 未能使工程实施达到预定的效率 在现代工程中 上级 业主 投资者 企业主管 常常在一开始就提出很紧迫的工期要求 使承包商或其他设计人 供应商的工期太紧 而且许多业主为了缩短工期 常常压缩承包商的做标期 前期准备的时间 5 4 3工程项目进度计划的调整 2 工程条件的变化 工作量的变化 外界 如政府 上层系统 对项目新的要求或限制 设计标准的提高等可能造成项目资源的缺乏 使得工程无法及时完成 环境条件的变化 发生不可抗力事件 3 管理过程中的失误 计划部门与实施者之间 总分包商之间 业主与承包商之间缺少沟通 工程实施者缺乏工期意识 例如管理者拖延了图纸的供应和批准 任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实 拖延了工程活动 项目参加单位对各个活动 各专业工程和供应 之间的逻辑关系 活动链 没有清楚地了解 下达任务时也没有作详细的解释 同时对活动的必要的前提条件准备不足 各单位之间缺少协调和信息沟通 许多工作脱节 资源供应出现问题 由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延 例如设计单位拖延设计 运输不及时 上级机关拖延批准手续 质量检查拖延 业主不果断处理问题等 承包商没有集中力量施工 材料供应拖延 资金缺乏 工期控制不紧 这可能是由于承包商同期工程太多 力量不足造成的 业主没有集中资金的供应 拖欠工程款 或业主的材料 设备供应不及时 4 其他原因例如 由于采取其他调整措施造成工期的拖延 如设计的变更 质量问题的返工 实施方案的修改等 5 4 3 2分析进度偏差的影响通过进度比较方法 如果判断出现进度偏差时 应当分析偏差对后续工作和对总工期的影响 进度控制人员由此可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小 以便确定采取调整措施 获得符合实际进度情况和计划目标的新进度计划 若出现偏差的工作为关键工作 则无论偏差大小 都对后续工作及总工期产生影响 必须采取相应的调整措施 若出现偏差的工作不为关键工作 需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系 确定对后续工作和总工期的影响程度 分析进度偏差是否大于总时差 若工作的进度偏差大于该工作的总时差 说明此偏差必将影响后续工作和总工期 必须采取相应的调整措施 若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差 说明此偏差对总工期无影响 但它对后续工作的影响程度需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定 分析进度偏差是否大于自由时差 若工作的进度偏差大于该工作的自由时差 说明此偏差对后续工作产生影响 应该如何调整 应根据后续工作允许影响的程度而定 若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差 则说明此偏差对后续工作无影响 原进度计划可以不做调整 5 4 3 3工程项目进度计划的调整方法 1 增加资源投入通过增加资源投入 缩短某些工作的持续时间 使工程进度加快 并保证实现计划工期 这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作 同时这些工作又是可压缩持续时间的工作 它会带来如下问题 造成费用的增加 如增加人员的调遣费用 周转材料一次性费 设备的进出场费 由于增加资源造成资源使用效率的降低 加剧资源供应的困难 2 改变某些工作间的逻辑关系在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下 可改变逻辑关系 达到缩短工期的目的 例如 可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的 以及分成几个施工段进行流水施工的等 都可以达到缩短工期的目的 这可能产生如下问题 工作逻辑上的矛盾性 资源的限制 平行施工要增加资源的投入强度 工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题 3 资源供应的调整如果资源供应发生异常 应采用资源优化方法对计划进行调整 或采取应急措施 使其对工期影响最小 4 增减工作范围它包括增减工作量或增减一些工作包 或分项工程 在增减工作内容以后 应重新计算时间参数 分析对原网络计划的影响 当对工期有影响时 应采取调整措施 保证计划工期不变 这可能产生如下影响 损害工程的完整性 经济性 安全性 运行效率 或提高项目运行费用 必须经过上层管理者 如投资者 业主的批准 5 提高劳动生产率改善工 器具以提高劳动效率 通过辅助措施和合理的工作过程 提高劳动生产率 要注意如下问题 加强培训 且应尽可能地提前 注意工人级别与工人技能的协调 工作中的激励机制 如奖金 小组精神发扬 个人负责制等 改善工作环境及项目的公用设施 项目小组时间上和空间上合理地组合与搭接 多沟通 避