走出企业绩效考核三个误区.doc

走出企业绩效考核三个误区 绩效考核指标体系过分晦涩烦琐、考核内容与企业战略脱节和过于看重“结果”，正在成为影响企业绩效考核的关键因素【核心提示】 绩效考核是企业经营管理工作中一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项管理目标所必需的一种管理行为。然而，很多实施绩效考核的企业绩效提升并不明显，甚至引发管理紊乱等现象。绩效指标体系过分晦涩烦琐、考核内容与企业战略脱节和过于看重“结果”等问题，使得企业绩效管理体系像一件破衣服，到处都是洞。实际上，企业绩效考核是浮在海面的冰山，而影响绩效考核的诸多因素则隐藏在海面之下，因此，要想从根本上提升企业绩效，需要认真分析，找出影响绩效考核的真正原因。误区之一：绩效考核指标晦涩烦琐【案例】 英国石油勘探商Cairn能源公司有着一套看似完美的绩效考核指标体系，公司董事长约翰汤普逊对此津津乐道：“看我们公司的绩效指标体系多么完善，它涵盖所有员工方方面面！”但公司人力资源部主管大卫伯顿却不这样认为，因为他清楚公司绩效考核指标极其烦琐，每一项指标后面还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成A任务收入=PQG。其中，P是部门业绩考核系数，Q是个人业绩考核系数，G是岗位工资。公式虽然简单，不过操作难度非常大。伯顿在晦涩难懂的绩效指标前坐了很久，终于按捺不住，他找到汤普逊，忧心忡忡地说：“对不起，董事长，我想应该改革我们的绩效指标了，因为它实在太复杂！”【分析】 目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节。但是这么做往往背离设计者初衷过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加人力资源部门的工作量。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，将计算考核指标分值工作人员压得难以喘息，也不利于甚至妨碍员工正确理解工作和绩效考核。所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又如何将指标转化为自己的行动呢？为了避免这种现象，企业在制定考核指标时，数量最好控制在24个。这样一方面避免因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他因素，另一方面，也避免晦涩烦琐的指标给员工带来无所适从感。误区之二：考核指标与企业战略脱节【案例】 谢费恩设备公司是英国一家石油设备制造商，几年来，该公司一直打创新牌。在公司，随处可见“创新是企业活力源泉”等类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本，销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在其考核中占一席之地，财务部门指标中，保证资金安全成了主要考核指标。这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成“鸡犬不宁”的闹剧：研发部门埋怨生产部门只关心成本而耽误新产品试制，生产部门则因销售部门迟迟不反映产品销售信息而耿耿于怀，而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，公司战略成为无人问津的标语。如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成得都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一份不合格的答卷。可是，错的不是他们，而是企业考核指标与战略南辕北辙，将其引向歧路。【分析】 为什么会造成绩效指标与战略脱节呢？除了战略空洞外，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断行事，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据环境和战略变化，随时调整指标。当今社会日新月异，多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁的变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要基于过时的经验和习惯行事。误区之三：绩效指标过于看重“结果”【案例】 美国马锐化工设备公司所属的机械密封部门，专门负责为化工企业进行机械密封修复工作。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须修复3个密封，每修复1个密封的工资标准是4美元，超过3个以上的多余部分，按照原来工作标准的150%计付。这种指标设计，极大地激励了员工的工作热情，他们不断加快修复速度，完全忽视修复质量。于是该公司改变绩效考核办法，在原来的绩效考核基础上，增加一个过程指标修复质量合格率必须达到100%，否则所有修复的密封（包括额定指标）都将按照原有标准的60%计付，而且扣除质量合格奖金。这样一来，这些工人不得不摒弃浮躁作风，踏实工作，在保证质量前提下追求速度和数量。【分析】 在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的平衡，单靠一种是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标可以为员工提供一种预测能力，告诉员工比